集團管控模式的設計與變革

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本期的主題是“集團管控模式的設計與變革”。由王吉鵬先生與大家交流。

戰略和組織結構的關系

問題1：在新的競爭環境下，從機會導向轉為戰略導向已經成為大多數中國企業的共識。以戰略為企業運營的核心帶來的一個問題是，如何處理戰略與組織結構的關系。有專家認為，企業戰略的調整或轉型必須輔以組織架構的調整，否則的話企業的戰略難以落地。您是否認同這種觀點?為什么?

20世紀60年代，錢德勒(Chandler)深入研究了美國一百多家公司的發展情況，收集了大量、詳盡的史料和案例后，出版了《戰略與結構》一書，提出環境決定戰略、組織結構適配戰略的思想，開創了企業戰略與組織結構關系的研究。此后，組織理論界一大批學者又不斷豐富和發展了錢德勒的理論，并使其系統化、規范化。

我們認為，戰略決定結構，結構傳承戰略，這一觀點也是對錢德勒理論的發展。公司確定發展戰略之后，就會有相應的各種業務組合來實現這個戰略，而這些業務組合的實施則需要相應的組織結構做支撐。因此說戰略決定結構，結構傳承戰略。為什么這樣說呢?

首先，不同的戰略要求不同的業務活動，從而影響管理職務和部門的設計，具體表現為戰略收縮或擴張時企業業務單位或業務部門的增減，等等。

其次，戰略重點的改變會引起組織工作的重點改變，從而導致各部門與職務在企業中重要程度的改變，并導致各管理職務以及部門之間關系的相應調整。

最后，戰略決定了結構，反過來，組織結構對戰略起傳承作用。組織結構反應了資源是如何在內部優化配置和有效使用的，并在很大程度上決定了發展戰略的實施和管理目標的實現。將企業的整體戰略劃分為若干戰略實施活動單元，它們實際上就組成了組織結構調整的基本框架，這樣在客觀上保證了企業戰略被放到了企業的首要地位。

集團管控的核心問題

問題2：大企業的管理難度要遠遠超過中小企業，其主要原因是大型企業的組織結構錯綜復雜，因此如何提升大型企業的組織力、設計一套運作良好的管控體系是大企業管理的核心問題。請問，大型企業管控體系的設計涉及到方方面面的問題，您認為哪些是關鍵性核心要素?

集團企業管控體系作為一個宏觀性的管理議題，里面包含很多內容和考慮因素，但各內容與子議題間既相互關聯，又有自己相互獨立的系統。我們認為集團管控要解決4個核心和關鍵的問題，且這4個問題具有內在的關聯性和邏輯性。

選擇何種組織模式：通常，集團企業組織模式有戰略導向型、運營導向型和財務導向型3種主要和常見的模式。在實踐中，可能是上述3種主要模式中的一種，也可能是幾種模式的適當的綜合。具體到特定的企業集團，則需要根據企業的實際經營情況、未來業務走向、領導風格等諸多因素，進行科學的選擇和設定，在適應產業競爭及資源優化配置要求的同時，有效駕馭集團快速擴張中的各種管理風險。一般情況下要依據戰略(業務組合)和產權模式綜合考慮以下多方面因素：各業務的發展階段及集團對各業務的熟悉程度、集團管控能力、協同效應和產權體系等，并通過量化的科學評估方法，選擇和建立一套合理集分權和高效率的混合型集團組織模式。

如何設計組織結構：集團組織模式的確立，將清晰地指明集團總部和下屬業務單元的功能定位，并進一步明確各級組織在不同功能中的角色。然而這些新的功能和角色定位，無疑對現有的組織結構提出了較大的挑戰，因此，有必要通過組織結構的調整和優化設計，將這些功能和角色在崗位和部門間體現出來，以支持集團組織模式的有效實現。

組織結構設計包含3個具體的管理議題：治理結構、集團功能定位和組織結構設置。

如何設計責權體系和核心管理流程：在組織結構中，雖然明確了各部門和關鍵崗位的功能定位和主要職責，但在實際的經營管理過程中職責是在流程中具體體現出來的。因此，這一階段，將在新的組織結構下梳理、優化關鍵管理流程，明晰流程中的關鍵節點、障礙點和控制點，并明確各崗位的責任范圍和承擔方式，同時賦予相應的權限。

如何進行業績評價：為保證新的管理結構能切實有效地運轉，并促進與之相適應的行為和觀念，集團企業應明確責任、崗位要求和期望，并通過科學的方法進行業績評價。集團戰略與組織轉型必須與業績評價體系聯系起來。為確保新的管理架構能切實有效地運轉，并促進與之相適應的行為和觀念，針對主要崗位應通過業績合同的方式進一步明確崗位要求和業績期望，并通過科學設定的關鍵業績指標，予以監控、指導和改進。

集團管控的模式

問題3：做大做強是絕大多數中國企業家的追求，因而企業集團的興起是現階段中國企業界的一大特色。但是，如何設計企業集團的管理控制模式(也就是說，如何有效地控制企業集團的運營)，是一個非常大的難題。請問：在實踐中，有哪些集團控制模式可供選擇?這些模式劃分的依據是什么?

