本土企業打敗跨國巨頭的六項關鍵成功因素

生機勃勃的快速發展經濟體企業如何駕馭國內市場。

一些被稱為本土巨擘企業的公司在快速發展經濟體市場中給尋求增長的跨國公司帶來了新的威脅。

在墨西哥，Grupo Elektra已經成長為零售和金融服務的領袖，超過了沃爾瑪。在印度，消費品公司CavinKare集團已經對像寶潔這樣的外國競爭對手形成威脅。在巴西，TOTVS軟件的巴西公司很有可能也在使用Grupo Positivo生產的電腦。Grupo Positivo是該國領先的電腦生產商，其本土市場份額已經超過了惠普和戴爾的總和。在俄羅斯，Wimm－Bill－Dann食品(WBD)領先于其跨國對手達能。

再回到中國，本地因特網企業百度和騰訊與西方對手Google和Yahoo相比更有優勢。在中國的旅游行業，網上訂票代理商攜程也超過了國外對手和老牌國有旅行社。在中國的公共設施領域，由一名前出租車公司經理創立的新奧燃氣控股現在已成為成熟的液化石油供應商，為中國60多個城市的家庭和企業提供服務。

BCG選擇了50家在本土市場制勝的企業進行研究，它們全部是私有領域的市場領導者，它們擊敗了外國及傳統附屬政府的本土公司。

是什么使得這些本土巨擘企業與眾不同?它們做了什么獲得了優勢?我們找出了區別這些公司與不太成功公司的六大成功因素。我們研究的許多公司都同時持續執行了這六點中的幾點，從而適應并保持業務模式在快速發展經濟體環境中生存。這六大因素是：

適應本土需求

設計創新業務模式克服本土挑戰

使用最新科技

受益于低成本勞動力并且克服技術人才短缺

快速擴大規模

保持長期超高速增長而不出現內耗

下面，我們單獨討論每個成功因素，并且從我們的50強名單中找出相應的案例。適應本土需求

本土巨擘企業一個共同的特點就是深入了解本土市場。許多跨國公司通過進口在發達市場已證明成功的產品和服務到快速發展經濟體市場競爭，結果發現這并不成功。相反，本土巨擘企業經常創新現有的方法，創造更加符合本土市場需求的引人注目的產品和需求。以下是一些例子。

騰訊。即時通訊(InstantMessage－IM)服務抓住了中國用戶對便宜低成本溝通方式的需求，幫助大批聯絡群或者社區之間的溝通。騰訊更進一步抓住了客戶對于創新、個性化和增強功能的需求。該公司高度受歡迎IM產品QQ的特點就是：高度定制的數字形象，用戶可以個性化其形象的衣服、發式甚至是其開的車。中國的網民有70％在30歲以下，騰訊通過關注年輕人市場獲利豐厚。從其可愛、圓滾滾的企鵝標志到極其簡單的界面，QQ對年輕人有著巨大的吸引力。

Grupo Elektra。墨西哥零售和金融服務巨頭Grupo Elektra的成功來源于滿足了每日生活費不足10美元，也沒有銀行帳戶的客戶群的需求，并獲取利潤。公司開始于提供信用產品，這樣使低收入人群也可以買得起大件商品，如電視、洗衣機和電冰箱。在和客戶建立起聯系之后，并且在信貸診斷、風險控制和債務人賬簿管理方面創造能力之后，公司將銀行服務加入了其服務行列。在2002年，它允許其廣大的商店網絡成為了銀行的分行，人們可以在那取錢、存錢和匯款，以及申請貸款。這一單獨卻整合的業務Banco Azteca服務了傳統銀行忽視的客戶群。今天，這一客戶群是Elektra業務的重要部分。Banco Azteca從一開始就以40％的年增長率增長。到2007年第三季度，該銀行已經擁有740萬儲蓄帳戶和800萬貸款帳戶。

