牛根生：永遠比對手早到５分鐘

張　海

在中國目前的民營企業中，發展速度能用“可怕”這個詞來形容的，蒙牛算是其中一家。

在6年時間里，蒙牛在中國乳制品企業中的排名由第1116位上升為第2位，創造了在誕生之初1000余天里平均一天超越一個乳品企業的營銷奇跡！“蒙牛速度”也因此被譽為“火箭速度”。

而帶領蒙牛跑出“火箭速度”、演繹了這個中國企業快速發展傳奇的人——牛根生，絕對是一個歷經坎坷、個性鮮明的企業家。

他小時被以50元錢的價錢從鄉下賣到城里，今天他帶領的蒙牛公司年銷售額超過160億元；他將一生中最美好的年華獻給了伊利公司，在41歲時被迫出走伊利，創立了蒙牛；他相信“思路決定出路”，活用了虛擬經營理論，堅持只做“鉆石品牌”不做“玻璃品牌”……用了6年就將蒙牛發展成為了中國數一數二的乳品公司，勢頭直逼老大伊利。

他青年時生活困苦，曾當過水泥匠，后來在伊利從一名刷瓶工做到副總裁，公司拿18萬元要給他買一輛桑塔納，而他卻將這筆錢用在了下屬身上。還有一年，他將自己的108萬元年薪分給了眾人……這就是他的牛氏定理——“財聚人散，財散人聚”，由此可見牛根生是一個非常通人性的企業家，他知道財富的真正價值和意義所在。于是，在蒙牛，“向下經營人心”成為了管理者的第一天條。

今天處在眾人眼光焦點之下的牛根生，是一位名副其實的商界明星，他在中國慈善排行榜上鼎鼎有名，是全球第一個將自己的股份全部捐獻出來的企業家；也是少數幾個提出要在50歲之前從領導崗位退下來的企業領導人，為此，他已經一步一步作了周密的安排：2006年2月，楊文俊已經接任他的總裁職務；并計劃在2008年當時機成熟之時就退下董事長之位。這些舉動在中國企業中史無前例，曾引起諸多爭議和質疑，從側面也反映了牛根生是一個大智若愚的企業家，不愛專權，走出中國特色的企業家之路，由此獲得人生價值的超越。

當然，牛根生所帶給人們的思索和啟迪還不止這些，譬如：

牛根生有自己的經營哲學——“小勝憑智、大勝靠德”，雖然讀書不多，但是他堅信“‘德是制服人心的最佳利器”，所以他的身邊聚攏了一大批優秀人才。這些人將身家性命都壓在牛根生的身上，不僅因為他有把錢分給別人的“前科”，而且他們相信他會帶領大伙兒沖出一條光明大道。事實證明，他確實做到了。

牛根生認為“不能高速成長，就只能高速滅亡，沒有靜止在半空的‘第三種狀態。”這就是“飛船定律”。憑借這一信念，在與敵人搶占制高點時，蒙牛總是早到5分鐘。

他提倡“讓員工為自己干”，因為“員工給自己干活最快樂”，結合“財聚人散，財散人聚”的激勵機制，形成了蒙牛最具特色的文化，也是最彰顯牛根生管理特色的一套機制。這使蒙牛擁有了最具有競爭力的員工。

他還提出“管理是嚴肅的愛”，不僅要實施嚴格的法制管理，并且更加注重責任到人。他說，“沒有‘鐵的紀律，就沒有取得最終勝利的可能。”所以，他的大膽放權，其實是建立在一流的團隊執行力基礎之上的。

牛根生認為蒙牛的產業定位具有聚焦性，“聚精會神搞牛奶，一心一意做雪糕”，這種只走專業化，不走多元化的態度，為蒙牛的快速擴張提供了依據。

……

如果不抱任何偏見來看，牛根生所進行的這些努力，盡管帶有強烈的個人色彩，但它其實就是一種帶有超越意義的體制改革，他解決了企業發展的主要問題——企業創新的根本，是企業家創新。

