業(yè)績考核并不是唯一

一個好的考核制度，不但能夠短期獲得較好的銷售業(yè)績，而且能夠保持長期的業(yè)績持續(xù)增長。阮巍的辭職，反映了A公司的業(yè)績考核制度就是沒有掌握這個原則，只注重眼前的短期利益，缺乏長期的發(fā)展眼光，導(dǎo)致唯業(yè)績論，而缺乏以人為本的理念。

以業(yè)績?yōu)閷?dǎo)向的績效考核是銷售系統(tǒng)常用的辦法，但是千萬不要一個模子一刀切，而是要根據(jù)各自企業(yè)的人力資源狀況、市場競爭狀況、行業(yè)優(yōu)秀人員流動率、行業(yè)人員獲取成本等因素進行綜合考慮，結(jié)合人力資源戰(zhàn)略制定績效考核制度，既要保證銷售業(yè)績達成，也要保證人才的優(yōu)勝劣汰和穩(wěn)定，增加銷售隊伍的凝聚力，形成較好的團隊文化。A公司恰恰是在這個方面出了問題，唯業(yè)績考核論，在對有潛力人才的篩選、培訓(xùn)、團隊文化建設(shè)、隊伍的凝聚力等方面都沒有處理好，導(dǎo)致人才的流失，為競爭對手提供成熟的業(yè)務(wù)人員。

在以業(yè)績?yōu)閷?dǎo)向的績效考核體系設(shè)計時，要進行不同的考核指標設(shè)計和考核信息處理，實現(xiàn)績效考核多向化，避免單向考核。在案例中，銷售業(yè)績是量化的考核指標，但不是對人員綜合能力考核的唯一指標，比如，下級銷售達到一定數(shù)額，就可以升為銷售經(jīng)理，而他的經(jīng)理也升級為二級銷售經(jīng)理。但是，一個銷售能手是否就是一個好的銷售管理人員?能否管理一個團隊?答案是否定的。實際上，績效考核結(jié)果的運用，主要體現(xiàn)在薪酬發(fā)放、職位晉升、福利和獎勵等方面；但在這么多方面的考核上，如果僅僅運用一個銷量指標進行考核，就會出現(xiàn)偏差，導(dǎo)致能力測試出現(xiàn)偏差。

那么，對銷售經(jīng)理應(yīng)該如何考核才更合適一些?一般來說，對銷售經(jīng)理的考核指標最少設(shè)定三類指標：業(yè)績指標、能力指標和態(tài)度指標。

業(yè)績指標主要是考核銷售額、銷售利潤、費用控制等量化指標，對公司業(yè)績有極大的關(guān)聯(lián)。能力指標主要是管理能力的體現(xiàn)，因為銷售經(jīng)理不但承擔銷售壓力，而且承擔團隊的管理職能，這個指標能夠體現(xiàn)銷售團隊的知識共享、合作及協(xié)同關(guān)系建立，例如團隊滿意度、下屬成長以及項目協(xié)同等。態(tài)度指標主要是為了考核銷售經(jīng)理對企業(yè)文化的認同程度。一般銷售經(jīng)理均是企業(yè)的中堅力量，掌握公司的業(yè)務(wù)秘密，需要德才兼?zhèn)涞娜瞬拍軇偃巍Ｒ虼藨B(tài)度考核主要是考核這方面的內(nèi)容，比如部門協(xié)同、對公司認可等指標。

左圖展示了三類指標在運用過程中的不同占比，在獎金發(fā)放、晉升、提薪三個主要績效考核運用的時候，三類指標占比的比例，這種比例能夠較好的綜合體現(xiàn)銷售經(jīng)理的各個方面的綜合能力，而單純的業(yè)務(wù)能力，避免案例中出現(xiàn)的業(yè)務(wù)不共享、經(jīng)理只顧自己銷售、下屬辭職等尷尬局面的出現(xiàn)。