戰略導向的組織設計與變革

組織的架構應該適應企業的戰略，當企業的組織系統不能與經營戰略相匹配的時，就會起破壞作用。在制定戰略時，公司需要決定自身的競爭領域、將要投資的產品和服務，以及如何在競爭中取得持續的優勢。要使戰略能夠成功的實施，組織設計的關鍵就是讓上述因素處于最佳的狀態中。

戰略與組織結構的互動關系，不僅僅表現在組織結構為了適應戰略調整而在形式上做出一定的變化，更多表現在戰略執行需要優化組織結構和流程。匹配的組織構架是戰略有效執行的保障，而不匹配的組織構架則會在戰略實施后引發流程混亂，效率低下，最終導致企業戰略的流產。

企業戰略與組織結構是一個動態變化的過程。孤立地制定戰略或進行組織結構設計都是無效的，也是不可能成功的。只有將兩者視為一個有機整體，放在激烈變化著的環境中去考察，才可能有效地促進企業持續健康的發展。比如，一家小企業隨著自身不斷的成長，開始實施多元化發展戰略，這時企業的組織結構必須由簡單的直線制變化到復雜的事業部制、戰略事業單位制、混合制等，企業在部門機構上也會不斷的進行調整。

再比如，一家大規模制造企業組織結構形式一直是直線職能制，也就是通常所說的按照梯階層次構造逐級下達命令的金字塔模式。企業為了應對市場的變化，借鑒戴爾的經驗，制定了“定制生產”的戰略。在新的戰略之下，企業的單品的單次生產規模越來越小，但批次大量增加，使得一線工人和接近市場的營銷人員、開發與設計人員承擔了更大的責任。顯然基于金字塔式的層級組織結構已難以適應市場快速多變和不確定性需求產品的制造，于是企業將組織模式變革為“啞鈴型”的結構。

組織最重要的功能就是要為貫徹經營戰略提供一個實施平臺，任何戰略目標最主要的載體就是其組織系統。當企業的組織系統不能與經營戰略相匹配的時，就會起破壞作用。組織架構和經營戰略要形成一種匹配和平衡的關系。不存在一種普遍適用的企業組織模式，企業必須保持環境、組織和戰略的動態適應，才能持續發展。權變理論認為，企業環境、組織和戰略之間的互動關系對企業經營績效有著相當大的影響，任何企業都必須根據所處的環境、擬用的戰略，設計和選擇相應的組織模式。企業組織、戰略與環境的適應性水平越高，經營績效越好；反之越差。當企業戰略方向發生改變時，對組織結構設計的要素也會產生不同程度的影響，為了企業戰略的順利實施，企業就應及時調整組織的架構。

從組織架構到崗位設計

組織架構的主要使命簡單講就是如何劃分權力與責任，使工作任務得以分解、組合和協調的框架體系。合理的組織架構的標準是權力與責任相匹配，從而使組織獲得高效率。基本的組織架構的劃分方法有工作流程劃分法、功能劃分法、地點劃分法、產品線劃分法、專長劃分法、客戶劃分法這五種。企業普遍采用的組織結構有三種：條塊結構，包括部門制、事業部制、分公司制、子公司制等具體形式，這是最為常見、最基本的組織形式，容易造成部門本位主義，GE的無邊界管理本質就是要加強部門之間的溝通；矩陣結構，這種結構有利打破部門之間的條塊分割，加強內部的溝通，但是責任與權力有時比較模糊，通常以研發為企業核心競爭力的企業采用，比如IBM；扁平結構：這種結構試圖吸納前兩種結構模式的優點(同時回避這兩種模式與生俱來的缺點)，但事實上，這種結構也有固有的缺點，那就是由于決策集中于少數管理者而增大了決策的風險，比如中國的娃哈哈公司。在企業實踐中，很多企業會采用復合模式的組織結構，在某些領域采用矩陣模式，而在另一些領域沿用傳統的條塊結構。

在進行組織架構的規劃與調整時，有五個關鍵要素要考慮。分工：以何為標準與基礎進行分工，設計多少層級；決策權：采用集權模式還是采用分權模式，如何進行授權，集權有利提高決策的效率，而分權有利于提高執行的效率；橫向溝通：這是組織結構的橫向設計，需要多少職能部門，如何分配企業資源；管理幅度：解決的是管理者有效指導與控制部屬的數量問題，通常復雜崗位3－6人，一般崗位8－12人，簡單崗位人數可以多一點，15－20人；工作標準：通常標準化程度越高，企業的運作效率越高。

一旦高層次的組織結構確定下來，所有的要求就轉化成職責并在組織中依次逐級地分派下去。有效的組織設計要求將戰略分解到各個具體的崗位職責之中，并且所設計的崗位和流程能夠有助于職責之間的協作。其關鍵是要消除職責的重疊和盲區，保證跨職能、跨流程的崗位職責明晰。