品牌是企業最值得投資的

20世紀80年代以來，“品牌資產”（Brand Equity）因其被廣泛認知為一個公司最有價值的資產而響徹全球。它雖然是一種無形資產，但對企業經營發揮著巨大的商業作用，因為在成熟的市場環境中，高附加值只存在于品牌之中。牛根生深知，對于初創時期的蒙牛來說，擁有并用好品牌這一無形資產就等于掌握了獲取超額收益的能力，由此，蒙牛開始了與眾不同的品牌建設之路。

蒙牛剛起步時有1000萬元的資金，他拿出1/3做品牌，做品牌的建設、宣傳和積淀，他相信把錢存在任何地方的增值也不如存在品牌上。

蒙牛企業還沒注冊，第一本CI（企業識別）手冊就做出來了，在籌備創立股份公司的53平方米的臨時辦公室里，墻上掛的最醒目的一幅畫就是蒙牛的藍圖規劃；在編制CI手冊的同時，蒙牛的企業文化的主體方案也做出來了，企業使命、理念、愿景，都是在公司正式創立前確定的。1999年總共籌起1000萬元，蒙牛就拿出1/3的錢，也就是300多萬元開始做品牌。二三月份籌劃宣傳，4月份出產品，6月份品牌形象就出現在中央電視臺的熒屏上。

蒙牛副總裁白瑛曾說：“蒙牛不僅是在賣產品，更注重建設‘蒙牛這兩個字的品牌意義。為此，蒙牛專門成立了一個品牌管理中心，主要致力于從科技、綠色、營養等角度去提升蒙牛品牌的親和力。至于贊助中國航天員、冠名娛樂節目這些都屬于做品牌的一部分。”

蒙牛的成功詮釋了這樣一個道理：策劃是提升品牌競爭力的一個重要手段，事件營銷是高效提升品牌傳播的最佳時機。同時，注意力經濟揭示出一個道理：低成本擴張與其說是以資本為紐帶——實行資本擴張，還不如說是以品牌延伸為標志——實行品牌擴張。蒙牛在向全國性品牌進軍時，瞄準了中央電視臺這個宣傳平臺，采取高投入高密度的媒介投放戰略，在很大程度上節約了蒙牛追趕競爭對手的時間成本。

“玻璃品牌”與“鉆石品牌”

品牌線上常犯的錯誤是重視廣告，忽視新聞；或者重視“軟聞”，忽視“硬聞”。我們說，廣告可以告訴人們“然”，但不能告訴“所以然”，所以，單純用它累積出來的品牌是不牢固的，它沒有向消費者提供足夠的信賴基礎，一遇風險，就會轟然倒塌，裂為碎片，屬于“玻璃品牌”；而新聞可以細述來龍去脈、是非曲直，人們知之深則愛之切，抗風險能力大大增強，屬于“鉆石品牌”。至于“軟聞”和“硬聞”呢，其效用則以是否與消費者達到深度溝通、是否打動消費者的靈魂為分界，真正讓企業聲名遠播的是“硬聞”而不是“軟聞”，很多軟聞沒人看、看了也沒印象、有印象也不持久，但海爾砸冰箱的事一說20年，這就是“硬聞”。

一場砸冰箱的事件，不僅改變了海爾人的質量觀念，樹立起了“質量為本”的理念，也讓海爾成為了“注重質量”的代名詞。“海爾砸冰箱”由此成為中國企業注重質量的一個最典型的事件，并因此成為無數大大小小的媒體、書刊、高等院校的“經典案例”。砸冰箱的舉動為海爾做了一次營銷。通過這一新聞事件的傳播，海爾注重企業管理、注重產品質量的形象被正式樹立起來了。

