適應角色轉型，塑造新型領導力

無論從哪個方面來講，John都是一顆冉冉升起的明星。作為一個全球消費品公司的首席財務官，他極富才氣，并很有可能成為企業下一任首席運營官。他是一個金融奇才，曾領導公司度過了艱難的創業時期，幫助公司成為行業領導者。他堅定自信、雄心勃勃、思維活躍，同時，深諳行業之道，洞悉公司之事，理解管理團隊。他會成為成功的首席運營官，這一點難道還有人會懷疑嗎?

然而，事實并未如我們想象的那樣一帆風順。在John得到提升之后的幾個月里，很明顯有些事情開始不對勁。他的業績垂直下滑，挫敗感顯著增加。下屬也認為John固執己見、喜歡獨來獨往。正如一名員工所言，“John喜歡慢條斯理地轉換工作目標。他是很聰明，也很關注細節，以致于他在任何事上都喜歡對別人指手劃腳。”

最后，因為團隊成員們威脅要離開，John還是被解職了。至此，一切損失已無法挽回。不僅使企業失去了動力和方向，對John以及后來這些留下來收拾殘局的人員的傷害也是巨大的。相信組織內部沒有人希望看到這樣一個才華橫溢、頗受尊重的同事遭遇失敗，至少是組織內曾與他一同創業的人們不希望看到這一幕。

即使若干年后的現在，當他們帶著無奈的心情回顧這一事件時，仍然倍感迷惑：究竟發生了什么?為什么一個看上去很成功的經理人會遭遇失敗?當我們和世界各地的客戶一起工作，幫助他們評估和開發公司的管理人才、提升他們的領導力時，我們也越來越多地聽到這樣的疑問。

通過對600多名高管人員的調研，我們發現，在組織中看似微小實則重大的組織人事調整會極大地改變公司的領導景象。快速增長的業務、扁平化的管理、戰略的轉移以及矩陣式管理的出現，都對企業的管理人員提出了新的要求。在傳統角色發生改變、新的角色產生之際，對任職者勝任該角色所需的素質也提出了新的要求。

因此，像John這樣的領導角色轉換，無論是對個人的職業發展還是對公司的發展，都隱含著巨大風險。只有深刻洞悉這種角色變化，領導者和公司才能重新考慮如何對高管人員進行識別、開發和管理。

今天的管理角色：更加復雜多樣

管理者的角色正在發生轉變，這一點都不奇怪，就如同某位員工在過去十年中隨著組織的發展而不斷晉升一樣。然而，在許多公司，對于高效的領導者究竟需要哪些素質的認識卻仍然停留在過去。許多公司仍然深信，除了一些專業知識，普通的個人特質適用于所有高層管理者。因此，將一名優秀人才從一種崗位角色晉升到另一種崗位角色應該是沒有問題的。

然而，我們的研究表明：除了一些明確的相似點之外，管理崗位在許多方面都會不同，如果不適時找出相應的解決之道，問題就會產生——即便是最優秀的管理者也不例外。我們發現今天的管理角色可以劃分為三種類型，而這三種類型的劃分取決于他們業務的相似性以及他們對人員數量和資源的控制程度。

運營型角色是比較傳統的管理崗位。在這種角色中的管理者們通過控制關鍵資源對經營結果直接負責。在低一些的職位層級上，運營類經理可以監控一個部門或者一個團隊。在高一些的職位層級上，他們可能統管一個業務單元或者整個公司。

運營型的管理人員非常關注結果。他們勇于向前沖，提升業績，敢于冒險。他們了解企業的文化、市場環境、面臨的挑戰和危機。并且他們能夠將這些知識靈活運用到企業的遠景規劃之中。

他們需要有高度的自信心和靈活性，并且對事情的處理總是恰到好處。正如一位技術公司的高級副總裁所言：“我希望我自己處事靈活，但是我不想妥協退讓——因為這意味著使企業增加風險”。

顧問型角色在某些特定的領域內提供支持性工作——譬如人力資源或者計算機技術，但這些領域范圍內的領導者通常很少直接對運營結果負責，盡管他們在知識層面也會遇到巨大的挑戰。在戰術層面，他們確保政策得以實施和執行，并能夠提供專業建議；在戰略層面，他們為制定相關政策出謀劃策。

顧問型的管理人員傾向于站在后臺對業務運營施加影響力。他們缺少直接的控制力，因而常常運用強大的影響力和深厚的知識經驗推動組織向前邁進。成功的顧問型管理者知道如何在組織規劃好的宏偉藍圖上錦上添花。他們喜歡跟人打交道，并且具有較強的邏輯推理能力，能運用專業的知識和深厚的經驗幫助組織獲得解決方案。

我們所調研的顧問型的管理者們在誠信正直方面展現出了高超的水平。他們敢于直言不諱——雖然這種做法可能與公司或者他人的立場不一致。正如一位高級人力資源官所說：“在我的職業生涯中，我已經達到了這樣一種境界：當我覺得自己是在做正確的事情的時候，我會非常自信地去堅持。”

