中華商業文明的一種理想君子型企業

毛　峰

中國企業文化，重在端正企業之德，利于國家現代化之用、豐厚企業內外萬民之生，合“六府三事”于一身，以推行“和諧社會的君子型企業文化”為己任，則萬年綿延的中華文明，薈萃于“企業文化”，“中國企業家”奮君子仁義之德，成可大可久之功，必長盛不衰，與天地并久、與大道合一也！

萬物循道而生。道者，宇宙自然、社會人文孕育、生長、變化之根本，大而至于天下，小而至于一人，皆道之流行軌跡也。孔子學生有若曰：“本立而道生。”作為當代社會最具活力的企業組織，只有樹本行道，以創造性的經濟活動服務社會，才能造就一種享譽世界的企業品牌和企業文化模式。

培育君子型企業，不僅要從中華文明傳統中去尋覓、建構、體認，更應吸納融會西方最新的人文社科成果。

以榮譽相激勵 以羞恥相警戒

清末民初外交家、翻譯家、思想家辜鴻銘在回答中外人士關于“中華文明為什么在數千年歲月中，主要依賴道德力量就能長治久安，無需西方文明起主導作用的法制力量”問題時，一語中的：“因為每一個中國人心中都有一個比一般法典更高的榮譽法典——名教，即每個中國人最注重的禮義廉恥之心！”

名教者，以榮譽相激勵、以羞恥相警戒之偉大教化也。《易》曰：“善不積不足以成名，惡不積不足以滅身。”揚美名、顯祖宗、教后代而垂之不朽，即名教之深旨，如今“八榮八恥”之說，仿此。

要建立“君子型企業”，必須促使決策者、管理者及員工以此價值目標為方向，迅速調整對待企業事務的價值態度，不斷進行“全面的心理革命”。

第一，從最高決策者（尤其是起關鍵作用的中層管理者），到每一個普通員工，必須迅速進行一場分層次的、系統完整的中國文化講習、培訓、研討、進修、觀摩活動，這一大型企業文化活動必須持之以恒地在企業內外部展開，一般應以兩年為期，持續進行。

第二，將中國文化之禮樂制度，與全體員工的日常生活、生產、經營、管理、娛樂、進修等活動緊密結合，利用每一員工在進廠之前、進廠之初、更衣之際、啟動工作之前，一直到工余休息、離廠之后的休閑娛樂、進修培訓、家庭生活等一切環節，貫穿儒家“君子”精神。

第三，將中華傳統美德等數量化的道德評價標準，注入每一職工的獎懲評價制度之中。

第四，以儒家“君子不強不息”的教化理念和制度措施，最大限度地調動、組織、發揮每一員工的創業積極性，以實現企業的經濟、文化目標以及雇傭雙方的共同富裕。

以儒家思想建造君子型企業，促使企業全體員工進行“全面的心理革命”，不僅有助于中國企業文化在全球化時代獨樹一幟，營造出獨一無二的企業文化品牌，更是中國企業融會、接納博大精深、源遠流長的中華文明，以使企業獲得長足發展的重要文化戰略。

和諧的人際關系與文化網絡

亞當·斯密認為，個人的一切活動都受“利己心”支配，因此提出“經濟人”概念，主張市場競爭與物質刺激；李嘉圖提出“群氓假設”，主張對員工進行嚴格管理；法約爾把管理分為計劃、組織、協調和控制，以實現企業的穩定和發展；韋伯認為嚴格的科層制的組織形式，可以實現管理的穩定、嚴密、有效、精確。

然而，20世紀行為科學的建立和引入，不僅開啟了西方管理學嶄新的人性主義發展方向，更推翻了西方經典管理學的上述理論預設。

1924—1932年，在芝加哥霍桑工廠進行的為期8年、參加者20000余人的著名試驗—“霍桑實驗”，表明：無論是照明設備等工作條件的改善，還是工資福利的增加，都不能促成職工積極性、產量的顯著提高。

霍桑實驗說明能夠促進職工生產、工作積極性顯著提高的最強大源泉，是職工與管理者之間融洽的人際關系。在這種融洽的人際關系中，職工作為“社會人”或“社會單位”，獲得真切的關心、理解、尊重、友誼和互助；在這種靈活的文化管理與人際網絡中，職工獲得關懷、訴說與傾聽的機會，這比改善福利與工作條件更有利于提高職工的積極性。

主持霍桑試驗的喬治·埃爾頓·梅奧據此寫成《工業文明中人的問題》一書，宣告了行為科學中人際關系學說的誕生。梅奧指出大工業的三大任務是：將科技用于物質生產；建立生產經營秩序；在工作集體中實現持久的合作與協調。其中第三大任務，即在集體中實現持久的合作與協調，不僅最重要，而且是上述兩大任務完成的保障。

梅奧據此提出了“社會人”概念，認為新型的領導能力在于提高職工的滿足程度，通過管理人員與職工的訪談交流、各種非正式的交際網絡，促進職工的士氣，使之獲得友誼、尊重、關懷以及安全保障等。企業內部人際關系的調整可以使企業發展獲得驚人的效果。

設立企業明星制

在儒家文化中，最大的意義空間、心理空間是“仁”。仁有相輔相成的兩面：一是成己，二是成人。前者即實現自我夢想，在人群中卓穎不凡，孔子所謂“能立”，《禮記》所謂“強立而不反”，即在人群中、集體中、社會中，樹立個性、業績、威信、榮耀；另一方面，君子之仁，貴在由己及人，即明白天下人性相同，己之樹立個性、業績、威信、榮耀，必須在尊重他人追求夢想的前提下才能實現，因此，“己欲立而立人，己欲達而達人”，個性的追求、張揚，與對他人的尊重、體諒相結合，君子人格因此確立。