新東方。中國的新東方學校為準備參加英語能力測試的中國學生提供量身定制的課程。課程設計為符合學生喜愛的學習風格。新東方招聘在英語水平測試中取得優異成績的本地大學畢業生擔任老師和模范，并采取互動和團隊學習的方法一與傳統的機械學習法迥然不同。結果是，其學生數量在2年內增長到1.5萬人，新東方現在占有了英語水平測試準備市場55％的份額。

CavinKare。印度的個人護理產品公司CavinKare利用其對客戶需求的深入理解增長其業務，從一個一個人的小作坊，變成了上百萬美元的工廠，其模式也被著名控股公司所學習。在20世紀80年代，大型公司以標準大小的包裝通過傳統零售商銷售洗發水，CavinKare將其Chik品牌洗發水包裝于小袋中，在農村地區小商店銷售。隨后采取了營銷工作，包括展示給人們(很多人還使用肥皂洗頭)使用洗發水的好處，并且分發免費小樣。很快就獲得了大的市場份額，并且繼續擴張，其組合包括了一系列質優價廉的頭發和皮膚護理產品。

SKS小額融資。印度小額融資公司SKS提供_系列專門為滿足印度農村貧窮婦女需求的產品，這些婦女都無法得到銀行的貸款，甚至不能進入臨近的銀行。該組織提供培訓并提供貸款，貸款人可以使用貸款進行產生收入的項目。SKS不要進行擔保，僅要做出口頭承諾。但是，它僅向婦女借款，以降低風險。因為他們認為婦女比男人更有金融責任感。公司也將借款人組成五人一組，這樣各個成員可以在必要的時候互相幫助實現支付責任。這一新的方法帶來了超過100萬的客戶基礎和99％的償還率。同時，也提升了千家萬戶的生活。

設計創新業務模式克服本土挑戰

當跨國公司往往在快速發展經濟體市場面臨“不能克服的障礙”時，本土巨擘企業已經建立了不僅能面對這些挑戰，而且在某些情況下將它們轉換成增長和競爭優勢源泉的業務模式。這些業務模式也許不是革新性的，但是適應了市場和消費者行為的特點。

攜程。中國的在線旅游預訂機構攜程(ctrip．com)沒有采用其西方同業如Orbitz和Travelocity已經驗證的業務模式，而是很早就認識到中國的客戶不愿意參與電子商務，主要是由于不信任感。即使在今天，攜程大概70％的收入來自于線下銷售，主要由呼叫中心為偏好通過人工獲得服務的客戶下訂單。攜程也改變了在主要門戶網站進行線上廣告的戰略，而是采用銷售人員在機場和火車站進行直銷，鼓勵人們注冊。

分眾傳媒。中國的廣告客戶常常都被高成本和國有傳統媒體的有限效果所困擾。歷史上，這些是觸及客戶的唯一媒體選擇。分眾傳媒卻為大型廣告客戶提供高度目標化的廣告服務包。比如說，廣告客戶可以選擇在主要產品上市的一周觸及到全國所有高端辦公樓、僅僅在某個周末觸及某個城市的戶外商場、或者在春節前一天采用一系列線上、影院和購物中心混合的廣告組合。和傳統服務相比，這是很有吸引力的——這也是為什么中國的報紙廣告有所下降，而新的選擇正在出現。

Gol。當這一巴西廉價航空公司應用了美國和歐洲低成本航空的許多理念之后——比如說使用同一機型。該公司進一步采取其業務模式更好服務巴西消費者的需求。Gol意識到對于本土旅游者來說，與發達市場的同業不同，價格才是主要的考慮因素，位列便利性和速度之上。因此，Gol沒有像低成本領袖西北航空那樣開拓更多直航路線，而是采用多停靠站的行程安排以將其服務拓展到先前無利可圖的目的地。為了最大化飛機的使用，Gol在晚上、早晨或者全天安排航班。客戶接受不方便的飛行時間獲得更多選擇和更低成本。Gol的低價吸引了大量巴西旅行者，其飛機上座率一般為80％。