協調型角色是伴隨著公司扁平化和矩陣式管理的發展趨勢而出現的。協調型領導者對結果負有重大責任，但卻幾乎很少有直接的管控權。他們通過影響他人來工作。在大型公司中，協調型管理人員常常負責品牌和產品推廣、市場營銷或者供應鏈管理等。

這些領導者通過將公司顧問型管理人員、運營型管理人員的能力整合起來以促進組織成功達成目標。由于他們沒有直接的管控權，所以他們需要具備非常強的影響力、并對組織非常了解。成功的協調型領導者通常積極主動、能夠靈活多變。他們經常先發制人并且善于尋求資源和信息。

Bill是一家全球性技術公司的大區經理，他說，“這的確很滑稽，我負責十億美元的收入和11萬員工，但是我卻沒有直接的控制權。每個為我工作的人都有他們自己的老板。我不能控制他們的工資或績效考核。但我卻負責這個地區的整體業績。”

戰術VS戰略：不同的工作層面

除了領導角色可以劃分為不同的類型之外，工作層面也是有差別的，具體來講，是從工作重心(戰術VS戰略)以及領域的深度(短期目標VS長期導向)兩個方面考慮。處于低層級的管理者主要關注戰術方面，關心下一季度或者下一年度的工作框架；層級越高，則其角色的戰略性就越強，從而要求領導者能夠高瞻遠矚。擔任這些職位的領導者常常負責制定公司的戰略或者公司的業務定位。

除了以上我們所談到的兩種管理層級外，還有一種就是我們常說的“高管人員”。處于更高層級的領導者是鳳毛麟角的，他們關注涵蓋不同業務單元和不同市場的跨國性業務。如文中圖表所示，不同角色類型的崗位職責會有很大不同。如顧問類崗位的管理人員會關心一項政策在一個特殊領域的實施情況(比如，某個業務單位的人力資源經理)，這些職位是典型的戰術類角色。然而，在組織層面上的角色卻與此截然不同，如公司的人力資源總監，需要具有高度的戰略性。

我們還發現不同職位層級對工作能力的要求也會有所差別。一般而言，隨著角色復雜性的增加，要求管理者具備更廣闊更全面的領導力和影響力，需要更加正直、更加具有與該企業相契合的素質與能力。

跨越領導力矩陣：職業定位法

管理角色的不同和層級的差別應該被明確的界定下來——至少當從一個角色轉向另一個角色時是這樣的。然而每個不同角色所需要的素質卻沒有太多顯著區別。其實，大多數管理角色的基本要求是一樣的。在我們的研究中，75％以上的成功經理人展示出較強的自信心、卓越的分析能力、邏輯思考能力，并且有很強的成就動機。他們熟悉企業文化，并將對企業文化的理解貫徹在整個工作之中。50－75％的領導人做事果斷、靈活、愿意共享信息并指導他人，為人正直。

然而，在這些基本素質之外，不同角色對素質還有著不同的需求。如果被領導者忽視了，就容易像前文所提到的John那樣，最終走向失敗。

John是位很好的顧問型領導。他是一個財務專家、數字奇才、注重細節的能手。但他已經很多年沒有接觸到公司運營了，因此他在業務和結果導向上有所欠缺——而這正是首席運營官所需要的。已經習慣了謹慎行事的John，還不能承擔風險，做事不夠堅決果斷。他沒有將他對細節的關注很好地轉移到更遠大的目標上，思想上的不變通也使得他很難抓住瞬息萬變的市場機會。

成功的管理者認為他們之所以能成功轉型，原因就在于他們調整了自己的行為模式。Russell King是Anglo American公司的人力資源及業務開發副總裁，他發現這些改變和調整是如此重要——從一個人力資源崗位這樣一個顧問型角色轉變成一個業務單位的負責人——成為了一個運營型角色。

起初，他不得不學會相信自己的判斷。“你永遠不能掌握充足的數據和信息，”他說，“但是你要盡快做出決定，這樣的話你就必須要果斷一點。”King還認為他的一個主要職責就是創建清晰透明的工作環境，他說，“這需要自信，并且要敢于承擔風險。”

從一個顧問型角色轉向運營型角色可能是艱難的，然而從運營型角色轉向顧問型角色同樣會產生問題。這樣的調動雖然表面看上去可能是得到提升，但事實上卻經常讓人感覺是降級了。許多傳統的領導權力都喪失了——大量的部下、宏觀的遠景、直接的控制。取而代之的是，這些顧問類角色需要他們善于理解他人、精于政治、熟悉流程，并且懂得如何去影響他人。

以King為例，如果他是從一個更加高端的運營型角色轉換到他當前的顧問型角色，而不是相反的轉換，他會發現前者的角色轉換要更加困難：不再有日常的反饋，不再有“緊迫感”，不再有最終決定權——而這正是許多人所看重的。與此相反，King要承擔的是更傾向于戰略層面的工作，“我必須謹記，我要做的就是幫助我的老板做到最好，”King說，“并且不要顯得我在試圖做他的工作。”

這些調動不僅需要理解相應的崗位角色，而且還需要了解公司以及企業文化。成功進行轉變的領導者往往是情感上成熟的人，他們不僅了解自己的行為模式，同時對他人的行為模式也一清二楚。

