弱勢電信運營商借力行業重組

劉志鵬

關于電信重組早已不算是新聞，雖然重組的版本一直有多種說法，但最終形成電信行業內三家全業務運營商，并由中國聯通、中國電信、中國網通重組成其中的兩家，已基本在業界達成了共識，現在只是何時重組及如何實現重組的問題。

重組僅僅是開始

由聯通、電信、網通重組后所形成的兩家運營商都將實現全業務運營，原固網運營商的先天不足將被補齊，多年來電信產業失衡的競爭格局有了被矯正的機會。

但是，就目前我國四家主營運營商實力而言，即使另外三家主運營商并購重組為兩家，也很難在短期內改變中國移動一枝獨秀的局面。

首先，從四家運營商的財務數據分析，中國移動已經以一敵三，2007年財務報告可以充分證明這一點。(見表1)

其次，從業務層面具體分析，中國移動的發展優勢也很明顯。在移動業務替代固網業務的大趨勢下，固網運營商還面臨著虛擬運營商及以IP為代表的新技術的威脅。而中國聯通與中國移動相比，在品牌形象、網絡質量、服務質量等方面存在較大的差距。顯然，單純依靠兩家弱勢公司的并購就打造出一家所謂的“世界級全業務電信運營商”，還需要假以時日。

因此，在中國聯通、中國電信及中國網通重組成為兩大全業務運營商后，如何通過快速整合挽回不利的競爭局面，進而全面提升公司業績，也就成為其重組后的焦點。

推動固網與移動融合（FMC）

由于移動通信業務的出現遠遠晚于固話業務，所以國外很多優秀運營商都經歷了從固網運營向全業務運營的轉型，其經驗中最值得我們借鑒的就是充分做好固網與移動融合（以下用FMC表示）的工作。

法國電信

法國電信FMC戰略實施主要從2004年開始。公司首先明確自身定位為“融合型”綜合運營商，通過開發移動、因特網和寬帶等有潛力的運營領域, 推動各項業務的融合, 促進公司業績的整體提升。

為了保障FMC的順利實施，法國電信于2004年7月對公司組織架構進行了相應調整。以移動業務的市場需求為主要導向，固網業務被分解為企業通信和家庭通信兩部分，負責互聯網業務的Wanadoo公司被納入家庭通信業務部。

同時，法國電信還建立個人通信業務部。各業務的營銷職能相對集中，并新成立法國銷售和業務部，將法國境內個人和中小企業用戶所有業務的營銷職能集于一體。

隨后，法國電信就開始面向企業客戶，提供Business talk & Business Everywhere（商務無極限）業務，通過WiFi（無線保真通信技術）、ADSL、GPRS、PSTN（普通公共交換電話網）和3G，向商業客戶提供融合上網及語音服務。在任意網絡上，該服務均可實現統一界面、單一賬單、單一客戶關系管理、單一賬號和密碼等功能。

2005年6月，法國電信面向家庭用戶推出Family talk，一個家庭可以捆綁1個固定號碼和3個移動號碼，用戶群內部通話免費。

2006年上半年，法國電信推出Home Zone（家庭專區服務）業務，將固定網絡、移動網絡和DSL寬帶網絡集成在家庭網關上提供融合服務，并推出“固定＋寬帶＋移動”的統一終端，在室外接入移動網，在室內則通過藍牙/WiFi（無線保真通信技術）接入固話及寬帶網。

法國電信自2004年實施轉型以來，其成效還是非常顯著的。業務收入從2004年的461億歐元上升到2006年的517億歐元，凈利潤從2004年的27.8億歐元增加到2006年的41億歐元。

德國電信

德國電信為擺脫固網業務下滑及3G業務虧損的不利局面，在2004年底宣布了為期三年的“卓越計劃”，開始了從單產品向融合的轉變。

德國電信首先改革其組織架構，從“四支柱”部門改為三部門，之前的T-Com（固定網絡公司）和T-Online（德國在線）部門合并，成立專門的針對住宅用戶及小型商務用戶的寬帶/固定網絡部門，T-Mobile（移動子公司）和T-Systems（信息系統子公司）部門保持不變，分別為個人用戶和企業用戶提供服務，德國電信的組織結構變革為業務轉型計劃做好了基礎工作。

