低成本兼顧差異化

戰略大師波特指出，既追求低成本又追求差異化的戰略姿態，犯了“夾在中間”的大忌，注定會失敗。

但是，管理研究不是為了滿足邏輯，現實中卻涌現出一大批依靠“低成本+差異化”獲勝的企業。這些企業在低成本的基礎上，或者以差異化的產品獲勝，或者以速度超越競爭者，或者塑造了具有獨特核心價值的品牌，或者以差異化的商業模式獲得了競爭優勢。

魚和熊掌或可兼得

張廷智

在當今新的競爭環境下，單一競爭戰略無法構建有效的競爭壁壘。

波特的論斷

波特認為，戰略選擇不可能魚與熊掌兼而得之，尤其是在總成本領先戰略和差異化戰略之間，存在著明顯的互相排斥。這兩種基本戰略實際上是對市場份額和利潤率之間的關系定位。在競爭性市場上，市場份額和利潤率是互為代價的。總成本領先戰略的主攻方向是市場份額，而差異化戰略的主攻方向是利潤率。

波特指出，貫徹任何一種基本戰略都可以建立競爭優勢，但低成本與差異化戰略是一個“兩難”的選擇，二者不可同時兼顧，既追求低成本又追求差異化的戰略姿態，犯了“夾在中間”的大忌，注定會失敗。一旦“夾在中間”，公司就很有可能因為模糊不清的企業文化、相互沖突的組織安排與相互抵消的激勵系統而遭致失敗。同時，每一種戰略都意味著要投入不同的資源，采取不同的營銷手段和組織安排，形成不同的管理風格。如果一個公司既想得到低成本的利潤，又想得到差異化的聲譽，在二者之間游離不定，就會陷入市場沼澤。

競爭戰略的本質在于構建競爭優勢。但在全球化競爭的今天，單一的競爭優勢極易被仿效和超越，同時單一的競爭戰略所面臨的風險越來越大。

按照波特的總結，總成本領先戰略主要面臨這樣的風險：規模化經營會妨礙產品的及時更新換代，技術上的重大變化會把過去的投資和經驗積累一筆勾銷；產業的進入者和追隨者易于模仿，競爭對手的學習成本較低；企業集中精力于成本，很可能忽視消費者的心理需求和市場的變化；需要同競爭對手保持足夠的價格差，一旦這種價格差不能抵御競爭對手的品牌和特色影響，這一戰略就會敗北。

按照波特的總結，差異化戰略主要面臨這樣的風險：維持差異化特色的高成本能否被買方所接受；買主的差異化需求下降，不再愿意為保持特色支付溢出的價格；差異化形成的高額利潤，會吸引投資者進入并模仿，而大量模仿的出現會導致差異縮小，利潤逐漸降低。

單一競爭戰略的風險是如此之大，單一競爭戰略對構建企業持續的競爭優勢的支撐越來越不穩固，難道沒有第三條道路可供選擇嗎?換句話說，低成本戰略與差異化真的是水火難容嗎?二者之間難道真的沒有兼顧，甚至融合的可能?

三個案例的思考

耐克的戰略：在上世紀六十年代，阿迪達斯是運動服裝產業的第一品牌，當時還是很弱小的耐克發現了阿迪達斯致命的弱點：德國的勞動力成本過高。由此耐克明確了自身的戰略定位與方向：不斷尋找并開發勞動力成本比較低的國家和地區，以此保證成本控制上的優勢；以強大的研發保證產品質量上乘、設計上具有競爭力；以各種體育英雄來塑造耐克“贏”的品牌形象。眾所周知，耐克的戰略獲得了巨大的成功。仔細斟酌耐克的戰略，我們發現無論用低成本還是差異化都無法涵蓋耐克戰略的精神。利用全球的廉價勞動力使得耐克擁有了成本競爭優勢，這使得耐克獲得了足夠的利潤空間，換句話說，沒有低成本優勢作為支撐，耐克無法成就品牌的差異化競爭優勢。在耐克的戰略中，低成本與差異化相互支撐、相互借力，實現了有效融合。

