績效管理：小原則見大智慧

沒有與企業(yè)戰(zhàn)略緊密聯(lián)結(jié)的績效管理體系無疑是無本之木，反而會分散和稀釋企業(yè)的戰(zhàn)略目標(biāo)。

案例

在一家企業(yè)中曾經(jīng)出現(xiàn)過這樣的狀況：公司的績效管理體系已經(jīng)建立并運轉(zhuǎn)了將近三年的時間，所有該有的要素全部都已到位，公司上下從領(lǐng)導(dǎo)到員工也都很重視，可是三年下來，公司業(yè)績雖然小有上升，但與同業(yè)相比，卻有很大差距，而且，公司的不少骨干員工紛紛流失，這些都令企業(yè)管理者甚為苦惱。當(dāng)筆者認(rèn)真審視這家企業(yè)的績效管理體系的時候，有如下關(guān)鍵發(fā)現(xiàn)：

1、KPI:公司的關(guān)鍵績效指標(biāo)體系幾乎沒有體現(xiàn)wc 司領(lǐng)導(dǎo)的經(jīng)營管理意圖，與公司目標(biāo)和工作計劃脫節(jié)嚴(yán)重，甚至有些指標(biāo)對企業(yè)戰(zhàn)略的實現(xiàn)已經(jīng)起到了反向的桎梏作用。

例如：公司三年內(nèi)的業(yè)務(wù)戰(zhàn)略是采用市場外延式擴張模式，關(guān)注目標(biāo)市場中市場份額的提升。而在部門及個人關(guān)鍵績效指標(biāo)中經(jīng)常可以看到“成本控制有效性”等大權(quán)重指標(biāo)，且目標(biāo)值設(shè)定標(biāo)準(zhǔn)都很低，明顯無法滿足，公司快速擴張的需要。這無疑像是為本該“踩油門”的企業(yè)拉上了“手剎”。

2、績效文化面向“作中國市場領(lǐng)導(dǎo)者”的戰(zhàn)略目標(biāo)，一方面，公司對外倡導(dǎo)一種“回饋股東，回報員工，反哺社會”的價值主張，另一方面則對內(nèi)營造一種“和諧共融”的企業(yè)文化。但在公司現(xiàn)行的管理體系下，卻很少能看到正向指標(biāo)，且在與績效獎金的掛鉤方面也多以扣減方式為主，而管理者在此過程中的績效輔導(dǎo)也大多以負(fù)面反饋和批評為主。

例如：“客戶投訴率”、“帳務(wù)差錯率”、“系統(tǒng)癱瘓時間”、“敗訴經(jīng)濟損失”等指標(biāo)比比皆是，而且每年在年初做績效計劃時員工貌似能夠在年底拿到一筆豐厚的獎金，但最終的結(jié)果往往是七減八扣，最終拿到手的錢所剩無幾。另一方面，員工辛辛苦苦做出的業(yè)績得不到及時認(rèn)可，相反，工作中出了一點小瑕疵就會遭到上級的批評，這種與企業(yè)戰(zhàn)略和企業(yè)文化背道而馳的績效管理方式，難怪會引發(fā)大規(guī)模的骨干員工流失。

事實上，案例中描述的企業(yè)并非偶然。太多的企業(yè)，花費了高昂的成本建立起一套形式上幾近完美的績效管理體系，企業(yè)上下每年都要投入相當(dāng)長的一段時間完成績效計劃、績效輔導(dǎo)、績效評估和績效反饋，結(jié)果卻事與愿違。那么，我們的企業(yè)在實施績效管理的時候究竟出了什么問題?企業(yè)在實施績效管理的時候又應(yīng)該遵循什么樣的原則呢?

什么是績效管理?

“績效管理”，就是通過對組織和個人業(yè)績的計劃、組織、指揮、協(xié)調(diào)和控制，從而提升組織和個人績效的過程。筆者愿意把績效管理形象地比喻為企業(yè)經(jīng)營管理水平的“火車頭”和“晴雨表”，因為簡單的兩個概念幾乎道出了績效管理的全部真諦——引導(dǎo)與監(jiān)測。

績效管理體系的建設(shè)，特別是績效目標(biāo)的設(shè)定，在很大程度上反映了企業(yè)要往哪里去、企業(yè)的所有者想要什么、公司宣揚的價值觀是什么、懲戒的又是什么，將對員工的行為產(chǎn)生相當(dāng)直接的導(dǎo)向作用。而在向上述目標(biāo)努力的過程中，我們究竟做得怎么樣，哪些地方做得好，哪些地方做得還不夠好，不夠好的地方與我們的預(yù)期還存在多大差距，凡此種種，績效管理體系都能夠為企業(yè)提供答案。