在現今廣告遍布的世界中，消費者對廣告往往有排斥情緒，大多數廣告給消費者留下的記憶往往是轉瞬即逝的。因此要想使品牌保持長久的知名度，持續吸引消費者的眼球，企業就要不間斷地投放不同的廣告。所以牛根生說廣告打造出來的是“玻璃品牌”，抗風險能力弱。而新聞則不同，它不僅能告訴消費者企業的品牌是什么，還能向消費者展示品牌背后的故事，容易被消費者理解和接受，形成長期的記憶，所以牛根生說新聞打造出來的是“鉆石品牌”，抗風險能力強。

牛根生顯然從海爾的事例上獲得了不少的啟迪。在廣告與新聞的權衡中，蒙牛最具特色的創新之舉是“廣告片的新聞制作法”，其倡導的主旨是廣告要素與新聞要素要實現“嫁接”，即兼顧廣告和新聞兩者的優點，使其既具有廣告性又具有新聞性，借助新聞事件有意識有目的地樹立企業品牌形象。從廣告角度看，由于融入了新聞的因素，使消費者更容易接受；從新聞的角度看，將其融入廣告更加有利于品牌的宣傳，新聞的可控性也得到加強，使之由易碎的“短命新聞”變為易存的“長命信息”。

蒙牛副總裁、前新聞發言人孫先紅在一次演講中也曾說過：廣告方面，我們用的全是新聞版面，沒有放到廣告版面。

“給我個理由選擇你”

2002年，蒙牛做了一個“給我個理由選擇你”的策劃。這個策劃發揮了蒙牛“思考型終端”的所有優勢。

由于當時困擾乳業的不是短缺而是過剩，全國牛奶品牌掀起了“大買贈”風潮，全國10大牛奶品牌，除蒙牛之外沒有一家不買贈的，有的買六贈一、有的買四贈一、有的買三贈一、有的甚至買二贈一，“買贈政策”從年初一直持續到年尾。

但是買贈對于企業來說并不是一個好的策略，不利于企業以后的發展。一旦停止買贈，積累的顧客群就會立刻消失，這在快速消費品市場尤為常見。但若是別的企業都進行買贈，而唯獨你一家不進行，那么這個品牌也很難生存下去。如何既在買贈中維護品牌形象，又能保持消費者忠誠，這對于快速消費品生產企業是一個棘手的難題。

在產品價值差異化思想指導之下，蒙牛于2002年4月推出“給我個理由選擇你”的營銷活動，成功地解決了這一難題。在這次活動中，蒙牛列舉了五個值得消費者選購的理由：

第一個理由“中國綠色食品”，與上海和北京的主要競爭對手相區分；

第二個理由“產地內蒙古”，與所有非草原產地的競爭對手相區分——當然，這里的“草原”是一個自然地理概念(跨越內蒙古及周邊)，而非行政區劃概念；

第三個理由“草原牛奶唯一中國馳名商標”，與來自大草原的另一主要競爭對手也區分開來；

第四個理由中的“英國本土NQA認證”屬歐洲標準，再次與絕大部分乳制品企業相區分；

第五個理由“利樂枕牛奶銷量居全球第一”，則是其他乳制品企業都不能比擬的……

這些理由，使得蒙牛的價值得到了有力的凸顯，促使人們對蒙牛的價值進行了思考，從而認識到蒙牛與國內其他乳業品牌的區別，產生主動購買行為。

為了讓這五個理由進入人們的視野并深入人心，蒙牛可謂費盡心思，下了一番工夫。一般人們對于傳單的態度是“來者不拒，收之即棄”。因而，為了吸引人們的目光，使人們在收到傳單之后能夠仔細地閱讀，蒙牛將精心撰寫的小品文《女人不美，男人要負一半的責任》印在宣傳單的背面，將“五個理由”印在宣傳單的正面。而宣傳單在超市里放置的時候，小品文面向上，五個理由面向下，這樣便引起了人們的興趣。

