核心價值驅(qū)動品牌延伸出境

核心價值是品牌延伸天堂與地獄的分界線。

如果將市場比作一個個賽場，那么，每種品牌在各自的賽場上都有自己的活動范圍。這個活動范圍可能會隨著競爭的日趨激烈而縮小，這時候，或來自尋求更大投資回報的股東們的壓力，或來自增長機會的巨大誘惑，品牌就有可能闖入運動場的其他部分，也就是別人占領(lǐng)的區(qū)域。而這個區(qū)域?qū)ζ髽I(yè)而言，可能是完全陌生的。

品牌邁向新區(qū)域的行為，就是我們通常說的品牌延伸。

品牌在延伸的過程中，出現(xiàn)過許多的踏入陷阱的情況和進退兩難的失利者，如海爾、TCL、長虹、燕京等。于是許多專家學者認為品牌延伸和多元化經(jīng)營是誤區(qū)，是陷阱，是失敗的開始!并呼吁中國企業(yè)千萬不要做品牌延伸和多元化經(jīng)營! 那么，事實真的是這樣嗎?其實，品牌延伸本身并沒有錯，只是成功的品牌延伸需要有一個前提：那就是品牌一定要有自己的核心價值，并且這個核心價值是能夠進行延展的。在競爭日趨成熟的市場，如果品牌不存在一個明晰的核心價值，或者說這個核心價值不具備可延展性，那么勢必讓企業(yè)在延伸的道路上，踏入陷阱。

核心價值：品牌延伸的引擎

我們這個時代最強大而穩(wěn)固的品牌都能夠向市場提供鋒芒畢露的價值定位，他們的位能和地位在消費者的心智中非常高!得人心者得天下!公司能夠以其強大的價值地位和價值理念跨越產(chǎn)品范疇，他們之所以能夠如此，是因為他們擁有強有力的品牌，擁有具有獨特核心價值的品牌，擁有具有明確消費定位的品牌，使得一個個特定消費群愿意購買這一品牌所代表的產(chǎn)品。

為什么奔馳、寶馬能延伸?比如奔馳從頂級的邁巴赫延伸拓展到C級、E級，價格相差十幾倍；比如寶馬從7系列延伸到5系列、3系列，再拓展到寶馬摩托車，他們不但聚焦于精選消費群，而且還不斷拓展消費群，他們的品牌延伸不但沒影響到主品牌，反而為主品牌贏得更多鐵桿顧客!他們都從小眾往外推，不斷地從最初的使用者向更廣泛的消費群拓展，他們?yōu)槭裁茨苋〉贸晒?關(guān)鍵是因為他們擁有強大有力的核心價值定位；關(guān)鍵是因為在其拓展的過程中，依然保持著品牌的差異性、相關(guān)性以及品牌主張的簡單性，即保持品牌的核心價值和品牌精髓。

比如奔馳保持自己的“高貴”，堅持“要做只做最好”和“始終保持最領(lǐng)先的汽車技術(shù)”的夢想，這個夢想已經(jīng)升華為“高貴”這一價值理念，不論品牌怎么延伸拓展，它的本質(zhì)并沒有因此而改變，這個能感知的“品牌真理”沒有改變，它牢牢控制住中心和靈魂，沒有遠離品牌的核心價值，它仍然是“引以為豪的源泉”和品牌承諾。作為在豪華和準豪華轎車領(lǐng)域的一個代表，奔馳已經(jīng)闖入了高檔汽車最流行的微型貨車以及適合年輕人卻不太昂貴的小轎車領(lǐng)域。這一決定給該品牌注入了更為年輕、充滿活力的靈魂，這一品牌正與21世紀的發(fā)展齊頭并進，現(xiàn)在顧客與奔馳的默契可以從更小的年齡，在更廣泛的基礎(chǔ)上開始。奔馳現(xiàn)在正張開翅膀俘獲更多不同類別的穩(wěn)定消費者群體，人們顯然也需要它全球性五星級的價值。

而寶馬的延伸始終保持自己的核心價值和品牌精髓“終極駕駛機器”，保持自己做飛機引擎起家的品牌DNA。為了避免隨著時間的推移而引起顧客年齡層老化，就一定要不斷地吸收年輕顧客為新的會員。一方面要把現(xiàn)在的顧客升級為黃金會員，同時不斷地招收新顧客開拓新的年齡層顧客，在這方面取得實際成果的是寶馬公司以及喬治·阿瑪尼。“寶馬最重視的產(chǎn)品是更加小型化，更加廉價的‘3系列’。”而這“3系列”也最符合寶馬形象，成為寶馬品牌形象的代表。

