聯想手機，“殊途同歸”

雖然背靠聯想集團這棵大樹好乘涼，但在波導、TCL、科健等風光一時的國產手機大佬集體沉淪之后，被稱為國產手機最后一面旗幟的聯想手機也加入了衰退的行列。

不久前，聯想的人事調整剛剛被業界視為聯想對手機業務進行變革的信號：原聯想集團全球臺式業務高級副總裁呂巖接替劉志軍任聯想移動總經理；主管大中華區PC銷售的副總裁藍燁調往聯想移動，全盤負責聯想手機銷售工作。

但時隔數日，聯想就以一種出人意料的方式宣布了其對Pc業務的回歸：剛從數碼相機市場悄然退出不久的聯想，1月31日發布公告稱，將以1億美元的價格，將聯想移動全部股權出售給以弘毅投資為首的PE(私募基金)。在聯想集團的承諾中，5年內將不再直接或間接從事、持有或收購中國任何從事手機業務領域(包括上下游及分銷業務)股票，也不會生產銷售手持式無線手持設備。

砍掉數碼相機業務是源于長期的虧損，退出手機行業則是因為看不到前景。在波導、TCL、科健等風光一時的國產手機大佬集體沉淪之后，一度異軍突起、被稱為國產手機最后一面旗幟的聯想手機，至此也加入了衰退的行列。

從巔峰衰退

事實上，聯想手機證明過自己的市場運作能力。即使在國產手機最沒落的2004年，聯想也成功扭虧為盈。這一年，昔日的國產手機同行們漸行漸遠，聯想卻把握住了彩屏手機和拍照手機這兩大市場轉型機遇，2004年8月，聯想手機首次宣布盈利，銷售收入和市場份額迅速攀升。

此后的兩年時間內，聯想手機業務仍保持著高速的增長：2004～2005財年第一季度銷量增長145.9％；2006～2007財年第一季度銷量上升97％；第二季度銷量增長39％，營業額為1.66億美元，占集團總營業額4.5％。聯想手機也在這期間一直緊跟在諾基亞、摩托羅拉和三星三大國際品牌之后，穩居國產手機企業第一名。

聯想手機成功的原因很簡單，“一是規模小，無存貨，渠道方面沒有太大的問題，二是抓住了產業的機會，三是借助了聯想品牌的優勢。”賽迪顧問通信與消費電子業務總監蔣利峰認為，這些因素造就了聯想手機快速崛起的原因。

然而，隨著規模的擴大和產業的升級，自2007年下半年起，聯想手機業務開始顯現出衰退跡象。2004—2005財年，聯想移動的業務收入在聯想集團收入中的比重達到4％—4.5％，之后卻逐步下滑，2006～2007財年下降到3％，其中第三、第四季度的營業收入分別為1.46億和1.26億美元。2007—2008財年第二季度，聯想移動的銷量進一步下降17％，收入則降低到1.22億美元。剛剛公布的聯想2007—2008財年第三季財報顯示，聯想手機“銷量下降31％，綜合銷售額為1.02億美元，占集團總銷售額的2％，占集團總體銷售額的比例繼續縮小。

另一方面，統計數據顯示，2007年洋品牌手機占據七成左右的市場份額，國產手機再度陷入絕對弱勢地位。在剩下的百分之三十市場份額中，還有大量本土新廠商進入，讓這個紅海變得更加激烈。依靠電視直銷等方式，長虹、金立、天語等手機新軍發展迅猛。在這種情況下，依靠往昔品牌力量成長的聯想手機幾乎沒有優勢可言。

但是，聯想目前依然是中國最成功的本土手機企業。那么聯想為何選擇迅速退出手機業務9

戰略之困

對于聯想手機的下滑，聯想董事局主席楊元慶認為，“與(眾多手機品牌和)運營商捆綁推出低價終端手機不無關系。”楊元慶的話語有一定的道理。在手機行業，這種運營商捆綁的模式已經成為市場焦點，聯想也在積極尋求與運營商的深度合作，但為時已晚。不過這僅僅是導致聯想步入今天這個困境的一部分因素。

業內人士認為，造成聯想手機今天困局的主要原因，還是在于其品牌定位和產品策略上。許多熟悉聯想手機的人都還記得，聯想手機最初以商務機出現在人們的視野之中，然而聯想卻沒有能夠堅持這一定位。當商務手機廠家成為這兩年市場的新寵時，聯想開始把重心移向外觀設計方面，請來了大小S為其代言，“粉時尚”手機遍布戶外廣告牌上，希望以此向一直被國外品牌所把握的時尚高端產品領域發起進攻。

“聯想沒有踩準行業的節拍”，蔣利峰認為，“沒有堅持對智能手機的投入是聯想的一大失誤。同時，聯想在時尚手機的打造上并沒有讓入耳目一新的舉動，在這方面難以與索愛以及LG等洋品牌抗爭。”

希望以時尚造型打動消費者的聯想手機，最終被卡在一個進退兩難地境地。“聯想希望打造的那種時尚形象其實是符合三、四級市場口味的。因為在一線城市，聯想的手機在品牌和時尚感上并沒有突出的優勢，但遺憾的是，三、四級市場的消費者關注的重點往往不是外觀設計，而聯想的手機品牌效應并沒有形成，價格又相比其它國產手機高百分之十左右，很難與其它國產手機競爭。”

除此之外，作為一個本土品牌，聯想在渠道上面一直沒有放下身段，大量的人力物力和廣告投放使聯想不堪重負，極大地增加了聯想手機的成本。聯想并沒有針對手機進行渠道上的革新，而是直接借鑒了PC的渠道經驗，主要采用省包而不是國包的模式，以及直接開設自己的銷售店面。同時，為了追求業績，往往采取壓貨的方式，這些做法讓渠道商和聯想手機本身兩敗俱傷。據業內人士透露，某國產品牌一千元的手機，渠道商可在每臺里得到300—400的利潤，而相比之下，聯想手機的渠道商，其利潤實在可以用微薄來計算。

“其實聯想在手機方面的發展戰略一直不是很清晰，從集團層面而言，并沒有形成一整套如PC一樣的發展規劃，同時在人員配備與投入方面也與其他業務有明顯差距。”業內人士這樣分析。

因此，2008年曾經被業內人士定義為聯想手機的關鍵一年。“要么是大刀闊斧的變革，要么是悄無聲息的逐步調整，聯想手機都必須在這一年作出反應，這將成為它能否成功翻身或就此沒落的分水嶺。”業內人士如此評論。

而重新投身以弘毅投資為首的多家PE，聯想手機從此可以有獨立的思考和實踐，不過這幫接下聯想手機業務的DE們是否能重新振作聯想手機，還得看他們如何運作。