好孩子。由于許多中國夫婦只有一個孩子，比起有著大家庭的夫婦，他們花在養育孩子身上的時間更多。由于都是第一次養孩子，他們也需要指導和幫助。嬰兒產品制造商好孩子很聰明地將消費者教育整合到其業務模式之中，從而利用了這一機會。公司注重讓中國父母了解嬰兒和兒童產品及實踐的發展，在國內組織成立了上百個好孩子會員俱樂部。它也建立了中國第一個專門的嬰幼兒網站，通過這個網站可以聯系到200名經驗豐富的醫生、心理學家和教育工作者，或接入兒童歌曲、故事和游戲庫。

盛大網絡。盛大使用了多人在線游戲戰略克服軟件盜版問題。最近，其將業務模式從注冊轉換成“隨到隨玩”。意識到可以通過去除月租的方式擴大其游戲人群，現在提供免費接入。它的收入來源于虛擬商品的銷售，比如說：武器和其它裝備。雖然這一轉換導致了短期內的收入下降，但新的戰略是健康的。市場回報了公司，其股價在2007年12月之前的12個月期間增漲了將近50％。

使用最新科技

科技在許多本土巨擘企業戰略中扮演了重大角色。快速發展經濟體公司沒有遺留基礎架構或根深蒂固的舊方法的負擔，它們可以自由試驗最新的創新。通過將這些技術整合到他們的業務模式之中，巨擘企業能夠提供更好的客戶體驗，也可以比其競爭對手更快上規模。

Apollo醫院。印度的Apollo醫院除了招聘印度國內外最好的醫生以外，還使用了一系列尖端的診斷設備，比如最新一代的MRI掃描儀和心血管造影系統。除了其基本醫療設施網絡以外，Apollo通過裝備有隨身衛星連接設備的移動醫療小分隊擴展其業務。這些“車輪上的醫生”在農村工作，可以讓醫生將診斷影像傳輸給Apollo大醫院的專家。

Gol。Gol的多停留模式使得其飛機在空中的時間比競爭對手要長——如果不是使用最新一代波音737系列先進機型的話，這也是不可能實現的。Gol在2004年購買了15架飛機一一拉美航空公司歷史上最大的訂單，這使得公司可以大量提出對飛機特性的要求。新飛機給了Gol很多好處，包括大幅度降低的維護成本、更少的延遲、更快的飛行時間、以及旅客享受更好的整體飛行體驗。Gol對科技的應用延伸到了其運營的其它部分，也是公司低成本戰略的核心部分。它是巴西第一個發售在線電子機票的航空公司。旅客可以在網上、通過手機或者在機場柜臺辦理登機手續。除此之外，Gol的呼叫中心使用了最新的自動語音識別科技，僅用很少的人員處理大量的呼叫。結果是，Gol將每座位成本降低了75％。

Grupo Elektra。由于大多數Grupo Elektra的消費者沒有信用歷史，其銀行分支開發了貸款處理系統，利用了先進科技和墨西哥廉價的勞動力。公司有4000名騎摩托車的貸款官。當潛在的借款人提出申請，貸款官會在24小時內來到他/她家。貸款官會和家庭成員談論財務狀況，并將回答輸入手持電子設備，傳輸回公司的運營中心。中心返回一個確認，告知貸款官他/她是否能授權貸款，還是能提供更小額度的貸款。一旦貸款申請被批準，消費者能在同一天來到分行取錢。如果他們忘帶身份證明文件，指紋識別可以確認其身份。

Amul。也被稱作Oujarat牛奶市場營銷聯盟合作社。Amui是印度最大的食品飲料產品營銷公司。通過使用最新科技，合作社每天平均從1.3萬村莊收集650萬升牛奶。隨著印度牛奶業放開所帶來的新競爭，Amul的現代化使得其260萬成員生產商可以有效對抗本土和海外的公司。

Amul運營的核心是其牛奶收集系統。每天，農民將牛奶送到離其農場不到10英里的臨近收集中心。在幾分鐘之內，牛奶被稱重、其脂肪率被電子測量，并且支付給農民錢。這一高效流程和老的系統形成強烈反差，在老系統中，取樣之后要幾天后才能從中心機構獲得脂肪內容監測。不僅農民需要等上幾周才能拿到錢，缺乏透明也導致了大量欺詐。為了連接其運營，Amul使用衛星通訊技術收集和跟蹤所有交易數據。除此以外，定制的ERP系統協調所有后臺功能并且進行復雜的數據分析，比如做出預測以決定農民是否應當增加產量。