戴爾的啟示：雖然現在戴爾在極力拓展分銷渠道，但沒有人會否認，戴爾之所以能夠在行業領先者的壓制之下實現后來居上，差異化的直銷模式是其競爭優勢的源泉。戴爾目前在全球的市場份額僅次于惠普，戴爾憑借差異化的商業模式既獲得了龐大的市場份額，也獲得了不菲的利潤(利潤率)，“夾在中間”的戴爾沒有陷入市場的泥沼。

豐田的模式：豐田模式使得豐田享有了低成本的競爭優勢，但是豐田汽車之所以成就今天的地位，在于其杰出的取悅消費者的能力。豐田總裁渡邊捷昭曾說：我們須關注兩個方面：其一是提高質量，其二是降低成本，我們的產品必須是全世界最好的，推出新產品的速度必須是最快的，生產成本必須是最低的。我們可以這樣說，創新(差異化)與低成本是豐田模式的正反面。多年來，豐田汽車執著于產品的性價比：同樣的價格性能最優，同樣的性能，價格最具競爭力。如今，豐田公司成為世界上最賺錢的汽車生產商，從2003年起，其盈利水平就超過了所有的汽車公司，也是世界上最大的汽車生產商之一，2007年的銷量只比龍頭老大通用汽車少3500輛。該怎樣定義豐田的戰略?

第三條道路

何謂競爭優勢，波特的定義最為經典：就其根本而言，來源于一個企業能夠為其買主提供的價值，這個價值高于企業為之付出的成本，相對于競爭對手而言，卓越的價值在于為顧客提供同等的效用同時價格低廉，或者為顧客提供獨特的效用而顧客愿意為之付出高昂的價格。

波特定義的精彩之處在于強調競爭優勢必須以顧客需求、顧客價值主張為基本衡量標準。但波特忽視了，顧客的需求、顧客的價值主張、顧客的價值關注點是多姿多彩的，顧客所追求的并不是截然的兩極，要么最低的價格、要么差異化的價值，而是不同價值組合與不同價格水準的組合，顧客對差異化價值的追求并不妨礙其關注價格，重視價格并不表明沒有差異化的需求。近些年，“快時尚”、“買得起”的時尚的興起就是消費者需求的典型反應，iphone＼zara的崛起就是應對了消費者的需求。在這些企業身上，我們看不到差異化與低成本的矛盾，也看不到利潤率的追求與市場份額的矛盾。

企業的成本優勢，不僅來源于傳統意義上的生產成本，而且包括服務成本、管理成本、營銷成本等企業各種活動層面上的交易成本，企業的成本優勢不僅源于價值鏈不同組成部分絕對額的降低，也源于價值鏈不同組合創造相對成本的降低；同樣，企業的差異化競爭優勢也不僅僅局限于產品功能價值的創新，決定顧客購買的動機是多方面的，滿足顧客需求的方式也是多種多樣的。正如波特所言，競爭優勢源自于企業內部的產品設計、生產、營銷、銷售、運輸、支援等多項獨立的活動，這些活動是企業相對成本地位貢獻的源泉，同時也是構成差異化的基礎。

價值鏈是企業各種相互依存活動的組合和系統，是企業競爭優勢的基本源泉。企業完全可以通過不同的價值鏈組合實現低成本與差異化的兼顧，在某些環節追求低成本優勢，而在另一些環節實現差異化的價值追求。這樣，就可以避免諸如“公司就很有可能因為模糊不清的企業文化、相互沖突的組織安排與相互抵消的激勵系統而遭致失敗”。

我們或許可以得出這樣的結論：在當今新的競爭環境下，單一競爭戰略無法構建有效的競爭壁壘、競爭優勢，在一定的條件下，低成本戰略可以兼顧差異化，差異化戰略同樣可以兼顧低成本。對于絕大數企業而言，只有將低成本與差異化有效地融合，才可能構建真正意義上的、相對持續的競爭優勢。其實，這才是一個真實的競爭現實。

責編 張誠