而品牌的核心價值或空洞、或模糊不定時，在延伸過程中，很難在非相關(guān)行業(yè)迅速成功，因為其不但無法對企業(yè)在新領(lǐng)域的擴張產(chǎn)生支持作用，反而可能進一步稀釋品牌的核心價值。如TCL多年的品牌延伸并不成功，沒有個強大、有力的核心價值定位是非常重要的因素。“創(chuàng)意感動生活”更像是對世界級企業(yè)的模仿秀和一個空洞的遠景，這種所謂的“核心價值”無法凝聚成品牌的穿透力，無法獲得消費者對品牌的認同。在這種情況下進行的品牌延伸由于缺乏核心價值的支點，很難在新領(lǐng)域獲得消費者的認同，也就很難具備產(chǎn)品競爭力。

重視核心價值的延展性

品牌延伸本身并沒有錯，但是一定要注意，延伸行業(yè)在消費者的心智中，對其是有著非常高的專業(yè)性要求的，因此，品牌延伸能夠成功的先決條件是品牌的核心價值是否具備延展性，如果品牌的核心價值不具備延展性，那么品牌延伸就猶如無水之魚，不但難以成功，反而容易讓企業(yè)踏入陷阱。

“挑戰(zhàn)傳統(tǒng)”是維珍擁有的核心價值定位，它可以借此進入不同的產(chǎn)品領(lǐng)域，維珍航空、銀行、音樂、可樂、手機等產(chǎn)品品類，都因為實現(xiàn)了維珍稱之為“挑戰(zhàn)傳統(tǒng)”精髓的“四大核心識別”而取得成功，這四大核心識別是：1、服務品質(zhì)(由始至終在輕松幽默的氣氛中提供一流服務)，2、創(chuàng)新精神(最先提供充滿創(chuàng)意的高附加值的服務)；3、富有情趣(一個富有情趣的公司)；4、物超所值(所有的服務都有價值，不一定非要花高價才能享受)。這些識別不但為維珍創(chuàng)造出極高的品牌位能，而且根深蒂固地強化了維珍的核心價值。想一想，哪一條不是與眾不同且讓你充滿期待的?維珍的核心價值決定了它能有效延伸，并跨越產(chǎn)品范疇。

為什么蘋果能憑著“不同凡想”這一價值定位進入拓展到電腦以外的Ipod、Iphone、動畫電影等多元事業(yè)，而成為獲得高度的愛和尊敬的多元化品牌?是因為它們每一個產(chǎn)品都打造出“不同凡想”這一蘋果的核心價值，而這一核心價值定位又能跨越延伸到許多新的產(chǎn)品范疇，打造出“喬布斯無所不在，喬布斯無所不知，喬布斯持續(xù)給人驚喜”的價值效應。因為喬布斯的蘋果所醉心的每一件“不同凡想”，正是消費類電子產(chǎn)品的靈魂：只要聚焦于制造最好的產(chǎn)品，回報自然隨之而來。喬布斯有著一種通過每一次“不同凡想”造福人類和改變世界的意志力，一種在精神和靈魂層面把握未來先機的核心原動力。“不同凡響”的蘋果精神為蘋果帶來期望值極高的品牌位能。

而對一些品牌而言，新領(lǐng)域的價值需求同品牌原有核心價值存在一定的不匹配甚至是矛盾和沖突。這個時候，這些品牌有明晰的核心價值，但是這種核心價值與原有產(chǎn)業(yè)的相關(guān)性太強，卻同企業(yè)進入的新領(lǐng)域中消費者需求的價值并不匹配，導致了核心價值相對新領(lǐng)域的極差延展性。在這種情況，品牌延伸甚至成為企業(yè)在新領(lǐng)域拓展的陷阱。

這也可以解釋海爾藥業(yè)為什么不成功。雖然海爾有自己強大有力的核心價值定位：五星級服務，但這個核心價值對藥業(yè)用戶來說并不是第一價值需求!甚至用不著!也就是說海爾原來的核心價值并不能有效地跨越到新的產(chǎn)品范疇，甚至會對消費者的認知造成一定的困擾。例如，消費者購買藥品的第一要求是質(zhì)量過關(guān)，“五星級服務”不但不能對消費者產(chǎn)生良好的影響，反而會影響消費者的認知，讓他們產(chǎn)生“質(zhì)量是否可靠”的疑惑。

概而言之，大都未能成功延伸的企業(yè)，雖然可能包含多種因素，如人們常說的企業(yè)所處的市場環(huán)境是什么，企業(yè)要進行延伸的行業(yè)特點與產(chǎn)品特點都是什么，企業(yè)的品牌管理能力和運營能力各如何等，但是企業(yè)核心價值的模糊和延展性差一定是非常重要的因素，如果企業(yè)不解決自我核心價值的問題，在品牌延伸的過程中就很可能踏入陷阱。