受益于低成本勞動力并且克服技術人才短缺

大多數本土巨擘企業競爭優勢的核心是采用觸及到快速發展經濟體市場廣大低成本勞動力的業務模式。通過尋找將大量本地雇員用作自己優勢的方法，本土巨擘企業完全取代了發達經濟體盡量減少人力依賴的業務模式。

在人力等式的另一邊，巨擘企業面對經濟體市場的另一個現實：勞動力中嚴重缺乏經驗豐富的管理人才。最好的本土公司已經找到了吸引并留存最佳本土管理人才的方法。事實上，這些公司正成為許多人才的選擇一與許多在這些市場運作的跨國公司相反—他們給員工提供通向影響力、地位和創造財富機遇的工作機會。

分眾傳媒。分眾傳媒利用液晶顯示器在辦公樓的大廳播放廣告。實際上，其服務這些屏幕的方法的科技含量卻不高：在遍及全國的雇員網絡下，其雇員騎著自行車來到一個個大樓手工更換屏幕的DVD碟片或閃存卡。雖然中國有著現成的通訊網絡，可以誦過電子鏈接這些液晶顯示屏，但是出于成本和靈活度的考慮——自行車隊伍的解決方案非常適合這一完全技術解決的業務模式。

Apollo醫院。Apollo通過聘用、培訓和保留印度最好的醫生和護士，建立了卓越的品牌形象。其不可比擬的質量是差異化的關鍵點，使得其收費是公立醫院的十倍。為了保證增長期間這一卓越的醫療服務，Apollo采用該國大量的人力，并且開發了自己的培訓項目教育其員工。除此之外，為了補充國內不足的專科醫生隊伍，Apollo將其招聘工作拓展到了海外的印度醫生。它甚至成功將這一技術劣勢轉換成了其優勢一建立一個獨立的業務Medvarsity在線，提供多個與醫療相關的課程。這一在線業務不僅僅給公司帶來利潤，而且幫助在全國建立技術基礎，在長期為Apollo帶來利益。

攜程。創造了龐大的團隊并且持續維護公司的中央訂票數據庫，該數據庫和其主要賓館和航空合作伙伴數據庫相連。在中國分散的酒店市場，這一數據庫具有獨特競爭優勢。同時，3000名銷售代表的隊伍關注于客戶服務，給公司先進的呼叫中心帶來活力。攜程通過全國低成本遞送網絡支持其主要的線下銷售，這一遞送網絡使用自行車和輕摩收錢和送票。

中國招商銀行。雖然招商銀行比許多其本地對手都小，許多分析家和消費者認為其是中國最好的銀行，部分是因為其卓越的客戶服務。在缺乏客戶服務的行業，招商銀行通過嚴格的前線人員和管理人員培訓項目實現了卓越服務。組織也很注重招聘，重點放在大學畢業生，其中90％的招聘來自于本地大學新畢業學生。經過了包括筆試、口試、案例研究、小組討論和模擬的一系列嚴格篩選流程之后，銀行選取最聰明和工作最努力的候選人。

快速擴大規模

當新的市場機遇在快速發展經濟體市場變得顯而易見的時候，許多對手迅速出現，試圖在市場占據一席之地。特別是在中國和印度，大量的城市、省份和州使得許多公司可以獨立在不同地域發展。快速實現全國規模可以幫助公司實現規模效益優勢。對于本土巨擘企業而言，成為市場老牌企業往往包括平衡激進的有機增長和目標并購。

