一校多址辦學 關鍵在管理創新

北京市日壇中學是朝陽區的一所市級示范校。在區域教育發展的背景下，學校于2001年兼并一所小學的校舍；2002年，合并了一所職業高中，形成一校兩址的格局；2003年，學校承辦了一所新建小區配套學校，又變為一校三址；2004年，學校改造擴建，原有高中部分年級和初中年級遷到其它兩個校址，形成了一校四址。短短5年的時間里，學校由28個教學班擴大到近70個教學班，其中高中由12個教學班擴大到34個教學班，初中由16個教學班擴大到29個教學班，并增加了小學6個教學班及2個國際班。學校規模的擴大與“一校多址”的辦學方式，給學校管理帶來怎樣的挑戰？帶著這個問題，我們采訪了北京市日壇中學的趙欣校長。

記者：趙校長，您好！日壇中學從2001年至今，學校規模有了很大程度的擴大，從一校一址變成了一校四址，您如何看待“一校多址”這一規模辦學方式？

趙校長：從內涵上來說，“一校多址”辦學應該是一所名校以若干小區為依托，在共同的辦學理念指導下，以合理的方式，有效地配置教育資源，從而實現優質教育資源最大限度的共享和所有校區的均衡發展的辦學方式。

一方面，“一校多址”辦學作為一種教育資源的重組，有利于發揮優質教育資源的輻射、帶動作用，適應了教育發展的客觀需要；另一方面，隨著學校辦學規模的迅速擴大，管理的難度、復雜性和不可預知性凸顯，尤其是在“一校多址”辦學中，遇到了許多新問題，其中兩個問題最為突出：一是辦學者如何應對一系列復雜的學校管理難題，調整學校的管理運行機制使之協調運轉，確保學校發展的實效性；二是怎樣確保“優質教育品質”不會由于多個校址的存在而被“稀釋”。

記者：對于學校規模擴大帶來的學校管理上的難度問題，學校做了怎樣的努力以確保學校管理的有序、優質？

趙校長：為了解決管理問題，我們開展了“創新學校管理策略，不斷提高辦學質量”的重點科研課題。通過研究和實踐，我們體會到，要確保學校管理的有序高效，關鍵要做到兩點：

第一，要創新多址辦學的學校管理運行機制，這其中包括學校組織結構的變化、學校決策系統的變化、學校管理功能的變化。

在“一校多址”辦學之初，出現了一些問題，如管理中心分散，管理關系錯位，管理系統交叉，決策程序出現盲區；教育資源不足與資源浪費并存，管理成本增高。這些問題的出現，集中反映出以集權式管理為主要特征的垂直管理已經不能適應新的工作形勢，要實現有效管理必須調整原有的學校組織結構。5年中，我們對學校原有的管理結構進行了3次重大變革，最終形成以集權與授權相結合、分散與集中相統一為特征的平面網絡管理模式。校區的管理者由被授權處理校區日常工作中的問題，轉變成依據校區的任務目標或專項工作要求，獨立開展校區工作，從而極大地降低了管理難度，提高了工作效率。另外，“一校多址”辦學方式的決策系統是以分權為基礎、以任務驅動式目標管理為核心的決策過程的管理系統。這就要求決策團隊不僅了解總的工作目標，更要對各自的任務目標有清晰的定位和準確的把握。同時，“一校多址”辦學還面臨著行政規范和標準在多個校區的統一和重建任務。教師、學生的需求更加復雜，學校外部對教育質量的要求和標準不斷提高，與此相對應的，學校的管理功能必須做出相應調整，轉變決策者的角色和行為方式：一是學校決策者不再是校長個體組織，而是由校長及各校區校長組成的決策團隊，統一領導，分級決策；二是決策形式由靜態轉向動態，工作重心的下移和橫向交叉使學校的權力中心隨著工作重點和難點發生轉移。例如：校部可以設在初高三畢業年級集中的校區，也可以設在承擔重點任務、難點工作的校區；新校建設主要以現場辦公、巡視檢查、專題會議等決策形式積極推進工作；示范校建設工作需要專項督辦，逐項落實，校長辦公中心可以位移到重點校區；三是決策方法轉向多樣化、多級化，如召開會議、印發文件、聽取匯報、個別談話、現場辦公檢查等；四是更加重視信息技術在管理中的應用，信息宣傳工作向網絡化、系統化發展。