總部對下屬企業的管控模式，按總部的集分權程度不同而劃分成財務控制型、戰略控制型和運營控制型3種管控模式。

財務控制型：采用財務控制型管控模式的企業集團，其總部作為投資決策中心，以追求資本價值最大化為目標，管理方式以財務指標考核、控制為主。其主要的特點是母公司將注意力集中于財務管理和領導的功能。母公司只負責集團的財務和資產運營、集團的財務規劃、投資決策和實施監控，以及對外部企業的收購、兼并工作。下屬單位每年會被給定各自的財務目標，母公司最為關注的往往只是下屬單位的盈利情況和自身投資的回報、資金的收益，而對子公司的生產經營不予過問，它們只要達成財務目標就可以。在實行這種管控模式的集團中，各下屬單位業務的相關性可以很小。

戰略控制型：對于采用戰略控制型管控模式的企業集團而言，其總部作為戰略決策和投資決策中心，以追求集團公司總體戰略控制和協同效應的培育為目標，管理方式通過戰略規劃和業務計劃體系進行管理。母公司除了在資產上對下屬單位進行控制外，還負責集團的財務、資產運營和集團整體的戰略規劃，例如下屬單位的戰略發展規劃、企業資產運用、全面預算劃撥、企業績效管理和統一技術開發等。各下屬單位同時也要制定自己的業務戰略規劃，并提出達成規劃目標所需投入的資源預算。總部負責審批下屬企業的計劃并給予有附加價值的建議，批準其預算，再交由下屬企業執行。母公司對下屬企業的管理主要通過年度報告或者季度報告的形式來表現。

在實行這種管控模式的集團中，為了保證下屬單位目標的實現以及集團整體利益的最大化，各下屬單位業務的相關性要求很高，集團總部的規模并不大，主要集中在綜合平衡、提高集團綜合收益上做工作，如協調下屬單位之間的矛盾、平衡各企業間的資源需求、高級主管的培育、經驗的分享等。目前世界上大多數集團公司都采用或正在轉向這種管控模式，如殼牌石油、飛利浦等。

運營控制型：采用運營控制型管控模式的企業集團，其總部作為經營決策中心和生產指標管理中心，以對企業資源的集中控制和管理，追求企業經營活動的統一和優化為目標，直接管理集團的生產經營活動(或具體業務)，總部從戰略規劃制定到實施幾乎什么都管。為了保證戰略的實施和目標的達成，集團的各種智能管理非常深入。主要特征是表現出經常性地對下屬單位同類管理領域的組織協調和集中化處理，例如在財務、營銷、研發、市場等方面。如人事管理不僅負責全集團的人事制度政策的制定，而且負責管理各下屬單位二級管理團隊及業務骨干人員的選拔、任免。在實行這種管控模式的集團中，為了保證總部能夠正確決策并能應付解決各種問題，總部的職能人員的人數會很多，規模會很龐大。各下屬企業業務的相關性要很高。

這3種管控模式各具特點，運營控制型和財務控制型是集權和分權的兩個極端。戰略管控型則處于中間狀態。有的企業從自己的實際情況出發，為了便于管控，將處于中間狀態的戰略管控型進一步細分為戰略實施型和戰略指導型，其中前者偏重于集權，而后者偏重于分權。

在管理變革中，獎勵體系與新的進步聯系得越完善，變革就越容易實施。

集團管控模式的選擇

問題4：由于企業集團所處的行業競爭環境不同，自身的資源與優勢也不同，因此并不存在一個標準的集團管控模式，也不存在最優的集團管控模式。那么，在企業實踐中，企業集團選擇控制模式應該考慮哪些因素?這其中，哪些又是關鍵中的關鍵要素?

在集團管控模式的選擇中，要考慮的因素很多，主要的因素有以下幾個：集分權、集團領導的管理要求，多種經營化程度、業務的國際化程度、領導風格、經營業務重點、日常生產經營管理事物比重。比如，企業多元化程度較高，原則上就應選擇財務型的管控模式。在這些主要考慮因素中，對集團管控模式選擇影響最大的是集分權方式。

要想了解哪一種集分權方式更適合自己的企業集團，可以通過對3個關鍵指標：戰略定位、資源相關度和發展階段來綜合評估，最終確定集團總部與下屬企業的集分權關系。

戰略地位：現階段下屬單位經營的業務在整個集團戰略中所處的位置，該指標從需不需要的角度來確定集團總部和下屬單位的集分權關系。戰略地位越高，越傾向于采取集權的管理模式。戰略地位分為戰略核心、戰略重點和戰略從屬3種類型，各業務具體的戰略地位需要從短期和長期兩個角度綜合來分析，并予以確認。從短期出發，目前的銷售收入和利潤占集團總額的比例；從長遠出發，是否是集團未來的核心和支柱業務。