騰訊。對于騰訊上升為老牌企業，主要是其重點關注創新和新產品開發的結果。騰訊在三個月之內開發了其第一個自己的IM軟件，OpenICQ。從那以后，它一直位列其跨國競爭對手之前，它快速整合最新的功能，引入新產品。比如，QQ的用戶界面已經經歷了多輪重大變化以滿足變化的口味。當中國的公司限制QQ在辦公室的使用時，騰訊引入了兩種面向商業的IM產品：騰訊Messenger和Real Time Exchange。騰訊也通過提供各種延伸自其核心IM品牌的服務促進公司的增長。這包括休閑游戲、社會網絡服務、在線視頻以及客戶對客戶的拍賣系統。

分眾傳媒。公司早期面臨許多小的對手，分布于中國各個城市，各家的理念都很相似，就是銷售基于屏幕的廣告服務。分眾傳媒采取了激進的擴張和兼并戰略，包括了幾項重大交易。其業務起步于大城市寫字樓和公寓樓大廳，現在其業務已經擴張到全國，這對于廣告客戶極有吸引力，并且消除了地方對手的競爭。今天，分眾傳媒的屏幕不僅存在于寫字樓和公寓樓，也出現在了許多其它地方：零售連鎖店、購物中心、飯店、醫院、藥店、美容院、健康俱樂部、高爾夫球俱樂部、賓館、機場和機場巴士。

Wimm－Bill－Dann食品。俄羅斯的WBD主要通過一系列進行成功并購和悉心管理的供應和分銷網絡獲得其全國的規模。從2002年到2006年，部分得益于2002上市募集的資金，WBD收購了13家本地競爭對手，將其生產線從1992年租賃的一條拓展到2006年的33條。在分銷方面，WBD在俄羅斯廣大的疆域建立了一系列的貿易公司和分銷商。為了解決全國奶牛數量的下降，WBD開展了自己的牛奶河項目，將昂貴的農場和奶設備租賃給供應商獲得生產的增長。通過整合、授權和連鎖，WBD的全國分銷和生產網絡現在服務于2.8億消費者。這一廣泛的觸及確保公司擁有競爭對手無法撼動的優勢，包括外國食品巨頭達能公司。

好孩子。這一兒童用品公司使用有機增長建立自己行業內最廣泛的本地銷售和市場營銷網絡。1990年，好孩子還是昆山一個虧損的工具制造廠。今天，公司控制著差不多本土市場80％的份額，在昆山的生產基地有12000公頃，是世界上最大的兒童車工廠，在中國的沿海城市寧波也有兩家工廠。除此之外，其網絡包括了35家分支公司，每家在其省份或城市內工作建立分銷協議并且開辦新的零售網點。好孩子管理著1600家獨立專營店和商場柜臺(店中店)。面向未來，好孩兒計劃通過更多的店鋪、旗艦零售中心和在線銷售渠道擴展其業務。

Cosan集團。巴西的糖和乙醇生產商通過兼并快速增長其業務。1936年建立第一家工廠開始，公司現在有17家工廠，2個精煉廠，兩個港口和無數的庫房。在2007年8月的上市中，募集到了12億美元。管理層仍然關注于增長，但根據市場行情，收購價格太高了。它目前的戰略是擴展現在的生產設施并且投資新的領域。它拓展了自己傳統的糖生產業務以及包括乙醇生產一對于全世界尋求替代能源會是一個非常有吸引力的業務。另外，作為世界上最大的糖甘蔗種植和加工商，這巨大的規其靈活轉換糖與酒精生產的組合，以最佳利用優勢的市場條件。

攜程。在中國的旅游業運營并非易事。挑戰包括現代支付系統的缺失，以及監管和牌照障礙。每次攜程在新城市建立門店，它都得從當地政府獲得執照——當地政府往往擁有自己的與之競爭的旅行社。組織銷售團隊和在100多個城市提供服務也是挑戰。攜程已經耐心地克服了這些障礙，建立了涉及全國的旅行業務，與5600家賓館合作，并與中國所有的航空公司結盟。