再看西方的觀點。馬斯洛將人類的需求分為生理、安全、感情歸屬、受人尊重、自我實現這五個層次，更以“自我實現”為人的最高需求，而駕馭各種人性復雜需求的最佳途徑，就是為每一員工設立有意義的價值空間，使之為自己的夢想、生存空間和意義空間奮斗不息。

托馬斯·彼得斯在《追求卓越》、《志在成功》等著作中，強調兩點：一是人雖為集體一員，卻要突出自己，即努力成為獲勝隊伍中的明星；二是只要人認為某個事業具有偉大意義，他就會心甘情愿地吃苦耐勞。他指出：成績優秀的公司，既要為員工提供出人頭地的機會，更要將這一機會和一種具有超越意義的哲學和信念體系結合起來。他歸納人性為：人需要有意義的生活；人需要一定的控制；人需要鼓勵和贊揚；行動形成態度和信念。

此外，哈佛商學院的科特，用20年時間跟蹤調查MBA企業家以區分管理者與領導者的不同：管理是控制，領導是激勵。領導激勵下屬的關鍵是：滿足人們的參與感、勝任感、成就感、歸屬感、自尊感。

依此，中國企業文化可在企業內部各個層次，設立體制化的“明星式的個人”與“明星式的集體”，以激勵企業員工為追求夢想實現而努力拼搏，不斷創造出輝煌的業績。

剛柔相濟：領導者、管理者的道德責任

孔子說：“為政以德，譬如北辰，居其所而眾星拱之。”寥寥數語，天下之穩定和諧，一切政治經濟文化活動之樞機要訣，均囊括無遺。惜乎近代以來，中國內憂外患頻仍，國人對儒家智慧產生動搖，更有激進的全盤西化派，號召“打倒孔家店”、“訂孔”、“批孔”，使中國國民性等同于奴才性，貽害至今，大多數國民愚昧盲從、奴顏婢膝、欺軟怕硬，各種陋習，不一而足。

因此，管理一個企業，必須剛柔相濟、寬猛并施；而樹立一個企業大氣、正氣的道德責任，還在于領導者、管理者以中國文化修身養性、以身作則的道德功夫。

東西方管理制度之剛柔并用，恰如《大易》之陰陽，實際上觸及到一個永恒的價值哲學與管理哲學命題：人性善惡及其管理對策。

孔子曰：“性相近也，習相遠也。”換言之，人性在一個條件下可以為善，在一定條件下可以為惡。因此，孔子終生致力于改善人類的生活條件與教養條件，使人性始終處于向善的境地。因此，孔子“富而教之”說，不僅是放四海而皆準、歷萬古而不磨的政治金科，更是企業管理的玉律：合理的物質報酬機制與精神報償機制，是一個企業穩定、和諧與迅猛發展的基石。

《春秋》嚴于三辨：君子小人之辨、義利之辨、華夷之辨。三辨實乃一辨：君子小人價值目標、價值立場、價值態度之不同也。孔子曰：“君子喻于義，小人喻于利。”“君子上達，小人下達。”君子因為懂得道義，也就懂得一切功利乃道義所生；小人因為只懂得功利、不懂得道義，最后連那一點可憐的功利也喪失了。君子能上達于天道、天命、仁義，小人卻只能下達于功利、得失、榮辱，自甘鄙賤而無法上進。

孔子判定君子小人之別的源泉在于：“唯上智與下愚不移。”此智愚之別，非西方所謂智力、智能、智商之高下也，而是佛家所謂“性智”、“量智”之分，即一種先天良知與后天教養結合而成的道德智慧、人文智慧之高下賢愚之不同。

因此，企業管理，雖渾圓一體，實包含兩個層面：一個是從價值目標、激勵機制上設計出來的、突出人性自覺追求有意義生活的君子型管理，這是企業經營管理的主導層面；另一個是輔助性的，從規章制度上嚴格督導、獎懲分明的小人型管理。

恰當完善的管理，應當剛柔相濟、恩威并施、先君子后小人。孔子曰：“君子識道則愛人，小人識道則易使也。”而企業的軟環境，恰在于設計營造出激勵每一員工士氣、促使每一員工自棄鄙賤、奮發向上的文化氛圍。

如何打造“君子型企業”

管理學家沃倫精辟總結說：“管理是文化的產兒。”根據迪爾和肯尼迪為企業文化設計的幾大要素，中國企業集團打造“君子型企業”的重要措施如下：

一是營造和諧的企業外部環境：在全球化時代和建設“和諧社會”的主旋律中，本土文化資源的重要性日益凸顯，中華文明的偉大遺產，正是企業營造自身品牌和良好聲譽的最佳資源。

二是樹立企業以儒家君子人格為中心的核心價值觀，旁采道家、佛教以及西方人文主義智慧，從體制和機制上為職工設計出一條合理、健康的成長、成功之路。

三是樹立企業英雄：《企業文化手冊》中企業各個層面創業者的英雄故事，就是很好的激勵素材。

四是持之以恒地建設企業內部獨特的文化習俗和文化儀式，使之成為每一員工生活態度的自然組成部分。

五是設計出獨具特色的人際關系網絡、信息溝通網絡和文化網絡，使之成為正面信息、公司價值和英雄神話的載體，合力營造出企業內部和諧正派的人文氣氛和奮發向上的外部形象。

總之，用中華文明傳統與西方先進管理經驗，鍛造出具有濃厚“中國特色”的、強大深厚的企業文化，可以鼓舞全體員工為偉大的經濟、社會與文化目標奮斗不息。

（作者為北京師范大學新聞傳播學研究所教授）

編輯：許倩xu.qian.1982@gmail.com