解讀陳峰神話

海航機師集體辭職，更早前的海航MBO，還有海航推動的航空業(yè)重組，以及海航居高不下的負債率，都使陳峰成為一個備受爭議的企業(yè)家

陳峰的榮耀和爭議

“我覺得像我們在一線的70％以上的飛行員每個月都有超時飛行的現(xiàn)象，具體沒去調(diào)查，因為從我自己的身上我感覺到。我從2000年到現(xiàn)在幾乎每個月都有(超時飛行)，那么想想別人也差不多。”這是海航機長段學軍在接受鳳凰衛(wèi)視采訪時所說的。除了超時飛行，還涉及到海航拖欠飛行員的養(yǎng)老金、保險等一系列問題。

這個采訪的由頭是3月26日，海航20名飛行員集體辭職。而與之差不多同時傳出的是東航“罷飛”事件；上海航空40余位機長同時報請病假；東星航空11名機長集體“告假”；這一系列消息使得輿論對民航業(yè)的管理狀況和員工待遇問題備加關注。

海航的這則新聞?chuàng)诫s在眾多的航空業(yè)負面新聞中。而這個消息在鳳凰衛(wèi)視播出，時間正好在海航15周年慶典前，這使得海航集團董事長陳峰極為惱火。

“在鳳凰衛(wèi)視的那個飛行員是昧著良心瞎說話。超時，根本不存在。我們隨時接受檢查，怎么可能呢?不可能這樣，這都是笑話。在這方面海航是最嚴格的。另外說海航不給他交保險，這怎么可能?海航連搬運工、打掃衛(wèi)生的都交。”陳峰解釋道。

對于海航，即將到來的慶典，是一件喜慶的事情。海航從15年前的1000萬元資產(chǎn)起家，到今天的總資產(chǎn)超過700億元，年營業(yè)收入近300億元，連續(xù)6年入選中國企業(yè)500強，被人們認定是中國的“美國西南航空”。

在三大國有航空公司占據(jù)80％市場份額的前提下，海航作為一個民營公司，成為第四大航空公司。

海航的歷史不長，卻創(chuàng)造了眾多的第一。它是國內(nèi)第一家股份制航空企業(yè)、第一家中外合資航空企業(yè)、第一家經(jīng)營機場的企業(yè)。這諸多“第一”的背后，都充滿了那個年代獨特的記憶，充滿了“摸著石頭過河”的不確定性。

陳峰，被外電稱為中國最昂貴的人。這個稱謂緣于索羅斯那第一筆2500萬美元的投資，因此，華爾街的顯貴們?yōu)殛惙遒I了一份價值3000萬美元的保險，涉及事故險和疾病險。

這些成就，使得陳峰和陳峰掌舵的海航，被賦予了太多的光環(huán)。而傳媒對海航機師的報道事件，則為這些光環(huán)潑了一盆墨。

2008年5月9日，海南省人民大會堂，海南航空股份有限公司成立15周年慶典在此舉行。

慶典的政治級別很高，高級官員去了30多人，相當于海南省人代會一個縮影，前幾任民航總局局長，海南省省長，公檢法、軍區(qū)的一把手，都一一到會。

陳峰，落座于眾多官員問，固有的招牌式微笑。“中國企業(yè)家是草根，在政府面前你永遠是草根”，這是陳峰流傳甚廣的一句名言，而與此時此際的場景聯(lián)系起來，會很容易得出來一個結(jié)論：陳峰這個企業(yè)家草根與別的草根是不可同日而語的。

這個自命草根的企業(yè)家如何帶領海航走過輝煌的15年?為何他在備受美譽的同時，也時有爭議傳出?海航機師對海航企業(yè)管理的批評是否屬實?陳峰帶領下的海航又有著怎樣的管理風格?而海航的MBO，海航自2000年開始對長安航空、新華航空、山西航空等的重組，以及海航本身居高不下的負債率，都使得陳峰成為一個備受爭議的企業(yè)家。