組織必須要確保沒有責任的盲區，每個職責都有相應的人員來承擔。某軟件開發企業下設一個營銷部門負責開拓新的潛在客戶，另設一個客戶服務中心負責接聽電話、服務客戶以及向客戶銷售附加的產品和服務。隨著市場競爭日趨激烈，公司發現資產和客戶不斷流失，進而效益下滑。問及哪方負責客戶和資產的維護和開發時，營銷部門和客戶服務中心竟互相推諉。原因在于客戶維護和增長沒有落到崗位實處，因而出現了重大的職責盲區。因而，對于這家企業而言，現有的組織架構沒能圍繞關鍵職責來充分實現公司的戰略舉措，需要架構重組以及重要崗位的重新調整。

因為多數的崗位設置是出于功能的考慮，因此在組織中發現職責重疊就不足為奇了。比如，一個消費品公司將自己的戰略定位從低成本轉為更關注創新并在高端市場競爭。為支持這一目標，市場營銷總監設置了項目管理一職，專門協調新產品的開發和推廣。而原先重大項目管理的擔子都是落在項目管理辦公室。顯而易見，這種職責的重疊最終導致了部門之間的地盤戰，敵對和挫折情緒。

很多的時候，作為業務流程的一部分，需要跨部門聯動地完成工作。這往往會暴露出崗位之間的重疊或者盲區。只要存在重疊或者盲區，運作的過程往往很低效或者毫無效率可言。

總之，有效進行組織設計或調整的最為關鍵的是是深入理解企業戰略所需要的能力/職能，能力是組織取得競爭優勢的真正源泉。企業戰略決定了哪些業務、哪些職能是企業真正需要建立并且要加以維護的，哪些是需要摒棄的。無論何種組織架構，其目的仍然是一致的：優化協調各種崗位的責任、功能和業務單元，通過增值來實現組織的戰略目標。

組織調整的關鍵事項

組織調整、變革是指對組織結構、組織關系、職權層次、指揮和信息系統所進行的調整和改變。組織建立起來，是為實現企業戰略目標服務的，當企業經營戰略標發生變化時，就需要變革組織以適應新的變化求。即使戰略目標沒有發生變化，但影響組織的外部環境和內部環境如果發生了變化，那么組織也必須對自身進行變革，才能保證戰略目標的實現。因此，組織不是僵硬的、一成不變的。戰略目標的變化，或者影響組織存在和管理目標實現的各種因素的變化，必然會帶來組織模式、組織結構、組織關系等的相應變化，否則，就無法使管理目標得到實現。

組織的變革包括更動組織的部門或單位、改變職位及其責權范圍、各部門之間關系的重新協調、調整管理幅度和管理層次以及向下授權等等。在變革組織的具體操作中，可以著重通過報酬制度、工作表現的評價鑒定制度和控制指揮系統的變革來實現組織結構的變革。

在實踐中，組織變革之所以失敗率大于成功率，就在于在變革的過程中面臨一系列組織層面或個人層面的抵制。這些抵制有認識上的原因，但更多的是利益原因。主要障礙有：

不能明確變革的收益：任何有意義的變革項目都會產生正負兩種效應，有的人可能看不到正面效應，卻只看到負面效應，這樣就會對變革產生抵制行為。

缺乏協調和合作精神：組織中的變革通常是涉及到全組織的行為，需要各部門一起行動，互相合作，變革才能成功。許多企業各部門之間的協作精神往往很差，這對變革是一種巨大的障礙。

規避風險傾向：任何一項變革都會帶來一定的不確定性(即風險)，如果缺乏深入溝通，組織中的成員就可能出于規避風險的本能出發而抵制變革。

害怕利益受損：使組織全體員工都收益的變革項目很少，一般變革項目都會造成組織中一部分人利益受損，利益受損的人往往就是變革的阻力。

上述障礙是組織變革失敗的主要原因。但是僅僅解決好利益的平衡問題并不能保證組織調整或變革的成功，一般而言，企業還必須關注如下事項：

明確變革的范圍：組織變革準備涉及多大的范圍，準備進行幾個階段，每個階段達到什么樣的深度，解決哪些重點問題等，都要心中有數。

把握組織變革的目標：組織變革的最終目標在于使組織與其戰略相適應，提高組織效力，同時要改造成員的行為方式，激勵成員的積極性，使組織充滿活力。

選擇好時機：組織變革前要重視輿論工作，做好各方面的準備，有時成員思想抵觸較大時，要加強工作、促使條件成熟，切不可武斷行事，最好是避開工作和任務特別繁忙的季節，以免過多影響任務的完成。

領導親自推動：組織的變革必須來自上層，自上而下才能推行，即使不是從高層開始變革，也需要在獲得上層許可的條件下，從中層或從基層的某一點發動。

孤立地制定戰略或進行組織結構設計都是無效的，也是不可能成功的。