企業(yè)如何有效實施人力資源管理平衡計分卡

平衡計分卡是目前全球公認的最先進，最具影響力的管理工具，用其創(chuàng)始人卡普蘭和諾頓的話來說，“平衡計分卡是一種績效管理的工具。它將企業(yè)戰(zhàn)略目標逐層分解轉(zhuǎn)化為各種具體的相互平衡的績效考核指標體系，并對這些指標的實現(xiàn)狀況進行不同時段的考核，從而為企業(yè)戰(zhàn)略目標的完成建立起可靠的執(zhí)行基礎”。平衡計分卡在組織理念和實施的鴻溝之間搭起了一座橋梁，有效地將企業(yè)制定的戰(zhàn)略轉(zhuǎn)化為商業(yè)效益，能夠多角度地為企業(yè)提供信息，綜合反映企業(yè)的業(yè)績，幫助企業(yè)實現(xiàn)長遠的目標。

人力資源管理平衡計分卡的實施有助于從人力資源管理角度推動公司整體業(yè)績的提高，把人力資源管理提升到戰(zhàn)略層面。

企業(yè)人力資源管理現(xiàn)狀

專家研究結(jié)果顯示，有60%的公司財務預算工作沒有和公司戰(zhàn)略有聯(lián)系，有70%的公司中層管理人員的獎勵方案沒有與公司戰(zhàn)略有聯(lián)系，85%的公司高級管理人員沒有每個月至少花一個小時討論公司戰(zhàn)略執(zhí)行，95%的公司員工不知道公司戰(zhàn)略規(guī)劃，90%的公司沒有真正執(zhí)行公司的戰(zhàn)略規(guī)劃。這其實表明了人力資源管理沒有制定出與戰(zhàn)略保持一致的業(yè)績管理體系。

另一份調(diào)查結(jié)果顯示，80%的人力資源管理人員缺乏理解企業(yè)戰(zhàn)略規(guī)劃制定戰(zhàn)略性人力資源管理目標，85%的公司不接受把人力資本作為企業(yè)無形資產(chǎn)。所以目前人力資源最大的挑戰(zhàn)是如何通過了解公司戰(zhàn)略去制訂公司、部門、員工的業(yè)績標準，成為公司的業(yè)務伙伴，實現(xiàn)公司利益最大化。

如何有效實施平衡計分卡

首先，平衡計分卡的特性決定了在其實踐中，高層領導的介入是至關重要的。

平衡計分卡的實施是一項系統(tǒng)的工程，它不僅是某一部門的職責，高層管理人員的參與和承諾是成功實施平衡計分卡的前提。換句話說就是人力資源部門要主動參與公司戰(zhàn)略的制定，了解公司的整體目標。根據(jù)公司戰(zhàn)略規(guī)劃要求，我們可以從提高員工工資、培養(yǎng)領導能力、建設企業(yè)文化、激勵機制和建立合作型組織等方面做人力資源管理現(xiàn)狀分析，在分析報告中，注意要有明確的分析項目和衡量標準。根據(jù)分析結(jié)果，要制定相關人力資源發(fā)展計劃。

第二，在中國實施平衡計分卡應根據(jù)企業(yè)現(xiàn)狀進行調(diào)整，在實施過程中應注意以下幾點：一是目標的分解應分階段進行，不宜操之過急，先將組織目標具體化、細化為部門目標，條件成熟再分解到個人目標；二是持續(xù)地進行績效監(jiān)控，保證對績效指標有效監(jiān)測，應當將績效評價及改進作為管理的日常工作；三是努力開發(fā)、不斷完善績效指標體系；四是加強執(zhí)行力，人力資源管理者執(zhí)行力包括以下幾個方面：了解企業(yè)、了解員工、面對現(xiàn)實、設定明確的目標及優(yōu)先級、對計劃進行后續(xù)追蹤、獎罰分明以及傳授經(jīng)驗以提升員工的能力；五是平衡計分卡要求企業(yè)具有信息共享、團隊合作和績效導向的組織文化。

第三，規(guī)范企業(yè)的組織結(jié)構。中國企業(yè)的組織結(jié)構往往存在較多的層級，層次混亂，職能重疊，戰(zhàn)略目標縱向不一致，這不僅阻礙企業(yè)統(tǒng)一目標的實現(xiàn)，反而由于爭奪有限的組織資源給企業(yè)帶來很多混亂。所以，在這樣的企業(yè)中實施平衡計分卡，應立足于統(tǒng)一的戰(zhàn)略目標，建立協(xié)調(diào)的組織結(jié)構，使資源發(fā)揮最大化的功效，使組織的各個組成部分能夠順應組織戰(zhàn)略發(fā)展的需要。

第四，加強企業(yè)部門之間的橫向溝通，根據(jù)部門的主要職能來設定部門目標，從而使部門計分卡與企業(yè)戰(zhàn)略重點保持一致，各部門之間達到協(xié)同聯(lián)合。

實施平衡記分卡的步驟

1.通過調(diào)查采集企業(yè)各種相關的信息資料，對企業(yè)要進行全面深入了解。

2.制定切合各個部門實際的企業(yè)戰(zhàn)略規(guī)劃 ，保證每個部門都可以采取一定量化指標去實現(xiàn)企業(yè)的遠景規(guī)劃。

3.根據(jù)企業(yè)的戰(zhàn)略，從財務、客戶、流程、人員學習和成長等四個維度設定具體戰(zhàn)略績效目標。

4.根據(jù)四類目標提出各個部門具體量化考核指標。

5.加強企業(yè)內(nèi)部的溝通與宣傳教育，讓員工深入了解企業(yè)的戰(zhàn)略規(guī)劃，并把績效目標逐級落實。

6.確定年度、季度和月度的具體的績效考核指標數(shù)值，與企業(yè)的各種計劃和預算相結(jié)合，注重各類指標之間的互相依存關系，并將企業(yè)年度員工薪酬福利制度與平衡計分卡制度緊密聯(lián)系在一起，相互掛鉤。

7．定期總結(jié)匯報企業(yè)各個部門的績效成果，通過評估與反饋分析，及時對相關考核指標做出調(diào)整。