第二，創新適應多址辦學的制度建設體系。多址辦學制度建設體系，由三個維度、六個模塊組成，滲透了適應、權變、平衡、整合創新的基本思想。其中，三個維度，即宏觀——學校校部管理層面，側重體現統一領導，突出重點；中觀——校區管理層面，側重體現分級管理，辦出特色；微觀——年級組、教研組管理局面，側重教育教學常規管理的落實。六個模塊指組織管理制度模塊、行政管理制度模塊、常規管理制度模塊、人事管理制度模塊、促進教師專業發展制度模塊、促進學生綜合能力發展制度模塊。六個模塊，把具有相同和相近職能的制度組群，組成管理模塊，逐步完善和健全。這樣的框架結構能夠反映制度的延續性、擴展性、協調性、生成性的內在要求，容易產生認同感并加以貫徹執行。

記者：那么，學校如何在“一校多址”中保證“優質教育資源品質”不被稀釋，在規模擴大的同時堅持學校的內涵發展？

趙校長：我們在對學校特色建設的內涵發展進行梳理的過程中，發現有這樣一個脈絡：學校從單純的幫助部分學生實現對特長的追求，到促進全體學生對全面發展的追求；從單純的對藝術教育質量的追求，到對學校整體辦學質量的追求；從一址辦學的單一特色到多址辦學中具有豐富內涵的整體特色，這一脈絡說明，學校的特色建設是伴隨著多址辦學的推進，在不同維度上得到豐富和發展的。

在校區的建設中，我們始終把學校的文化特色建設擺在重要位置，學校精神文化直接影響學校的辦學方向和師生的活動方式，制約著學校的全部教育活動，是學校生命活力的象征。作為管理者，必須認真加以研究、挖掘和營造，注重在做事中成就人的學校文化校本建設。

文化源于古人所云“人文以化成”，要“化成”就得有賴于師生主體基于內在需求的自覺，立足于學校主體的自主性建設。因而，學校文化具有鮮明的個性特質，是學校內涵發展的核心，是優質教育品質不被“稀釋”的根本保證。

學校文化可以劃分為物質文化、行為文化、制度文化、精神文化等不同層面，由表及里、由淺入深地反映學校文化的個性特征。在學校特色文化建設方面，我們的實施重點是：

第一，以校區建設為根本，因地制宜，深入發展，提高教育實效。第二，根據不同學段特點，活化落實學生綜合素質培養目標。所謂“活化”，一是活動，即以活動為載體，給學生以舞臺，使學生在展示過程中在不經意間接受德育暗示，以修正自己不當的言行，完成自我教育；二是靈活，將德育滲透于每位教師的工作中，機動靈活地體現在各學科的課堂上，體現在每一次談話中，甚至是一個眼神里。所謂“落實”，從營造關愛每一個學生成長的校園環境的細微處入手，精心策劃，體現“修德、培智、強體、求美”的校訓精神，實現凈化——綠化——美化——文化的建設過程。第三，實施教師綜合發展目標，促進教師專業發展。學校基于“為了學校、在學校中、基于學校”的以校為本的教師專業發展理念，重點實施以促進學生學業進步的教師發展性評價。為提高教師知識結構中的科技、人文含量，構建了體現教師群體特征的《日壇中學教師綜合發展目標》，明確了對教師綜合發展的要求，即三長、四寫、五欣賞、六熱愛、七善于，并通過教師綜合發展目標年度手冊加以落實。第四，加強教研文化建設，弘揚嚴謹、求實、創新、協作的教風。以學科建設為基礎，教研工作要實現從工作總結為主向進行學科質量總體分析轉變，分析要找到科學合理的工具和方式，做到數據化、規范化、標準化。從追求教師獲獎，向師生共同獲獎轉變；從個人為主備課，向綜合型、多手段備課轉變；從單一性個人積累，向共建共享信息資料轉變；從對終極性結果負責，向對階段性結果負責轉變；從創造個人發展機會，向打造共同發展平臺轉變；不斷強化質量責任意識，提高學科教研水平。

記者：從2001年起，日壇中學從原來的一校一址到今天的一校四址，已走過7年，回顧7年來的風風雨雨，您覺得，對于“一校多址”的辦學方式，我們最應該注意些什么？

趙校長：我認為，最關鍵的是管理者要具有先進的現代教育管理學意識：管理者不能采用高度集權的管理體制，要主體決策適度分權，打破金字塔式的垂直層級制度，構建組織共同體這一管理新形式；要從整體入手，加強宏觀統籌，包括制定明確的發展目標和階段目標，形成可持續的發展態勢；信息采集不僅來自組織內部，而且來自廣泛的環境；指導控制手段不只運用權威，而是更注重內部領導層的合力，形成一種新的平等關系。要使作為管理的各校區是主動的、自主發展的，使學校管理具有歷史的動態發展特點。

總之，多址辦學是我國基礎教育發展到一定階段的必然產物。新事物的發展，總要經歷否定之否定的過程。其中校長的個人風格、管理團隊的認知水平、學校的外部環境都對辦學質量有著重要的影響。□

編輯 朱桂英