金志國：春天的感念與冬天的思考

Jin Zhiguo:

The Vicissitudes of Tsingtao Beer

采訪手記：

位于青島“五四廣場”上的青啤大廈，是筆者再熟悉不過的地方，但與以往的采訪不同，當筆者在10月最后一天來到這里采訪金志國董事長，請他談談青啤開放30年時，這座承載了許多故事、許多傳奇、許多夢想的大廈，似乎變得清新而又厚重。

隨后的采訪證實了這一點。因為在長達近2個小時的采訪中，金志國以他特有的經歷和講述方式，給我們透露了許多鮮為人知的親身感受和青啤發展經歷，比如他最早看到的深圳是個什么樣子，青啤靠“集資酒”建廠等等。當然，這些也只是他與青啤這30年的冰山一角。

筆者還清楚記得，盡管當時參加采訪的記者不少，不少人甚至和金志國很熟，熟得甚至可以無拘束地開玩笑，但整個采訪下來，大家似乎都有一個共識，要重新審視這位董事長和他所率領的團隊，因為無論過去和未來，金志國和青島啤酒都是一本耐讀的教科書，而我們的閱讀卻并不深刻。以下是金志國的核心講述——

談青啤不能脫離大環境

青啤的發展和國家的發展具有同步性，沒有改革開放這樣的大環境，不可能有青啤脫胎換骨的轉變。現在說來，是環境造就了現在的青啤，是環境逼迫著青啤的轉變，而從另一角度上說，是我們適應了環境而轉變成功，如果我們不適應環境，我們就不存在了。

改革對中國本身來講是一個創新，這個創新是一個學習型的創新，因為它的原始創新不在中國，市場經濟本來就是西方的，如果你不開放，就無法學習別人的東西。

鄧小平同志在經過對歷史的研究之后認為，中國要想真的實現一種突破，就必須在制度上，尤其在經濟制度上進行顛覆性的創新，把世界上先進的市場經濟模式導入進來。

市場經濟是什么？說白了就是競爭。而中國人不善于怎么辦？那時候要在全國進行一場革命，進行改革。但問題是，盡管這是一個偉大的發展策略，但在當時真正懂市場經濟的人可謂鳳毛麟角，一下子從計劃經濟改變成市場經濟肯定出問題，怎么辦？于是，鄧小平同志非常聰明的一招是，先在深圳搞一個試驗特區。

我之所以站在公司角度上談大環境，那是因為正是這樣的策略和隨后帶動，帶給我和公司日后發展許多影響。

顯而易見，鄧小平選擇深圳，不僅因為深圳這個地方比全國其他地方擅長貿易和有很多的海外關系，更主要是接近香港，因為香港一直是一個自由貿易區，實行的是完全的市場經濟。

當然，選址是一個方面，關鍵是怎么干。小平同志用一句讓大家都聽得懂的話語闡述說，不要管它姓資姓社，“發展就是硬道理”。這樣一句樸素的話語，卻解決了人們思想上的問題。至于方法，小平給出的回答則是“摸著石頭過河”，“不管黑貓白貓，逮住老鼠就是好貓”。

那大家就試吧，這一試不要緊，深圳速度出來了，繁榮出來了，全國人民都羨慕，全國人民都往那兒跑，都追求它，進而促進國家在廈門、大連、寧波、青島等沿海一帶都搞成貿易區，也就是說，從深圳這個點，到沿海這條線，然后到全國這個面，逐步拉開了全國改革開放的大幕。

深圳刺激了誰？

上個世紀80年代初，因為青啤與深圳一家公司有業務關系，我有幸踏上了那個傳奇城市。說實話，那次的旅程給我觸動很大。比如我們與人家交流的時候，深圳人談論的是股票，而我們則是酒好不好賣，賣多少？完全是兩個層面的事、兩個平臺的事。 我們就不懂什么股票，人家說排隊買股票，我們不知道什么事，都不懂。

那里的人人手拿著個大哥大，大哥大就放在桌子上，有包都不放下，都用手拿著，說話聲音也都粗，有底氣，打電話就怕別人不知道，為什么？顯露身份，致富以后這種心態，這種自信出來了，要張揚給別人看。原來窮都不說窮，中國人窮都不敢說窮，人窮志短嘛。這回一富，找到自信了，嗓門也大了，腰桿也直了。

在深圳，我們還知道了什么叫早茶，那不是喝茶而是吃飯，吃一頓飯我們半個月的工資沒了，我一個月的工資吃不了人家兩頓早餐。

這么短短幾年，就刺激了全國人民的神經，讓全國人民看到了一種改革開放的事實，市場經濟帶來的這種財富和實惠，能改變每個人的生活質量。

計劃經濟終結后的陣痛

相對于深圳，當時的青島啤酒是個什么樣子呢？

上世紀，幾乎整個80年代的青啤，還是過著衣食無憂的生活。慣性一直到1989年。這個時候上門要酒的越來越少，那個時候庫存開始出來了，因為那個時候沒有賣酒的，靠得就是領導一支筆。