成功駕馭領導力轉換的三個原則

King是幸運的，當他們從一類型的崗位角色轉向另一類型的崗位角色時，他們能夠很快看到領導情景中發生的變化并且及時做出調整。但是其他人就沒有這么幸運了，他們錯過了航線的關鍵檢查站，或者沒有成功地改變路線——改變他們的行為模式。

那么，一個領導者如何避免災難性的后果并成功駕馭領導力角色的不同轉換呢?對此雖然沒有簡單的答案，但是以下幾個原則還是值得我們好好考慮的。

原則一：了解崗位

當得到提升時，每個人都明白角色會變得比以前更加復雜。而面對復雜性相似的角色時，我們往往忽視他們之間的區別。原因在于：我們并不完全了解該崗位，以及它是如何與組織相互影響的。

在轉到一個新的崗位角色之前，了解一下崗位內涵是很重要的——并不僅僅知道該崗位所要求的技能，而且還包括崗位的“大小”和“形狀”。這個崗位對責任的要求是怎樣的?它是側重戰略的還是戰術的?它是如何影響業務結果的?

同時，要在公司的大背景下來思考崗位的內容。這個崗位與組織的其他崗位是如何相互影響的?它們之間的關系如何?業務結果是如何取得的——是通過直接控制還是通過影響他人?

原則二：了解你自己

我們往往不了解到底是什么造就了個人成為好的領導者——可能是我們自己也可能是他人。你是哪種類型的領導者呢?是你的哪些素質幫助你成功了?而你又還缺乏哪些素質?為了你進一步的發展，你還需要什么?你的個人目標和職業目標是什么?你怎樣看待你自己?別人又是怎樣看待你的呢?

例如，King覺得領導一個事業部和他以往的經歷不大相同。“我必須從全局著眼來思考工作。人們期待我，并且要求我成為老板，并像老板一樣做事。”

回想起來，他說他能夠成功轉型的關鍵在于自信、對于自身和組織的理解，“我了解自己，并且對環境非常敏感，從而使我能夠及時調整自己。”

當然，即使意識到了這一點，轉變的過程可能仍然充滿了挑戰。

原則三：仔細評估并把握領導力角色的轉換

一旦你了解你自己和崗位要求，你就能更好地評估擔任新的崗位角色的風險。雖然沒有一整套對應的法則，但有一點卻是非常重要的：在層級方面，不要一次跨越太多層級；也不要一步跨向另一個完全不同的崗位角色。這并不是說不能一下子邁幾步，只能說：這樣做風險極大。正如一位經理人所說：“這就好比在拉伸一個松緊帶。你不知道在哪一點它就被拉斷了。”組織的責任性：更好的理解崗位的角色

當談到領導人的選拔時，許多公司把大部分的甚至是全部的精力放在要選拔的候選人身上，而幾乎或者甚至一點也不關心崗位本身的要求。他們讓這些候選人經歷一輪又一輪的面試和測評——但是卻不能將崗位的要求和候選人的能力很好地結合起來。

現在，越來越多的企業開始關注崗位和候選人能力之間的匹配問題，正在采取各種辦法界定崗位要求，同時評估適合該崗位候選人的相應素質和能力。

一家大型的日本制造企業運用這種辦法選擇一位高級經理。他們希望這位經理能夠管理企業在美國的分公司，基于以上因素，那么企業對這位經理的素質要求肯定會與在企業內部招聘同樣的管理人員有所不同。所以，他們不是簡單地根據崗位說明書來甄選目標管理人員，而是更詳細地去了解新崗位所需要的素質和能力。在確定了這些要素以后，他們才開始著手進行選拔工作。

組織同樣也應該把對崗位角色的理解運用到人才管理中。一家總部位于美國的大型零售連鎖店就運用這種辦法來分析地區副總裁的優勢與劣勢。該公司從戰略執行的速度人手，來審核副總裁的崗位。這些崗位要求目標管理人員能夠推動公司戰略的實施，但是在實際工作中他們的做法卻與組織期望之間存在一個很大的鴻溝。大部分的區域副總裁依然在按照傳統的管理方式管理企業，并且他們十分關注企業的短期目標——當公司規模較小的時候，這種管理模式還可以保證企業良好的運營，但是隨著公司的快速發展與擴張，副總裁則應該從戰略的角度出發來關注企業的長期目標，通過對推動公司戰略的崗位角色的深刻理解，該公司可以通過選拔與培訓來提升副總裁的素質和能力。

很顯然，崗位角色和能力之間更好的匹配能夠讓企業在各個層面上都能夠更有效地對人才進行識別、甄選、培養和提升。通過理解崗位層級和要求，公司能夠為一個具體的崗位選擇更合適的人才，這些認識同樣還能幫助公司管理人才的職業生涯規劃，讓組織的領導者們在職業轉換時能夠朝著自己的目標方向穩步前進。

結論：更好的人崗匹配意味著更高的績效

盡管關于領導力的研究仍在繼續，但是已有的知識和工具仍然能夠幫助領導人在一個可能是充滿艱辛的征途上輕松駕馭領導力的“航船”駛向成功的彼岸。