從豐田的多元化發展看大型制造企業的未來發展之路

這真是一個奇異的關聯。把汽車做到世界第一的豐田為什么賣白薯粉？豐田給出的解釋是，利用白薯中分離的淀粉制造可分解性塑料的產業技術將得到普及；從白薯中提煉出的氫氣可以制作燃料電池，成為電瓶汽車的能源；白薯可以代替玉米成為喂養家畜的飼料。為什么植樹事業剛剛在澳大利亞興起的時候，豐田也開始植樹？原因很簡單，汽車是惡化地球環境的禍首，如果破壞了地球的環境，豐田的明天就不存在了。就是因為這樣的理念，豐田致力于環保事業，并且總是在全世界率先推出新型環保節能車。

這樣的表象讓人感覺奇異和混亂了。豐田到底是做什么的？產生這樣的疑惑是不是我們的頭腦已經僵化，喪失了理解事物本質的能力？其實正確的答案是，豐田現階段主要做汽車，二戰以前或許是做紡織機的。摩托羅拉現在不是不做手機了嗎？當然，摩托羅拉是個反面教材。豐田幾乎從不裁員和剝離自己的產業，豐田自動織機制作所是豐田財團的本家，現在依然是世界500強企業，也是紡織行業的翹楚。

提到豐田，不少人可能首先會想到“擰干毛巾”的改善活動。通過改進保持豐田的高品質，從細微處的節省提高效率，再以此為新標準，繼續實施改進運動。一言以蔽之，豐田的改進永無止境。這樣的描述讓人不由自主的想到為了節約而節約的“鐵公雞”形象。其實為了公司的長遠發展，大把花錢正是豐田一貫的作風。承認豐田是小金庫的荒木隆司副社長說：“豐田集團保留的23000億日元是為開拓將來的事業和應對風險的準備金”。

的確，如果沒有充足的資金，就不可能有混合動力車和燃料電池車的研發，也不能有豐田在農業、生命科學和環保領域的成就。再過幾十年，問豐田是做什么的，大家或許會回答：“豐田不是全球最大的環保企業嗎？”在豐田看來，任何事物都會“盛極必衰”，再輝煌的事業最終也會變得衰弱，一項事業的壽命再長也不過30年。想要在商界立于不敗之地，就必須不斷地開發新型產業。

豐田財團全貌

現在的豐田財團是以豐田佐吉創立的豐田自動織機為母體發展起來的龐大企業集團，2006年僅豐田汽車的關聯結算收入就達210369億日元，經常利潤20873億日元，凈利潤13721億日元。截至2007年11月，員工總數達到30.9萬人。

豐田財團旗下擁有5家世界500強企業，分別是豐田汽車、豐田自動織機、豐田通商、愛信精機、日本電裝。十幾家財團一級企業均是世界知名企業，產業鏈覆蓋汽車產業從上游原料到下游物流的所有環節。不僅如此，豐田還立足于汽車產業的未來，不斷在環保和新能源領域投資，成為環保汽車的領軍者。

豐田財團在日本地位可以視為與三大財閥（三菱、三井、住友）集團及三大銀行財團（芙蓉、三和、第一勸銀）并立的較獨立的企業集團。受東南亞金融危機拖累，1997年三井財團的櫻花銀行出現經營不善情況時，曾向豐田要求增資，制造商援助銀行無論是在哪里都是一個特例，豐田財團強大的實力可見一斑。

1997年至2001年，日本經濟受東南亞金融危機拖累陷入低迷，而豐田集團始終保持較高的盈利水平。2002年5月，經濟團體聯合會與日本經營者團體連盟合并，成立新的日本經團聯（Nihon Keidanren）。豐田前任社長奧田碩眾望所歸成為有日本財界總理之稱的新經團聯的首任會長。

豐田汽車超強的盈利能力讓無數企業羨慕，其實豐田財團旗下多家世界級企業的盈利能力也不輸于豐田汽車。眾所周知，汽車配件的利潤要高于汽車整車，日本電裝、愛信精機、豐田自動織機被稱為“豐田三架馬車”，其主營業務正是汽車零部件。日本電裝是世界屈指可數的汽車零部件生產廠家之一，在日本排名第一。愛信精機是世界第九大汽車零部件生產商，豐田汽車零部件的主要供應商，其汽車零部件制造技術聞名于世。