我清清楚楚記得，從1989年11月份開始，大量的積壓出現了，給青啤帶來了第一次郁悶。那時候，深圳的那家公司也不大來了，原來是他們上門求你，請你吃飯，現在你得請他吃飯，求他賣酒了。

不會賣酒了，青啤就急了，這時候有人出了個主意，說是打廣告吧。一打廣告還真起作用，來了一些人，大老遠的外地人不能為了一箱酒來吧，這時候就產生了中介，這個中介就是我來集中買，把酒送過去，送過去賣給誰不知道，一批倒單商就出現了。

而到了1993年，酒又賣不出去了，那時青啤才10萬噸，真賣不出去了，打廣告也沒有用。各地的啤酒廠如雨后春筍，發展得轟轟烈烈，還都是我們派去專家把人家扶植起來，在全國復制了一批競爭對手，來和我們競爭。

回過頭來看上市

之所以出現那么多小競爭對手，跟青啤上世紀90年代前受計劃經濟影響發展慢有關。青啤想發展吧，但又沒錢。那時候國家正好有了雙軌制了，超產的部分可以自己處理，青啤就利用這個制度和經銷商建立一種機制，即我給你超產的酒你去賺錢，但是你得先把錢拿來給我建廠。我們只好用這樣一種方式來集資，那時候叫集資酒，因為當時企業沒有融資功能，這也是青啤的創新，用集資的方式來籌集資金，來進行擴建，這也算是青啤最初級的資本運作。

到了1993年，股票市場開始發達了。那時候，時任青島市長的俞正聲，為青啤上市融資付出了很大努力，并使青啤先后在香港和上海兩地成功上市，這也是青島啤酒真正的現代的融資。

這次融資不僅解決了一個再發展的問題，更重要的是，也引進了國際市場的規則，資本市場的規則，特別是香港聯交所的規則。

我可以說，1993年融資上市帶來的資本意義，遠遠小于帶來的這種規則的意義。如果不是那時候上市帶來的規則，青啤現在還不知道長成什么歪瓜裂棗，或者已經不存在了，這個意義是遠遠大于資本的意義。因為有此監管，使公司能夠在監管下正確地成長，能夠規范地成長，現在回頭看當時的意義可不一般。

回過頭來看上市，其實更重要的還有一點就是使青啤改頭換面了，就是由原來的純國有企業，變成了一個公眾上市公司，重新脫胎了。

再說從“做大”到“做強”

盡管是脫胎了，但必須說明的是，1993年、1994年這兩年的利潤，都是資本性的盈利，經營上沒有盈利，而接下來幾年的經營也沒多大起色，尤其當初承諾股民的發展戰略到了1995年都還沒有動作。

怎么發展？再去批項目顯然太慢，建一個廠起碼又得兩三年，思來想去還是買廠快。由此，先是收購了揚州啤酒廠，但很不理想，后又收購西安漢斯卻很成功。漢斯收購活動是主動的，給了青啤信心，這是一個分水嶺。這個分水嶺的始作俑者現在不客氣地說是我一手造成的，因為我把漢斯盤活了，奠定了大家的信心，奠定了老板的信心。擴，買，瘋狂大收購開始了。

大批量收購后，也就開始大批量的虧損，最后弄得人家也不知道哪個孩子是你的，消費者也搞不清楚青啤子公司到底有多少，自己也數不過來自己的孩子，真的是太多了。

辯證地看，那時候看擴張是對的，那是機遇。從青啤新鮮度的要求來說，不解決地產地銷也沒有今天的局面。把歷史完整地鏈接起來，那個階段的擴張是做大做強的過程。做大的是生產平臺，做強的是規模。規模是強的條件，后面進行整合，就是做強做大，做強的是能力，做強的是品牌，做大的是市場。別看這四個字的位置顛倒了，內涵是完全不一樣的。

特別要提的是，在不斷變化的市場環境中，青啤的做強做大是一種質的提高，用現在時髦詞來講，叫科學發展，是追求質量的發展。

青啤科學發展觀是從2001年開始做的，即從追求發展數量，到追求發展質量上的轉變，這就是科學發展觀。青島啤酒由一個不會賣酒的企業，鍛煉成一個會賣酒的企業，一個市場型的企業，這就是科學發展觀，如果那個時候不做這個轉變就不科學。

主動的公海博弈

不管承不承認，中國已處于全球一體化和國際化的大背景中，國外的資本也進來了，國外的競爭者也進來了，只不過在你的本土上和你演繹這場競爭罷了，而你也部分走出去了，到人家領土上參加比賽，不管主場或客場，都是國際化競爭舞臺，這是現狀。

形象地打個比喻，改革開放初期，中國企業只相當于在湖里成長，通過改革開放進入到領海，當然還受國家的保護，但加入WTO之后，就說明已進入到公海了。從現在來看和未來的視角來看，我們更多是在公海當中競爭。