等級文化與效率至上

陳峰15歲進入四川民航的軍隊序列(當時民航是空軍的一個組成部分); 21歲，他回到北京，在民航總局援外司當助理員，那時候的陳峰，并沒有一個很明確的未來3年后，他開始自學外語；自律性極強的陳峰，在5年后，成為民航系統(tǒng)11個公費留學生中，唯一一個非外語專業(yè)畢業(yè)的學生。

在漢莎航空運輸管理學院經(jīng)過幾年的學習，回國后，他先后當過民航總局統(tǒng)計處代處長、國家空中交通管制局計劃處處長。

從陳峰的工作履歷，可以看出，在組建海南航空前，他受到了兩種文化——官場文化和西方文化的熏陶。官場文化的精髓是“等級”，這種等級制文化，在海航內(nèi)部，尤為明顯；而西方管理文化的精髓之一是“執(zhí)行力”。海航文化是這兩種文化的摻雜，融合。

在內(nèi)部人員管理上，海航有著極其森嚴的等級制度。

據(jù)媒體報道，海航的干部序列是從M1到M10排列，M是英文單詞manager(經(jīng)理)的縮寫，后綴的一個數(shù)字表明“等級”。陳峰是M12。只要成為M，哪怕是M1，所有的員工一般都以其名字敬稱為“xx總”。

如此盛行等級文化，使得陳峰在海航的地位非比尋常。有傳言描述：在公司里，如果陳峰走進一部電梯，其他的人就會自動退出來，這在海航是不成文的規(guī)矩。

在海航，著名的“同仁共勉十條”幾乎成了每位員工做人處事的準則，陳峰親自歸納的這個“同仁共勉十條”，要求員工能倒背如流。當記者問及海航股份宣傳中心經(jīng)理盧峰“同仁共勉十條”的內(nèi)容時，他也確實能流利背誦。

海航的一位管理人員如此評價陳峰，“陳峰先生的地位永遠不會被人取代，他所教誨的許多東西都已經(jīng)形成制度，成為海航體制的重要組成部分。”

在推行“服從文化”，使得企業(yè)員工在思想和行為上整齊劃一的同時，陳峰又是一個無比強調(diào)效率的企業(yè)家。他在接受《21世紀經(jīng)濟報道》的記者采訪時說：“一個數(shù)字是飛機的利用率，海航的飛機利用率，比全行業(yè)平均的利用率，在機型平均利用率上，要高出了大概百分之十五到百分之二十，這是保守的數(shù)字；第二個，海航的客座率水平，高于全行業(yè)同類機型的客座率水平；第三條，海航的航空器材和各路周轉(zhuǎn)的速度效率，成本要遠遠地低于其他航空公司。”

這種東方服從文化與西方效率文化相融合的管理風格，在海航的發(fā)展壯大過程中起到什么巨大的作用，不太說得清楚。但有一點清晰的是，當海航從偏居一隅的小型地方航空公司長成中國第四大航空集團的時候，這種文化在某種程度上受到了很多的褒揚。

一個突出的例子是，海航的發(fā)展被寫入美國哈佛大學商學院的案例當中，且被認為是“東西文化的交融典范”。陳峰為此覺得自豪。

海航模式的政治支撐

有人曾問，海航怎么能發(fā)展成今天這樣?知情人回答：因為海航老大是陳峰。用陳峰自己的話說，他最擅長講故事，而且海航的發(fā)展就是靠他說故事說來的。

“海南建省后，從海南省的發(fā)展來說，需要建立一個機場。”現(xiàn)任中國(海南)改革發(fā)展研究院執(zhí)行院長遲福林告訴記者，1988年，前“中國首富”牟其中就來談過，當時雙方?jīng)]有談妥。

