收購與兼并：一項關于整合的游戲

收購與兼并一向都被企業領導者視為一項危險的交易。組織如何保證在收購與兼并后能夠為企業真正帶來價值?

2007年全球業務的最大特點是企業并購達到前所未有的水平。但合并可能是一項危險的游戲。尤其是進入2008年，信貸的可得性將更小，企業應當確保合并能真正給股東創造價值。

Hay(合益)集團與法國索邦大學請歐洲企業管理者們分享種種并購活動后面的真實故事。我們研究發現只有9％的企業領導認為他們通過并購達到了預期目標。而大約45％的總裁對企業的合并結果不滿，只有30％對此表示了肯定。

我們都知道外觀會欺騙人。一個誘人的資產負債表并不能保證對方就是理想的并購伙伴。開始并購之前，誰能保證對方不僅數字誘人，也確實是理想的并購伙伴呢?

Hay(合益)集團所出版的風險關系報告包含了三個階段的調研成果。這項調研成果是Hay(合益)集團與法國索邦大學合作所推出的迄今為止最為詳盡的一份關于歐洲收購與兼并案例的研究報告。Hay(合益)集團對歐洲的200多位企業高層管理人員進行了專訪，而他們在過去三年里都曾領導或參與企業的收購與兼并行為。然后，我們對同期歐洲發生的100家最大的并購活動進行了實證研究。最后，索邦大學代表Hay(合益)集團在對全球300家曾經歷過收購與兼并行為全球雇員進行了定性定量研究。

并購成功的關鍵因素

我們注意到有兩個關鍵因素可以為順利整合提供堅實基礎。要成為為數不多的贏家中的一員，企業應當重視這兩個因素。

采用正確的協同戰術。全盤統籌：認真考慮如何將兼并后企業的有形資產和無形資產有效的整合起來；審查評鑒：在兼并與收購前后對企業的有形和無形資產進行全面、綜合的審查評鑒。

施加完備的管理方式。管理能力的要求：兼并后對管理層的崗位要求要高于企業高級管理者1－2個層級；及時組建高效的管理團隊：要及時組建高層管理團隊，關鍵角色和崗位界定得越迅速，成果越好；富有遠見卓識：高層領導每做一件事都要向員工展示一致的新的企業價值導向。

構建全面的兼并戰略

構建全面的兼并戰略不僅僅指各項數值的增加。企業在兼并過程中進行資源整合和為股東創造價值的時候往往將注意力集中在這上面。

審察評鑒和兼并之后企業整合戰略是企業關鍵疏漏點。它們是企業兼并和收購失敗的兩個主要原因。經常被忽視的兩個因素是無形資產和領導層的管理。

我們發現，企業仍舊重視傳統的金融、系統的審查評鑒和整合，而不重視雖很關鍵但在資產負債表上不易察覺的無形資產。

以下一些因素對于合并過程同樣至關重要：領導能力、品牌承諾、客戶關系管理、公司治理、組織架構和人力資本。

采用高效的協同戰術

一次成功的合并能夠創造價值是毫無爭議的，不過，隨著市場日趨復雜多變，也存在一定的風險。盡管近期次貸危機對平均信用可得性產生了一定的影響，收購與兼并仍舊是今天企業謀求發展的一個值得信賴的武器。

然而，僅僅9％的企業領導者向Hay(合益)集團透露他們的并購行為是完全成功的。這意味著90％以上的企業合并最終都未能實現那些推動企業走向并購的最初目標。

我們研究發現，現在，大多數企業高管都把主要精力集中在整合有形資產上，如資產損益表、信息技術、采購系統及人力資源、市場營銷和融資等功能上。他們很少花功夫去識別和減輕無形資產為企業帶來的風險。而我們的研究可以證明后者是并購成功的兩個決定因素之一。

需要評估的不僅僅是有形資產，還應包括無形資產。這樣做至關重要，可以充分了解各個公司之間的差異并評估并購的風險。無形資產大致包含以下幾部分：每個公司的組織資本，包括文化、市場融合度、管理、活力、溝通和團隊合作精神；關系資本，包括品牌、客戶忠誠度及公司的外部和內部網絡資源；人力資本包括領導能力、勞動技能、員工敬業度和生產力。

舊習慣難以擯除

事實上，企業領導似乎相當清楚并購過程中對無形資產重視不夠會產生的風險。過半數的企業領導認識到這種策略上的不平衡會增加失敗的風險。54％的領導聲稱對企業文化等非金融資產的忽視會增加并購失誤的風險。

對于企業高層而言，有一點是清楚的：舊習慣難以擯除。盡管他們已經充分意識到無形資產的重要性，他們仍舊將焦點集中在對傳統有形資產的審查評鑒上。將近3／4(70％)的并購方沒有對被并購方的無形資產進行審查評鑒。

Hay(合益)集團負責歐洲、中東地區的并購業務總監David Derain說道：“通過系統和金融整合是并購過程中進行整合的一種常用的辦法。但如果有形資產與諸如企業文化、人力資本和組織架構等無形資產之間的平衡沒有把握好的話，看似完美的并購行為最終很可能會失敗。

