建立整體薪酬回報激勵體系提升商業銀行核心競爭力

呂　波

人力資源是現代社會商業銀行打造核心競爭力的基礎，是商業銀行發展的內在驅動力。商業銀行之間的競爭不僅僅是彼此間營銷方式、風險管理、產品研發、系統服務等方面的競爭，更是人力資源的競爭。隨著我國銀行業對外全面開放，我國商業銀行必須盡快建立現代科學的人力資源管理模式，用全局性、戰略性、可持續發展的策略和方法，做好人才的選拔、任用、管理和激勵，打造商業銀行內部核心競爭力。

整體薪酬回報體系

薪酬管理是現代人力資源管理中的一項重要內容，商業銀行內部薪酬制度是否合理科學，直接影響著員工工作積極性和創造性的發揮。建立一套公平合理的薪酬制度和激勵機制，無疑將會極大地增強員工對企業的責任感和認同感，激發員工為企業創造更大的價值。

整體薪酬回報體系由ACA（美國薪酬管理協會）最先提出，整體薪酬回報體系在原有企業薪酬體系中加入了許多非物質性的內在薪酬因素。具體來說包含以下內容：（1）工資、獎金、津貼、股權和期權等物質性薪資收入；（2）福利待遇方面包括有各項福利補貼、帶薪休假、社會保險與住房公積金、企業年金等內容；（3）提供給員工多樣性、重要性和挑戰性并且能夠發揮員工自身潛力的工作，并包括員工工作表現的反饋和評估；（4）為員工提供在職培訓、能力拓展等個人發展機會；（5）營造良好的組織內部氛圍，增強員工職業歸屬感。與傳統薪酬制度相比，整體薪酬回報體系中加入更多的非物質性指標，這對于滿足當今社會員工職業需求的多樣化將起到積極地促進作用。

我國商業銀行現行薪酬體系

雖然目前我國商業銀行的薪酬制度較從前已經有了相當程度的進步，員工薪酬的分配漸趨合理，已由過去完全按照員工的行政級別分配薪酬逐步向現代化企業中以才定崗、以崗定薪、薪隨崗變的分配制度轉變，初步建立起了內部績效考核制度，依據績效考核結果分配部門與員工的業績獎金，來推動商業銀行各項業務的高效有序開展，但同時現有薪酬體系在執行過程中也遇到一些難點：

一是在建立基本薪資加績效薪資激勵機制的同時，加大了薪酬分配不公。

雖然各商業銀行都在逐步提升業績薪酬在總薪酬中的比重，同時加大崗位績效考核力度，但從整體薪酬來看，員工的年工資總額總體上仍然取決于個人的行員級別與所擔任的職務，使得員工過分關注行員等級的提升。這種等級薪酬制度對商業銀行內部各崗位績效考核提出了很高的要求：各部門、各崗位考核指標的設置必須合理科學，考核程序必須透明、公開、公正、公平，考核結果必須讓大多數員工信服，并將考核結果作為調整員工行員級別與提升職務的現實依據。否則，每一次內部員工行員級別的調整都容易引發商業銀行內部“同崗不同酬”薪酬分配的不公，引發員工的抱怨，使激勵效果大打折扣。但目前我國商業銀行中很多崗位難以進行量化考核，考核出的結果并不能衡量出員工的實際績效，考核結果并不令人滿意，薪酬分配不公現象在很大程度上影響著員工的工作熱情。

二是現有薪酬管理體系在過分追求員工收入貨幣化的同時，降低了員工的組織歸屬感。

目前我國商業銀行薪酬制度的貨幣化分配程度不斷提高，在工資、獎金傳統貨幣薪酬之外還根據各商業銀行實際情況增設了多項福利補貼。

對商業銀行而言，設置各項福利補貼的初衷是為給員工生活工作帶來方便，解除其后顧之憂，增加員工對企業的忠誠度，提高商業銀行的社會聲譽。但這種福利補貼貨幣化分配形式固定后，員工往往會把這些福利補貼折算成個人收入的一個重要組成部分。員工把各項福利補貼當作是工資、獎金收入的一種附加，獲得福利補貼是理所應當的事情，其原有的作用隨時間呈現遞減的趨勢，加之各項福利補貼與員工行員等級掛鉤，各項福利的發放加大了現有薪酬分配體系的收入差距。再由于現有各項福利補貼采取大一統的形式，缺乏針對性和靈活性，并沒有把福利補貼設置目標和銀行發展戰略目標相結合，沒有把福利補貼目標和員工個人職業發展目標相結合，造成商業銀行福利補貼預期目的大打折扣，反而降低了員工的組織歸屬感。

構建商業銀行整體薪酬回報體系

當前我國各商業銀行都在努力打造“流程銀行”，內部組織結構呈現扁平化的趨勢，內部管理層級逐漸減少，員工所能獲得的晉升機會也相應減少，如何解決員工的職業發展上升空間問題已成為商業銀行人力資源管理所面臨的一個難題。

按馬斯洛需求層次論來劃分，傳統商業銀行薪酬體系更多地停留在滿足員工生理需要和安全需要層面。事實證明，薪酬制度如果僅僅停留于滿足員工低層次需求層面，薪酬激勵作用的發揮將會大受限制。整體薪酬回報體系的構建將會滿足員工人際關系、自尊、自我實現等更高層次的需要。在橫向需求層面上，整體薪酬回報體系可以滿足員工差異化需求，從多方面來挖掘員工的潛能，例如根據個人需要制訂靈活的工作時間安排、對員工工作業績做出及時地評估和反饋、根據員工個人需求制訂的個性化福利制度，滿足員工不同物質和精神層面的需求，讓員工感受到尊重和重視，提升員工對本商業銀行的職業歸屬感。

目前，我國商業銀行人員隊伍整體上處于新老交替的過程中，員工隊伍年輕化趨勢更加明顯。各商業銀行年輕員工大都有著良好正規的教育經歷，比起個人薪資待遇，他們更看重自身知識能力的提高，更關注個人成長的機會與條件。構建整體薪酬回報體系，可以將商業銀行薪酬支出成本進行合理劃分，提升人力成本中培訓支出比例，加大員工培訓工作力度，給予員工更多的培訓機會。但目前，多數商業銀行機構的員工培訓工作并非以員工個人成長為中心，而是從商業銀行業務需要出發，培訓工作還處于零散化、實用化的狀態，培訓內容多數屬于業務型、技術型的培訓。今后培訓工作要從以商業銀行業務為中心逐漸轉到以員工個人成長為中心上來，以員工的成長推動商業銀行各項業務全面創新和進步。同時，建立商業銀行內部工作崗位輪換制度，讓更多的年輕員工到多個崗位進行輪崗鍛煉，使員工全面深刻地了解全行各類業務流程和管理機制，一方面使有發展潛力的員工更好更快成長，另一方面也為商業銀行做好人才儲備工作。

在商業銀行人力資源管理體系中建立整體薪酬回報體系并非是對傳統薪酬體系的否定，而是在傳統薪酬體系中增加了更多非物質性因素，在“以員工為中心”的理念指導下，更為全面、更大限度地發揮薪酬的保障與激勵作用，激發商業銀行員工在提升個人價值的同時為商業銀行創造出更大的價值，提升商業銀行的核心競爭力。（作者單位：中國民生銀行）