陳峰講故事的能力，打動了當時海南省的政府官員。他們把籌建航空公司的大旗義無反顧地交到陳峰手里。

1990年5月7日，時任海南省世界銀行貸款辦公室副主任的陳峰被省政府授命在做好原有工作的同時，協(xié)助副省長抓好航空公司組建工作。而省政府從當年3億左右的整體財政收入中拿出1000萬成立一個航空公司。這已不是一個小數(shù)目。

1000萬，對一個航空公司來說，什么都做不了。1992年，航空業(yè)不允許搞股份制，遲福林為此徹夜未眠，苦思良策。“最后我只能自己擔起責任，連夜給那份沒有經(jīng)過任何會議討論的批示簽了字。”他說。

“那會兒海南省體制改革辦公室主要負責人遲福林給我一紙批示，說國家允許股份制改造，于是，海南航空就走上了資本市場兼股份制改造的道路。”陳峰對媒體回憶說。

在尋找擔保銀行的過程中，陳峰說故事的能力再次發(fā)揮了關鍵作用。

陳峰遠赴華爾街融資之前，他又需要突破一個政策上的瓶頸。當時航空業(yè)是不允許中外合資的。

遲福林琢磨，不準中外合資怎么辦?他找到好友龍永圖，龍當時任國家外經(jīng)貿(mào)部副部長。“龍永圖用一支鉛筆，在一張紙上，起草了一個允許航空公司中外合資的文件，給陳峰赴華爾街一個合法的政策上的依據(jù)。”起草這份文件的龍永圖當時承受了巨大的壓力，現(xiàn)在看起來卻是一個為企業(yè)成長創(chuàng)造良好外圍環(huán)境的佳話。

陳峰說服了索羅斯。索羅斯旗下量子基金控股的美國航空投資公司購買了海南航空股份有限公司25％的股份，成為海南航空的第一大股東。

拿到索羅斯的這筆錢，對陳峰來說也不太容易。

“我用英語回答了三百多個問題。他們說我買你公司的股票。我讓他們看地圖。我說你看到了越南了嗎?越戰(zhàn)是中國人和美國人打的，美國人怕死，中國人民不怕死，大家哄堂大笑。兩個禮拜之后給我們2500萬美元，打開中國航空改革開放大門，我們傍大個兒。”陳峰后來闡述。

5年后，海南航空又獲準經(jīng)營美蘭機場，成為我國由航空運輸企業(yè)經(jīng)營控股機場的第一例。這背后，海南省政府又做了很多工作，跟民航總局溝通，把美蘭機場公司作為全民航系統(tǒng)現(xiàn)代企業(yè)制度改革的試點單位。

遲福林告訴記者，“這也許就是好多事情別人做不到、陳峰能做到的一個很深層次的原因。”

陳峰平衡術

陳峰何以能夠在資本密集、政策屏蔽的國家戰(zhàn)略資源性行業(yè)中做到如此顯赫地位?夾在企業(yè)和政府之間，陳峰是如何平衡各方力量的?

陳峰的過人之處，首先在于他的資金來自于國內(nèi)銀行的同時，引進國外資本。

索羅斯兩次戰(zhàn)略投資，是海航手中最為有效的一張牌。1995年，索羅斯第一次投資海航。時隔10年，承載陳峰建立世界級航空品牌的大新華航空公司成立時，索羅斯再一次和陳峰攜手。據(jù)說，索羅斯入股海航之后，國內(nèi)的一些銀行紛紛向海航拋出橄欖枝。

其次，海航的MBO也是與地方政府的一種平衡，亦得到了政府的支持。海航控股在經(jīng)過MBO后，已變成了海航管理層持股，而去年剛成立的大新華航空公司則是海南省國資委為第一大股東。