著名的豐田自動織機是豐田集團的本家，多年來，公司以自動織機為基礎，向世界提供了眾多的一流產品，其中許多產品市場份額位居世界第一，如噴氣式織機占世界市場份額的39％（2002年），汽車空調用壓縮機占世界市場份額的38％（2002年），叉車占世界市場份額的25％（2002年）。豐田自動織機高浜工廠更是迄今為止世界上最大的專業生產工業設備的制造廠。

在日本汽車界，“銷售的豐田，技術的日產”流傳甚廣。由此可見，豐田汽車絕對不是一般的造車者，而是更接近于商人。在某種程度上甚至可以說，豐田汽車就是一群商人的集合。豐田的商業能力集中體現在豐田通商身上。豐田通商總是刻意保持低調，盡量地隱蔽起來，在背后默默地支持和幫助著豐田汽車。

豐田通商的業績在2007年3月達到銷售額3兆日元、常規利潤970億日元、凈利潤465億日元成為排名三井物產、三菱商事、住友商事、伊藤忠商事之后的日本第5大綜合商社。值得一提的是從1971年到2006年，豐田通商在中國成立了116家合資企業，形成了規模龐大的豐田汽車產業群，強力地支持著豐田汽車在中國的發展，最終使豐田汽車超越之前進入中國的眾多外國汽車巨頭，站在了行業的制高點。

豐田的資金周轉

眾多書籍從不同的角度探討豐田是如何一步步強大起來的，但很少有人提及豐田的金融、財務以及現金周轉。資金周轉對企業的重要性如同血液對人體的重要性一樣，豐田經營的要訣是“保持遠大的目標，并配合精密的預算”。有長遠的目標才能網羅人材。有配合精密的預算，才能用長遠的眼光投注資金。換言之，就是現金周轉經營。

石田退三擔任豐田社長的第一年，豐田汽車陷入前所未有的困境，自有資本率僅為5％，自有資本與負債的比率為990％。以三井銀行和東海銀行為中心的24家銀行在政府的授意下對豐田進行了融資，融資金額1.882億日元。于是豐田加入了三井集團的“二木會（集團內企業領導人會）”、“三井業際研究所（二木會直屬的智囊團）”和“網町三井俱樂部（以集團企業中間領導層為會員組成的社交俱樂部）”。

1950年4月，豐田汽車生產和銷售分離，作為生產商的豐田汽車工業股份公司不再生產豐田汽車銷售股份公司訂貨量之外的車輛，明確地分離了設備資金和銷售資金。豐田汽車銷售股份公司始終堅持“客戶第一、經銷商第二、生產商第三”的原則，依賴地方資本建立了強有力的銷售網絡，“銷售的豐田”得以揚名，可以說是銷售的不斷強大推動了汽車產業的發展。

以石田退三、神谷正太郎為首的經營管理層經歷了豐田最艱苦的歲月，深切的感受到銀行“只會錦上添花，不會雪中送炭”。提出了“必須建立不依賴銀行的經營體制，自己的城池總要由自己來堅守”，1978年完全實現了無貸款經營，利息不再是經營成本。

1982年銷售和生產部門合并為豐田汽車股份有限公司。2003年豐田汽車自身的備用金有14875億日元，豐田集團內部更是達到了23000億日元，豐田汽車的備用金中有6200億日元是現金存款。

汽車產業與金融產業密不可分，像通用汽車的金融子公司的利潤遠超過汽車等基本業務。通用汽車和福特汽車的金融事業銷售額已經超過總銷售額的20％以上，而金融資產占企業總資產已經超過60％。豐田2000年7月整合金融資產創立豐田金融服務公司（TFS）。2007年3月決算，豐田金融服務公司（TFS）總資產11兆6135億日元，利潤1558億日元。TFS集團旗下包括五家公司：