附：女人不美，男人要負一半的責任

一位名人說過，一個人要為自己的相貌負責。我想，對于女人來說，相貌長成什么樣，自己只能負一半的責任，另一半則應由男人來負。

未出嫁的姑娘，就像苗圃里的樹苗，一個個俊俏挺拔。出嫁了，與一個男人終日廝守，男人就成了女人的氣候、土壤、環境。男人脾氣暴，整日不是狂風暴雨，就是“零下一度”，女人一定憔悴無光；男人修養高，日照朗朗，和風細雨，女人一定熱情奔放。養顏乃養性，好男人讓女人心境好、心態好、心靈好。

我們總是追求我們所愛的。一個女人愛上什么樣的男人，她往往就會變成什么樣的人，所謂“跟好人學好人，跟著神漢會跳神”。

所以，女人如果不美，男人至少要負一半的責任。

一個本來很清純的女人變得越來越惡俗，一定是她的男人檔次不高，她“近墨者黑”。

相反，一個本來很一般的女人，相貌越來越可愛，眼睛越來越靈光，說話越來越文雅，舉手投足越來越有風度。不用說，她有一個好男人。

男人千萬不要以為美與丑只是女人自己的事。她長得美，你有一半的功勞;她不好看，你也有一半的過錯。

事實證明，拿到這個單子的人們都覺得這個觀點很新穎，都樂意把這當做一件趣事與人分享。就這樣，蒙牛的形象一下子被人們記住了。

這樣，在“買贈”之風大行其道的時候，拒絕“買贈政策”的蒙牛的銷售額不僅沒有下降，反而逐月攀升。2002年蒙牛銷售額達到16.68億元，是2001年7.24億元銷售額的2.2倍！

上級要給下級送禮

經營人心的含義是向下經營，而不是向上經營。牛根生在文章《最佳雇主：讓員工“51%給自己干”》一文中，這樣寫道：

如果說蒙牛企業里有什么東西不均等，那就是“官”越大“自由”越小。比如得給員工送禮，但員工不能給你送禮。我在原企業（伊利）的時候，有個主管把20斤牛肉送到我家，結果弄得我差點妻離子散，我對老婆說，你送回去，不送回去我們就離婚---有了這次教訓，這個主管就長了記性，有一次，他手下的一個員工收了人家一條羊腿，他批評道：“你送回去！我送你兩條羊腿好不好？”習慣是一點一滴養成的，如今，我們高管團隊年年拿自己的錢給員工送禮，幾萬、幾十萬、幾百萬、幾千萬地送。

中國，是一個崇尚“禮尚往來”的國度，但在很久以來，送禮就變了味。把禮送給普通人，那就是“想別人替你辦事”；在官場上的送禮，則稱為“賄賂”。送禮一時間成了中國“非理性競爭”的代名詞。蒙牛高層清楚地認識到“送禮”對企業發展的不利影響，因而在送禮方面做了嚴格的規定。在蒙牛，送禮是往下送，而不是往上送。這也是蒙牛“向下經營人心”的一種體現。

日本有一家公司，其老板每天只做兩件事，且這兩件事看似與企業經營沒有直接關系，但是這家公司卻經營得井井有條。他做哪兩件事呢？一件是早晚在員工上下班的時候，一定準時站在廠門口，向經過的每一名員工鞠躬問候;第二件是在上午工作時間，拿上釣魚竿去釣魚休閑，中午回來將釣到的魚拿來為員工改善伙食。從這些行為細節中體現出來的是經營者對員工的關心和感恩，使得每一名員工深受感動，盡職盡責，極大地發揮個人潛能，所以說:“得人心者得天下。”

牛根生在公司里提出一個“關心下三層”的原則，即關心你的下級、下級的下級、下級的下級的下級。他自己每次散出的財動輒幾萬、幾十萬、上百萬。

在牛根生的影響之下，下屬們也開始了散財的行動，他們所采取的散財方式是多種多樣的。

在《蒙牛內幕》里有這么一段記載：一位主任，2003年初向助手送了一套房子，這位助手過意不去，象征性地返了2萬元。還是這位主任，2004年初，從個人紅利及年薪中拿出錢，向每位部下發放了3000～5000元不等的獎金。