在公海當中競爭，你對公海的環境熟不熟悉？公海的游戲規則你清不清楚？這可是最根本的重點。如果現在的企業家沒有這種全球的眼光，沒有國際化的視野，沒有公海的法律素養，沒有公海的運作能力，就是死路一條。

現在的企業和企業家如不主動參與國際化，就會被國際化，不主動地參與這樣一個全球的整合，就會被整合。這不是你愿意不愿意的問題，是必須參加的，這是主動和被動的問題。

青啤1903年創立這個公司的成果是被動國際化的成果，當進入到計劃經濟的時候，閉關鎖國的時候，是把國際化的成果本土化。現在，我們要主動國際化，當然在接軌的過程中，國外的資本又進入了，我們再次被動，但這是有控制的被動。

真正國際化要走出去，敢于到公海當中競爭，那么就要靠實力了。在領海當中，國家還能把你救上來，公海沒有人救，完全靠實力，這就是未來的大勢所趨。

戰略需經“冬天”考驗

風平浪靜的年月往往看不出戰略的實質意義，規劃和戰略只有在“冬天”才能顯示出它的作用。

在這樣一個金融危機、經濟蕭條的大環境下，青啤仍然向前進，在成本高度提升的過程中，我們的盈利仍能夠持續，這就檢驗了我們戰略的有效性，這說明檢驗它的有效性在冬天而不在春天。

我經常說，贏得了過去是成績，贏得了今天是成就，贏得了明天才是成功，真正成功的企業家是贏得了明天的企業家，是能夠讓企業持續發展的企業家。

對于青啤，我們無疑需要創新更有競爭力的商業模式。在現階段，就是加速締造品牌加基地市場，也就是供應鏈的供應能力和我們的品牌運作能力。這兩個能力，將形成青啤在未來一段時間內核心競爭力體系當中的兩個關鍵能力，青啤要憑借這兩個東西去賺錢，維護企業在運營層面可持續的盈利，來支撐青島啤酒在戰略層面的可持續的贏。

綜合改革開放30年不難看出這樣一個脈絡，前十年成功的人士，成功的企業憑什么？是憑膽量，是壓力下的成功。第二個十年憑什么？憑資本，有錢就能賺錢。而后十年憑什么？憑智力資本，憑腦袋去賺錢了，要靠創意賺錢了。

The development of Tsingtao Beer synchronizes with the development of China. Without the environment of reform and opening-up， there would be no major changes in the life of Tsingtao Beer.

Before the 1990s， restrained by the planned economy， Tsingtao Beer developed slowly. At that time， it happened that a mixed economy appeared in China， which meant an enterprise could sell its overproduced products freely. Availing itself of this system， Tsingtao Beer established a special mechanism with its distributors. Tsingtao Beer provided the overproduced products for the distributors to earn money. However， before getting the products， the distributors must pay in advance. In this way， Tsingtao Beer raised funds to establish new breweries， which was the creative capital operation mode initiated by Tsingtao Beer.

In 1993， when the stock market became available， Tsingtao Beer went public first in Hong Kong and then Shanghai， which was the genuine financing of Tsingtao Beer.

The financing from the stock market not only solved the problems concerning the further development of Tsingtao Beer， but also introduced the rules of the international market， capital market and especially the rules of Hong Kong Stock Exchange. More importantly， it turned Tsingtao Beer from a state-owned enterprise into a listed company.

Subsequently， through large scale purchase， Tsingtao Beer realized the expansion of production scale and market shares.

The scientific outlook on development of Tsingtao Beer was initiated in 2001， symbolized by the change from pursuit of scale of development to that of development quality. From an enterprise that did not know how to sell beer to an enterprise good at selling beer and a market-oriented enterprise， that is the scientific outlook on development.

Tsingtao Beer was established in 1903， as the result of passive internationalization. During the period of the planned economy， when China was in seclusion from the world， the effect of internationalization was localized. Nowadays， we are pursuing positive internationalization. In the course of following international practice， the investment of AB Investment made us passive again， but， nevertheless controllably so.

Even in the environment of financial crisis and economic slump， Tsingtao Beer is still marching forward. Despite spiraling costs， we can still keep producing profits. This verifies the effectiveness of our strategy.

We at Tsingtao Beer undoubtedly need to innovate a more competitive commercial mode. In the present period， we need to speed up the strengthening of our brand and market， in particular the capacity of the supply chain and the operational capacity of our brand. The two capacities will be the key capacities of the core competence system of Tsingtao Beer in the future. Tsingtao Beer will count on the two capacities to earn money and support sustainable advance at the strategic level.

In retrospect of China's thirty years of reforms and opening-up， we can find that in the first ten years， the successful enterprises counted on their courage to secure success. In the second ten years， the successful enterprises counted on capital. Those who had money could earn more money. In the third ten years， the successful enterprises counted on intelligence. They earned money with brainpower and creative ideas.