再其次，海南航空于2000年至2002年先后重組了長安航空、新華航空、山西航空，為推動民航企業(yè)的改革和重組起到了示范效應。在國際、國內(nèi)尚無可借鑒模式的情況下，海南航空及其下屬的中國新華航空、長安航空、山西航空四家航空公司更率先實現(xiàn)了合并運營，對中國民航體制改革之路進行了重要探索。這一些都可以看作陳峰平衡術的結(jié)果。

目前海航也形成了以航空運輸為主業(yè)的上下游相關產(chǎn)業(yè)鏈。但這種模式被業(yè)界所質(zhì)疑。

海航財報中顯示：對海航利潤貢獻最大的是海口，海航走出去的優(yōu)勢目前似乎還未展現(xiàn)出來，其擺脫嚴重依賴本地市場的努力成效不大，且稍有退步。而相關產(chǎn)業(yè)對海航利潤的貢獻也不是很大。

這些對陳峰來說，似乎都是挑戰(zhàn)。

最頂點的時候，海航的負債率到了94％，去年海航財報顯示，資產(chǎn)負債率為78．83％。陳峰似乎一直在為海航的發(fā)展借錢，因此也成為一個備受爭議的人物。

佛家、官員，還是“企業(yè)工作者”?

海航的15年，陳峰是如何把握的?正如其所說的，“有無數(shù)的金沙江和大渡河，甚至某一個坎過不去，整個歷史就會改寫。”

在不同的場合，陳峰曾經(jīng)多次發(fā)出感慨：“搞航空公司是走上了不歸路”，“我每時每刻都如履薄冰，戰(zhàn)戰(zhàn)兢兢。但是當歷史把你推到一個位置的時候，你必須把自己舍掉，無路可走也得去。”

在海航成長過程中，陳峰把很多困難自己消化掉了，在應對記者的時候，更多的是一種詩話的語言和云淡風清，談得更多的是海航的光環(huán)，關于海航遇到的困難，他只字不提。

陳峰大量閱讀佛家經(jīng)典。據(jù)說他每天用蠅頭小楷書寫心得，起名為《參禪隨筆》。他還師從大師南懷瑾。

佛家本來對“形式”應該無所執(zhí)著，但陳峰對于商人這個稱謂還是心存芥蒂，他甚至對“下海經(jīng)商”這樣的說法都極為忌諱，在接受《南方人物周刊》記者采訪時，他表示：“我從來沒有下過海，我是從北京到海南的，受省長委托來組建海航，海航不過按照現(xiàn)代企業(yè)制度的方式變成股份制公司。”

陳峰不承認自己是商人，但他也不是官員，在對其身份的界定中，陳峰給出的回答很模糊，“稱我為企業(yè)家，這個頭銜太大了，我就是一個企業(yè)工作者。”

陳峰這個“企業(yè)工作者”的言談充滿了官員式的謹慎和小心翼翼。

談及海航集團的MBO，他說，“我是完完全全非常正規(guī)(的)訓練，我連續(xù)當兩次黨代表，十六大、十七大，海航建立的是符合十七大精神的現(xiàn)代企業(yè)制度。海航是運用改革開放，按照黨中央提出的最核心的機制來做的。”而談到海航公益活動“青藏高原光明行”的時候，陳峰會說，“我們?yōu)榍嗖馗咴瓫]有錢的盲人帶來了黨的光明。”

對陳峰而言，他或許是怕因此被“列”到黨和人民的對立面，擔心丟掉政治資源和自上而下的權力背景。

但這個在政治上小心翼翼，努力做好各種平衡的企業(yè)家，在企業(yè)發(fā)展方面，又將如何應對企業(yè)在發(fā)展模式、內(nèi)部管理以及企業(yè)高負債率等方面所面臨的挑戰(zhàn)?

去年大新華航空公司成立，業(yè)界普遍認為是海航進行實質(zhì)性的資產(chǎn)重組，得以涅磐重生的選擇。但在海航資金鏈如此緊張的情況下，海航面臨的已經(jīng)不僅是不得不做大的問題，而是在未來的競爭中生存的問題。