一位部長，2004年初給每位部下發了1000元獎金。

一位副總，2004年拿出5萬元給部下買襯衫。

一位副總，2005年提出將個人期權的1/5分給手下。

……

牛根生用辯證法來解釋蒙牛的這些做法：

我為什么要散財？難道我不知道享福？難道我的家人不需要照顧？難道我的親戚不需要接濟？事實上，連我自己都是“負債人”，為了支撐企業的門面，買車又買房，欠著銀行幾百萬！但是我稱來稱去，我們一家子怎么也重不過任何一“民”，也重不過任何一“軍”。那么，您那一家子呢？

往外拿錢真的就是吃虧嗎？往里撈錢真的就是占便宜嗎？財散人聚，財聚人散。聚的時候，先聚心，后聚人；散的時候，也是先散心，后散人。你把人心搞散了，企業垮了，到時你還有啥？你的利益還能“可持續”？

牛根生一再告誡自己的下屬:吃虧是福，占便宜是禍啊！這里面是一個“大無”與“大有”的戰略關系，而不是眼前一時一事的簡單“無”與簡單“有”的關系。

管理是嚴肅的愛

可能很多人會認為，在蒙牛工作，必定很放松，因為蒙牛的企業文化是“經營人心”。如果這樣想，那就錯了。作為一家飛速發展的大公司，紀律對于蒙牛來說尤為重要。海爾CEO張瑞敏也曾說過:“規定不高或者管理不嚴，很容易導致企業競爭力不足，要想參加國際競爭，就一定要加強管理，盡可能多地整合企業擁有的資源，強化競爭力。如果你好我好，看上去似乎不錯，但是企業倒閉了，對職工的‘關照也就成了無本之木。”

1983年，牛根生在擔任伊利冷凍食品公司的廠長時，就非常重視法制化改革。牛根生讓人在廠里的路上劃分了區域，人有人道，車有車路，車占了人道要罰款，人占了車路須交錢。生產管理中規定了嚴格的質量標準和質量獎懲制度，生產部的黑板報上每天都公布質量檢查結果。用工制度也改了：能干的，留下，不管他是正式工還是臨時工；不能干的，請回家，不管你有什么來頭。

要想戰勝別人，首先要戰勝自己；市場競爭雖不是真刀真槍的較量，但其殘酷性無異于槍林彈雨的戰斗；沒有“鐵”的紀律，就沒有取得最終勝利的可能。

牛根生要求企業必須有外資企業般的嚴格管理，自己的員工必須像士兵一樣時刻準備作戰，因為這是殘酷的市場所要求的。

創立蒙牛后，牛根生同樣實施嚴格的法制管理，并且更加強調“責任到人”的原則。

牛根生毫不掩飾他是從海爾那里移植過來OEC管理模塊的。如今，OEC已轉變成了具有蒙牛特色的管理。

OEC是英文Over all Every Control and Clear的縮寫，即全方位地對每天、每人、每事進行清理、控制。在海爾，OEC制度規定海爾員工每天的工作每天完成，每天工作后要清理、檢查并且每天有所提高，即要求“事前計劃，事中控制，事后檢查，事完評價”，以保證事物向預定目標發展。在這一管理模式下，“人人有事，事事有人”。責權利的緊密掛鉤，促使海爾的企業管理制度得到不折不扣的執行，企業運作實現了高度規范化。

在蒙牛，OEC考核榜是覆蓋面最廣的一項制度，沒有人能夠繞過。每一個部門外都有一張OEC考核榜，這張展示牌只有1米大小，全方位地對每人、每天、每事進行綜合控制。這種管理方法類似于軍事化管理。

牛根生坦言，把蒙牛管成像軍隊那樣，恐怕多數人受不了，但一定要學習軍隊的硬朗作風，任務的貫徹與執行不打任何折扣。國內外那么多的企業都在模仿美國的西點軍校，蒙牛也在學，希望不只是學皮毛，而是真正學到真諦。

(摘自《牛根生如是說》張海著

中國經濟出版社 2008.1 定價：39.80元)