因此，績效管理是一種貫穿于各類管理體系當(dāng)中，全面幫助企業(yè)解決經(jīng)營管理問題，提升運轉(zhuǎn)效率的管理思想。說到底，績效管理的根本目的在于，幫助員工個體，進而幫助企業(yè)整體提升效益，降低成本，強化效率，抑制風(fēng)險。而在此過程中，通過績效計劃、績效輔導(dǎo)、績效評估與績效反饋等管理手段的綜合運用，使員工的職場心態(tài)從“要我做”轉(zhuǎn)變?yōu)椤拔乙觥保构芾碚哒嬲~出“無為而治”的第一步，也使員工真正尋找到適合自己的工作方式和節(jié)奏，強化面向目標(biāo)的自我管理。

擯棄傳統(tǒng)考核思維

事實上，在真正引入績效管理之前，很多的中國企業(yè)已經(jīng)在推行不同形式的績效考核體系了，從“德、能、勤、績、廉”綜合評定到員工個人的年初工作計劃和年終工作總結(jié)，從企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)班子的綜合財務(wù)指標(biāo)考核到以銷售業(yè)績論英雄，無一不體現(xiàn)出績效考核的最原始思想一論功行賞。然而，與傳統(tǒng)的績效考核相比，今天的績效管理已經(jīng)發(fā)生了全方位的變化(請見下圖)：績效考核體制下的“監(jiān)工”和“裁判”轉(zhuǎn)變?yōu)榭冃Ч芾砟Ｊ较碌摹皩?dǎo)師”和“教練”，這個過程既是所有管理者必須面對的一個挑戰(zhàn)，同時也為管理者個人領(lǐng)導(dǎo)力的提升提供了一個很好的契機和空間。

緊密服從企業(yè)戰(zhàn)略

那么，究竟什么樣的績效管理才稱得上是一套好的績效管理體系呢?建立一套系統(tǒng)的、有實用價值的關(guān)鍵績效指標(biāo)體系作為保障，需要一整套嚴(yán)格規(guī)范的績效管理流程作為支持，需要管理者和員工充分溝通、全情投入等都是非常重要的方法，但是我們還應(yīng)該注意一項很重要的標(biāo)準(zhǔn)：將績效管理體系與企業(yè)戰(zhàn)略緊密聯(lián)結(jié)。文章開頭提到的案例就犯了這樣一個錯誤碼：單純?yōu)榱丝己硕己耍瑢?dǎo)致績效管理脫離了企業(yè)的戰(zhàn)略規(guī)劃。

由此不難看出，沒有與企業(yè)戰(zhàn)略緊密聯(lián)結(jié)的績效管理體系無疑是無本之木，無源之水，非但不能對企業(yè)戰(zhàn)略的實現(xiàn)起到推波助瀾的作用，相反，會分散和稀釋企業(yè)的戰(zhàn)略目標(biāo)，令管理者和員工在績效管理的大潮中迷失方向，甚至迷失自我。

從人的角度看，我們經(jīng)常把績效管理形象地比喻為將管理者“大腦”自上而下分解給員工的過程，也就是讓每一位員工想上級所想，急上級所急。依此原理，如果企業(yè)的最高一級管理者腦子里真的裝的是關(guān)乎企業(yè)愿景(企業(yè)的終極目標(biāo))、使命(企業(yè)存在的意義)、價值觀(企業(yè)文化的內(nèi)核)及戰(zhàn)略重點(一段時期企業(yè)的“主戰(zhàn)場”)等核心經(jīng)營思路和管理理念，那么我們就有理由相信，由此出發(fā)，通過績效管理體系的自上而下分解和層層傳遞，每一級管理者和員工都可以在同一企業(yè)愿景和戰(zhàn)略的感召下，被喚起工作激情和職業(yè)沖動，真正體會到自己所承擔(dān)的工作對整個企業(yè)意味著什么，從而提升員工的責(zé)任感和主人翁意識。另一方面，通過績效指標(biāo)與目標(biāo)的層層分解落實，對企業(yè)當(dāng)中的每一位管理者和員工形成相應(yīng)的制度約束，在企業(yè)內(nèi)部形成“企業(yè)”、“團隊”、“個人”三者之間一損俱損，一榮俱榮的局面。試想，當(dāng)每個管理者和員工都擁有明確的方向，同時愿意并能夠付出最大努力的時候，勢必會形成“1+1>2”的最強合力，使整個組織的效率達到最優(yōu)。

責(zé)編 羅 東