資源相關度：現階段集團總部掌控的資源與下屬單位經營的業務之間的關聯程度。該指標從能不能夠的角度確定集團總部和下屬單位的集分權關系。資源相關度越高，越傾向于采用集權的管理方式。從政府資源、技術資源、市場資源(品牌、客戶群、銷售網絡等)、人力資源、供應鏈資源出發，考察評估下屬企業在現階段和下一步發展過程中，與集團公司或集團其他企業之間的上述資源的內在相關性。資源相關度也可以劃分為3種類型：高相關度、一般性相關、低相關度

自身發展階段：下屬單位目前所處的發展階段。該指標從應不應該的角度確定集團總部和下屬單位的集分權關系。下屬企業越處于發展的早期階段，其抗風險的能力越弱，因此就越傾向于采用集權的管理模式，反之，下屬單位已經步入穩定成熟的發展階段，集團總部就不宜干涉得過多了。下屬單位所處的發展階段可以從企業組織結構的穩定性(功能和部門設置是否比較健全，人員配置是否到位，人員結構是否合理穩定)、企業銷售收入的穩定性(是否有比較穩定的客戶資源或占有一定的市場份額)等。發展階段一般也可分為3個階段：起步階段、成長階段和成熟階段。

將這三大關鍵指標結合起來考慮，就可以從集分權的角度，確定集團對下屬企業最適合的管理模式。

組織變革的實施

問題5：集團管控模式的設計與調整必然帶來企業組織結構的調整，組織結構的調整是企業集團管控模式設計與調整能否成功的關鍵要素。但是，組織結構變革也是一個高風險的運作，在實踐中，組織變革的失敗率大于成功率。請問：組織變革為什么容易失敗?為成功推動組織變革的實施，企業的領導者應把控哪些關鍵要素?

研究表明，組織成員傾向于抵制變革，這也是組織變革實施困難的一個重要原因。有時候組織成員甚至會對變革產生強烈的抵觸或者一致的反抗。其實，出現這些阻力也不難理解，因為組織變革必然會帶來利益的調整，許多成員的利益將會在變革中受到侵害，因此，他們會表現出不愿意承擔責任、對改革小組施加壓力等等行為。

因此，洞悉組織變革可能遭受的各種阻力，是實施變革的基本前提。在此基礎上，變革領導者要把控以下幾個關鍵環節以推動組織變革的成功實施。

成立變革領導小組：在推動改革的小組中必須擁有一位具有號召力的最高層領導，并要求企業最高管理層挑選具備執行能力的人加入領導小組。變革領導小組在組織變革中起到的作用十分巨大，因此對變革領導小組成員的挑選十分關鍵，必須對備選人員進行全方位的考察，選取最優秀的人員加入變革領導小組。

建設改革激勵體系：在管理變革中，獎勵體系與新的進步聯系得越完善，變革就越容易實施。建立激勵體系的要點有如下幾個要點：各項措施的責任人明確并確定部門間的責任；將有形的物質獎勵與表現相聯系；保證非物質獎勵的正確性以及可感知度；將個人技能與獎勵有機結合措施得力。這些激勵的有效運行將有利于組織變革的順利實施，它們將是組織變革的潤滑劑。

進行充分的溝通：組織變革還需要對企業內部與外部進行充分的溝通，充分的溝通將有利于組織變革的實施。對于組織變革所進行的溝通有內部溝通和外部溝通兩種方式。需要注意的是，在組織變革中不能只注重內部溝通，對于外部溝通組織也應當充分加以重視。只有這樣，才能為組織變革營造一個良好的內部環境和外部環境。

此外，對組織變革所經歷的階段，組織變革的領導者也必須有所掌握，這樣才能做到有條不紊、有的放矢。通常組織的變革會經歷三個階段。解凍階段：在解凍階段，組織決定實施變革，這時勢必會遇到我們前面所說的各種阻力，組織成員可能沒有認同感、沒有方向、缺乏信任，這些現象在解凍階段出現都是正常的，沒有阻力的變革是不存在的，關鍵在于組織如何實施變革；變革階段：在變革階段，會帶來組織結構的調整和組織資源的重新分配，組織進行重新整合，這一階段是組織變革的關鍵階段，組織的整合將會帶來人員的整合，如果人員無法整合，組織變革必將失敗；鞏固階段：在鞏固階段，要做好兩方面的工作：一是要將變革的成功制度化，使其能夠長期給組織帶來績效，二是變革結束后，對于組織來說又是一個新的開始，組織不能坐享其成、停滯不前，而是要繼續向著既定的目標努力。