忽視無形資產的另一個后果是不利于合并企業內部各個層次的融合，哪怕是最高領導層內部。幾乎一半的并購公司的領導抵制他們經歷的融合。30％的領導抵制很強烈。78％抵制融合的前線職員中一半以上態度強硬。

企業領導對無形資產的高度關注不夠的一個原因是他們在獲取相關必要信息以做出決策時面臨的內在困難。正因如此，很多領導者要求一張詳盡的報告表格，內含企業文化、人力資本及組織架構等，并把它們作為審查評鑒過程的一部分。

合并后的整合策略應當在并購完全結束之前就開始。它應該把無形和有形資產都作為重心，并附加一個相關的風險分析報告。

文化沖突

我們的研究已強調了忽視無形資產可能造成的災難性后果。接受調查的領導者中，幾乎有2／3(63％)認為，合并后的兩個公司之間在文化和組織各層面的契合度上仍存在明顯不同。

企業文化指的是企業在運營管理中所體現出的價值觀念。它是每個企業自身發展的獨特的組織粘合劑。當兩個或兩個以上的企業合并時，各自的企業文化未必能夠有效融合。對于跨國業務而言，這種沖突可能會由于國與國之間在價值觀、信仰、工作期望值及工作態度、管理風格以及其他諸多文化因素上的差異而加劇。

固守舊規、忽略文化的最終后果是整合的失敗。人們為保持各自習慣的工作方式和心理平衡往往會各自為營，并常常針鋒相對。企業如果不采取措施處理文化之間的差異注定會失敗。因此，難怪經歷過并購過程的企業高管人員對并購后的企業文化表達了強烈不滿，1／5以上(22％)形容前幾個月的經歷為“文化沖突”，16％的領導者甚至夸張地稱之為“塹壕戰”。

基于這個考慮，整合策略應當注意在并購后階段提高員工的積極性、增強他們的適應能力。我們研究發現，只有10％的公司把提高員工的積極性放在整合策略中優先給予考慮。當員工感到自己被排除在整合過程之外時很可能就會抗議。增強他們適應變化的能力會使他們對企業的并購行為采取更加積極的態度和表現方式。

任何公司的員工都會將一線經理人員或高層管理人員作為行為模范。對于并購企業而言，交易一開始這個趨勢就會變得越來越明顯。因此，雙方高層的合作對于合并的成功是至關重要的。如果任何一方的領導者不支持合并，各個層次的員工就會表現出各自強烈的不滿情緒，后果會很嚴重。

保持恰當的平衡

并購的結果很難預測。人力和文化因素尤其使得每個企業都與眾不同。要整合兩個公司的特色基因，很難預測其結果會如何。基于這個考慮，企業領導可以采取一系列措施平衡各個方面以使整合過程更加順利。

在企業的無形和有形資產之間保持恰當平衡要求領導者在交易伊始就要對整合戰略進行明確、縝密的思考。僅僅是誘人的金融資產還不夠，還得看如何將對方的組織、關系和人力資本很好的整合起來。

有形資產如政策、運作流程和成本經濟的整合通常是最先進行的。制定一個完備的計劃來處理這些合并過程中的有形因素較為簡單。盡管整合是降低成本的關鍵，但單依靠它所帶來的協同效應卻不能促進企業發展或給股東增加價值。

為了更快地實現價值增長，合并的企業必須在開始整合流程和系統之前首先合作進行無形資產的整合。它包括品牌承諾、公司治理、員工敬業度和客戶關系管理。整合策略的兩個方面應受到同等重視。我們研究發現，并購結束六個月后再去考慮這個問題已經為時已晚了。優先進行管理層審查評鑒的企業領導者取得并購成功的機率比沒有進行該項活動的企業大3倍。

施加完備的管理方式

越是企業基層，對合并的不滿就越多。中層管理者的抗議最明顯，將近半數的管理者們反對合并，其中1／5態度強硬。并購不可避免打亂企業原有模式。任何并購交易，不論規模大小，都會引發企業本身及員工經歷一個根本的變革階段。

Hay(合益)集團研究了各種影響并購成功的因素。可以清楚地看到，無形和有形資產的平衡及關注管理層的審查評鑒這兩個因素決定了有些企業在并購后能順利走向成功，而其他企業仍舊躑躅不前。我們特別研究了管理層對并購成功的影響，企業并購整合的速度和難度，及整合過程中造成的各個層面的混亂狀況。

令人擔心的是，我們發現高效的領導層在大多數并購活動中常常是被忽視的關鍵一環。David Derain認為：“能在多大程度上進行整合，尤其是在無形資產方面，主要是依賴企業高層的決策。企業領導人在選拔最高領導層時應當保持客觀的眼光，從而選出一個能夠勝任合并后企業整合的最佳團隊。”

優先進行管理層審查評鑒的企業領導者取得并購成功的機率比沒有進行該項活動的企業大3倍。1／5的領導者表示他們的并購行為是完全成功的，比平均水平高一倍。與此相比，僅有5％的領導不開展正式的管理層審查評鑒活動。