1.開展銷售金融和信用卡事務的豐田金融股份公司

2.銷售豐田集團發行的公司債券和投資信托的豐田金融服務證券股份公司

3.管理資產運用，進行投資顧問的豐田資產管理股份公司

4.代辦財務和總務，管理財務咨詢、人才派送、財務教育的豐田財務股份公司

5.處理汽車保險、火災保險、傷害保險、賠償保險的同生傷害保險（豐田汽車持股33.4％）

TFS集團已經在美國、德國、法國、挪威、巴西、波蘭等國家獲得了開設銀行的資格。而在日本沒有銀行資格僅限制存取款業務和結算業務，對資金實力雄厚的豐田來說，籌集存款、增加資金不具備任何意義。

除了成立金融子公司外，2003年豐田針對財團內企業引進了CMS（資金管理服務），超過2萬億日元的豐田閑置資金在集團內部得到有效利用。向各分公司進行超低利息的融資也成為可能。

豐田汽車目前已經成為豐田集團旗下各公司的主要控股公司，集團內部普遍形成交叉持股狀態。不僅如此豐田汽車還大量購入本公司的股票，2002年3月決算時購買本公司股票的支出為2828.49億日元，2003年3月決算時更高達4546.11億日元。這種穩健的資本結構，讓豐田集團的經營不受任何外部因素的干擾。

綜合型制造業企業集團

豐田汽車的創立者豐田喜一郎在歐美考察旅行時，目睹了英國棉花產業的衰落趨勢，認為需要開發能夠代替自動織布機生產的新型產業。所以在公司內部冒險性地制造汽車，豐田汽車就這樣誕生了。對新型產業敏銳的預見能力也是這樣一代代傳承下的。豐田前社長奧田碩曾經說過：“絕不能做成功的囚徒，越是成功的人越會拘泥于自己的做法。但只要周圍的環境發生改變，你的那一套就失去用武之地了。”豐田的強大的原因正是在于不懼怕“變化”，甚至是歡迎“變化”，而不是大家所津津樂道的“豐田式生產”。

1990年，豐田更改了公司章程，向船舶、航空器、航天器、信息通訊等全新領域開始了全面進軍。盡管在此之前豐田也曾經向汽車產業以外的住宅建設、產業車輛、工業自動化相關系統及設備以及信息通訊企業、航空航天企業等領域進行過投資，但通過這次修改公司章程，豐田明確地向世人展示了它將面向21世紀全面拓展新事業、向一切可能性發起挑戰的姿態。

作為修改章程以前的一項重大變革，1989年豐田對公司的組織機構進行了大規模的調整，廢除了課、系兩級機構，使原來的部、課、系這種金字塔型結構變成了平面型結構。通過這項改革不僅實現了迅速決策，同時由于每名職工都可以自由地參與公司各項工作，從而最大限度地發揮了全體職工的能力。

1992年，為了在全公司范圍內進一步推進環境保護事業，又設立了豐田環境委員會，并制定出了被人們稱之為豐田地球環境憲章的《豐田對于地球環境的參與方針》，提出了“制造親近人類與地球的汽車”的公司宗旨，更加積極地投入了保護地球環境的事業。從前面白薯和植樹造林的例子，可以看出提前10年、20年的先行投資是“豐田的傳統”，被稱為“錢生錢的投資方式”。

2002年豐田汽車的利潤首次超過1兆億日元，2003年豐田的研發經費更是達到了6900億日元，排名日本企業的第一名，遠超過排名第二的松下電器（5800億日元）。雖然豐田不遺余力地進行先行投資，但是在新興產業的運營有一個不成文的規定，就是三年內必須出現盈利，五年內要消除赤字。比如豐田生命科學——綠化事務所在2000年創立花卉事業，當年銷售額就達到了4億日元，2001年實現了盈余，2002年完全擺脫了虧損。經過數年努力，前文提到的白薯業務也在2006年實現銷售盈余。

在全球化經濟中，企業間競爭日趨激烈，想在競爭中獲勝，就必須準確把握5年、10年甚至20年以后的經濟發展情況，強化核心競爭力。豐田曾提出“汽車是一個移動的空間”，豐田的核心競爭力在于“創造移動的空間”。船舶、航空器、航天器、信息通訊甚至是環保領域都和“移動空間”息息相關。21世紀的豐田有明確的主營業務，但實現方式則是越來越綜合的制造業企業集團。

“豐田前社長奧田碩曾經說過：“絕不能做成功的囚徒，越是成功的人越會拘泥于自己的做法。但只要周圍的環境發生改變，你的那一套就失去用武之地了。””