認識到攜程是廣泛分散的組織，高管層建立了全公司的管理文化——攜程之路，關注于在全公司采用通用的業務流程。攜程甚至建立了六個字的客戶服務運營標準，希望其員工能實現。除此之外，公司有強大的管理團隊，其創始人中的多位仍然在位。攜程擊敗了多個外國競爭對手，比如說－Travelocity的Zun．—com和Expedia的eLong．com——以及TravelSky，2001年由中國國有航空公司與外國投資人創建的在線門戶。同時，許多人相信TravelSky有著強大的政府背景和與國有航空公司的關系，應當成為本土的贏家。但是，公司面向消費者旅游業務還未能撼動攜程的領先地位。

Wimm－Bill－Dann食品。在多年內，WBD采取了一系列管理措施保證其快速增長。這些措施包括保持一個穩定、多元的高管團隊，投資人力資源和保證質量和成本的最佳平衡。公司5名發起人中的4名現在仍任職董事會。2006年WBD雇傭了一位在可口可樂工作了20年的人擔任公司新的CEO，并且提供了跨國的管理。WBD也采取了一系列人力方面的最佳實踐，包括所有業務單元的關鍵績效指標(Key Performance Indica－tor－KPI)標準，前500員工的個人發展計劃、基于業績的薪酬以及高管層的期權。最終，WBD在優化其業務流程降低成本上獲得了成功。它提高了預測和需求規劃、重組了流程以大幅度削減官僚作風、簡化法律架構并且采用新的IT系統。

新東方。公司在市場上缺乏本地經驗豐富經理的情況下，使用中心輻射的模式保持擴張和收入增長。通過建立共享中心以及學校行政和管理資源的新學習中心，新東方能夠在不受到資源重壓的情況下增長其學生數量并且擴張地域覆蓋。

O Boric a rio。巴西化妝品公司O Botic a rio大量投資于集中化的計算機管理系統以連接其2400個店鋪的銷售點。在公司采取全面革新之前，每個店鋪負責在本地購買自己的電腦，并且根據預先批準的清單安裝軟件。隨著店鋪數量的增長，公司認識到集中系統的重要性，使得其可以遠程解決問題并且管理重要通信。

融合六大成功因素

成千上萬的快速發展經濟體公司正使用部分上面討論的成功因素。真正區別我們研究的50強巨擘企業的是長時間追求建立幾個成功因素的能力(如果不是全部的因素)，這為它們帶來遠遠超越競爭對手的增長水平。在快速發展經濟體極具挑戰性的運營環境中，這的確是令人驚嘆的成就。

低成本墨西哥房地產商Homex該公司是將所有六個因素有效融合的絕佳案例。Homex是該國最大的低收入房地產開發商。2006年的收入達到11.8億美元，比2005年增長46％。有14萬家庭居住在它們的房子里，Homex不僅僅簡單滿足消費者獲得廉價住房的需求，而將自己看做是社區的建設者。這些不僅僅是口頭承諾。公司建造學校、日托中心、公園和教堂，并將他們捐贈給建設的社區。它也建立了社區中心鼓勵鄰居的溝通，幫助接入資源和工具，比如因特網。

Homex改變其業務模式適應墨西哥變化莫測的資產市場，反應了該國大型政府支持的信貸組織的借貸循環。公司僅僅在擁有了批準買家之后才開始建造新家。它隨后通過使用標準化假設方法使得整體建設時間保持在10－14周之間(根據房屋情況而定)降低流動資本需求。它擁有支持整個業務的自主開發的IT系統，保證標準化的業務流程和精心管理的增長方式。在人力資源方面，Homex受益于墨西哥的低成本勞動力，而其高管層成員有著平均15年的管理經驗。

從1989年開始，Homex就是該國發展最快的開發商。2006年，它在18個州的28個城市有著67個開發項目。同時，Homex的管理層學會采取系統、保守的方式處理其所有土地。到2006年底，Homex有著5300萬平方米的土地儲備，足夠建筑265000間房屋。公司不斷評價這一組合。公司目標在于降低過多的存貨，試圖保證3年項目建設所需的土地儲備水平，根據經驗，Homex認識到這一時間用來進行開發和最終的銷售正好。

就像Homex例子展示的，通過同時采取一系列戰略，巨擘企業建立了難以效仿甚至更難擊敗的強大業務。