開展領導層審查評鑒的企業領導者更有可能為并購后的企業在各個層面的融合創造好的條件。將近半數的領導者(47％)將整合后的100天稱作“充滿機會的新世界”，另有1／5的領導者則將他們的順利過渡看作尋常的業務行為。

相反，近半數的企業領導者由于沒有開展管理層審查評鑒，在并購后的整合階段遭遇了災難性的后果。

企業高層還聲稱，對領導層重視的不夠也給各層員工的生產力和創造性造成了負面影響。1／4的高級管理者在整合結束后面臨著前線員工生產力及敬業度下滑的難題。

只有13％的企業領導聲稱將提高員工積極性和整合高級管理層放在公司整合策略的優先地位。

而那些開展了領導層審查評鑒的領導者表示企業內各方面的積極性提高了不止10％。

在合并和整合階段，高效的領導者會堅持并實踐他們的信念和承諾。這種行為反過來有助于保持員工的敬業度和生產力。在采取關鍵步驟提高員工積極性，使他們相信并購行為的合理性時，領導者對員工技能和管理層動機的深入理解能為他們提供真知灼見。

Claude Dion是Hay(合益)集團研究各種并購行為的專家。他說：“領導者總是低估并購活動對各個關鍵點和社會網絡的影響，而這兩者決定了一個公司未來的運營情況。所以，領導者們應當清楚他們的強項和弱項，并制定出切實可行的行動計劃促進整合的順利達成。但是，盡管領導層因素對于并購成功與否起著關鍵作用，還是有半數以上的企業沒有把領導層審察作為評鑒過程的一部分。

領導層是大多數并購活動中重視不夠的關鍵因素。而領導層對于并購后公司的整合和成功運轉所產生的影響是顯而易見的。

考慮進行并購的企業領導者應盡早對被并購的企業進行管理層審查評鑒活動，并采取行動盡快組成一個最佳領導團體。唯有這樣，才能保證整合的順利進行，保持員工生產力，推動企業不斷前進。

一切都要改變?

高效的管理層使得并購成功的幾率提高了近三倍。既然領導力對并購后新公司的整合和業績的影響至關重要，那么收購方就面對著這樣一個問題：要不要更換高層管理團隊。要回答這個問題并不容易。做出正確的決定取決于并購背后的戰略動機、并購目標、交易類型、兼并雙方公司各自的業績，以及現有的領導力。這些都指出了進行管理層審查評鑒的重要性。

不過，我們的研究表明，引入新的高層領導團隊的作用非常明顯。與保留原有領導層的公司相比，那些更換領導層的并購公司的業績更加突出。更新管理層使得并購成功的幾率提高了近三倍。

更新管理層也更容易為股東創造價值。更新管理層的公司中有29％都聲稱并購使股票明顯升值；而保留原管理層的公司中，只有5％聲稱對股東的價值產生了一定的影響。更換領導層為何會對并購成功產生如此重要的影響?答案就在于領導層對并購所采取的態度，及其對合并后公司文化和運營所帶來的影響。

“企業高層管理人員必須對合并后的公司遠景充滿信息，從一開始就要以正確的言行給并購行為定下基調。目的就在于使員工對新公司的實力和前景充滿信心。”Hay(合益)集團并購事務主管Gaurav Lahin這樣解釋。

在并購中應盡早任命新管理層，目的不僅在于促進雙方整合的過程，也在于增進并購成功的幾率以實現既定目標。更換高層看似要冒很高的風險，但我們的研究表明企業得到的回報會更高。“很明顯，”Hay(合益)集團并購業務總監Deborah Allday說，“對于尋求一流業績的公司和在陌生領域進行重大并購的公司而言，留用原管理層就意味著繼續平庸下去。”“而對于謀求顯著增值和通過并購實現規模經濟的企業而言，更新管理層會使實現目標的可能性提高三倍。”

速度至上

公司的合并意味著把兩種甚至多種戰略理念、運營方式、流程、員工和企業文化整合起來，同時又要求新公司能高效運營、提高利潤。這樣一種復雜的操作必定會對顧客的需求產生負面影響，因而對速度的要求是顯而易見的。領導層越能迅速就位、越能發揮協同效應確保并購后的企業平穩過渡，兼并對有效運營和顧客服務的負面影響就會越小。

然而眾多兼并公司在這方面做得并不出色。Hay(合益)集團研究表明，并購交易后任命新管理層平均要耗時74天。也就是說，在長達兩個半月的時間里，公司要在沒有領導帶領的情況下維持運營。

這種做法對并購后的公司業績造成了災難性的后果。商界領袖們估計，被收購公司從紊亂到有序運營要經歷兩年半的困難期。在研究的并購案例中，有1／4的公司完成并購整合用了長達三年的時間。在已經完成整合的公司中，平均時間是19個月。

然而那些早在審查評鑒期間就任命新管理層的公司，在一年內完成整合的幾率是其它公司的兩倍，也就顯著縮短了紊亂期。早已完成管理層更新的公司中，有將近一半(確切地說是46％)都實現了這一目標；而未在審查評鑒期間更新管理層的公司中，完成這一目標的比例只有1／4。

責編 張 誠