針對FMC業務，從2006年1月開始，T-Mobile推出新產品T-mobile@home（移動家服務）；該服務允許用戶通過家中的固定電話終端來實現許多手機的功能，并且收費很低。

2006年8月，該公司又推出綜合固網和移動網業務的雙模通信解決方案T-One（集于一身服務），該服務使用戶無論是在家里，還是在戶外，只需擁有一部手機，一個固定網絡號碼，就可以收到聲音、郵件、多媒體、賬單等各種服務。

經過兩年的努力，德國電信提交了令股東滿意的成績，根據其公司2006年的年報可以知道，德國電信的盈利能力強勁，年凈利潤為32億歐元，是2004年凈利潤的2倍，營業收入比2005年同期增加了40億，達到610.3億歐元。

AT&T;（美國電話電報公司）

2007年1月，老牌固網運營商AT&T;對 BellSouth（南方貝爾公司）的并購正式完成，因為此前AT&T;擁有Cingular Wireless（美國辛格勒無線公司）40％的股權，而南方貝爾公司擁有Cingular Wireless 60％的股權，所以并購完成后，AT&T;獲得了Cingular Wireless全部股權，成為美國無線市場的霸主。

并購之后，AT&T;與 Cingular Wireless立即宣布優惠措施，即網內的移動及固話用戶可以免費無限制撥打或接聽其他AT&T;固網與無線用戶的電話，有資格獲得這次新服務的用戶號碼約為1億個。另外用戶固話和移動電話的賬單也可以整合在一起。

緊接著不久，AT&T;又推出移動與IPTV（交互式網絡電視）、寬帶及數據業務的整合，以此向移動用戶提供更多個性化的移動增值業務。

未來，AT&T;還將打造綜合發展平臺，整合語音、電視和互聯網，在IP網絡上實現電視、電腦、手機的“三屏合一”戰略。

并購與融合為AT&T;帶來了巨大的收益，公司07年第四季報顯示，其營業收入上升至303.5億美元，較上年同期增長91%，凈利潤上升至31.4億美元，較上年同期增長61.8%。

重組后該往何處去

從以上案例分析，在中國聯通、中國電信、中國網通整合為兩大全業務運營商之后，通過FMC來綜合業務優勢，實現對中國移動差異化的競爭，應成為其發展壯大的關鍵所在。即新的運營商應通過整合電信資源，通過固網、寬帶和移動的融合，為用戶提供產品捆綁、統一資費套餐等全新的融合服務與體驗。當然融合也應分步驟、有計劃地進行。

首先，運營商在同時經營固話、寬帶接入、移動通信等業務時，應先獨立運作各領域的業務一段時間，以穩定服務質量，保留存量用戶為工作重點。

其次，運營商可以簡單地將固話、寬帶接入、移動等業務捆綁銷售給客戶。以移動業務為核心，再加上固話或小靈通，進行固網和移動業務的統一套餐、互撥免費、統一賬單、統一充值，或者進行“移動+寬帶+固話/小靈通”的統一積分等活動，在此過程中，電信運營商應該逐步實現從小靈通用戶向移動業務的轉移。

在經過一段時間的穩定過渡之后，運營商才應將固話、寬帶接入、移動業務實現真正的業務融合，即將移動網絡上的業務移植到固網上，或者將固網的業務移植到移動網絡中，提供如一號多機、一號通彩鈴、手機全球眼、統一視頻會議、移動總機+寬帶IP終端、統一客戶端、統一家庭網關等豐富多彩的FMC業務。

在并購重組后成立的兩家全業務運營商所面對的整合將是全方位的，從網絡平臺的對接到營賬系統的統一、從品牌管理到人力資源的調遣、從客戶關懷到企業文化的重塑……但在明確的業務發展目標的帶動下，對其他問題的解決將會變得有的放矢、水到渠成。

重組后的中國電信市場的競爭或許將更加激烈，我們期待中國電信運營商在競爭中茁壯成長，用漂亮的財務報表回報股東的期許，并用一流的服務帶給消費者更精彩的生活。

（作者為正略鈞策管理咨詢公司顧問）

編輯：許倩xu.qian.1982@gmail.com