管理散發著文化的芬芳

韓　云　羅　瓊　王　偉

隨著國內呼叫中心技術平臺的普及，衡量一個呼叫服務中心的服務水平和經營能力的關鍵指標已由單純的業務技能轉向營運管理能力和團隊管理水平等綜合性因素。其中營運管理能力靠的是科學的服務流程和精細化的質量管理，而團隊建設靠的是企業文化。

建設銀行95533客戶服務成都中心從2006年3月成立至今，已從42人發展到1000多人，其中業務量最大、最集中，人員最多的是呼入部。呼入部現有3個業務單元，包括個銀、電銀和VIP業務，共有800多人。如何帶好這樣一支快速成長的年輕隊伍，是擺在呼叫中心管理層面前的重要課題。對此，他們積極探索對員工進行情緒管理的實踐。

數字化管理

體現公平公正的理念

走進建設銀行95533客戶服務成都中心的工作現場，你會看見到處都是數字和圖表。在每一層的工作現場都有一個大的電腦視屏,上面有四個彩色柱型圖：紅色代表實時客戶等候人數，綠色代表應答呼叫數，桔紅色代表呼入放棄率，藍色代表服務因素（應答數量/呼入數量）。在每一層現場總控處有3臺電腦：一臺監控現場的接聽量；一臺為客服代表打考勤，向各托管行發送事務；還有一臺記錄當天的重要事務和班前會內容，點擊便可查詢相關的信息。

建設銀行95533客戶服務成都中心主任謝吉鶴介紹：“我們中心每天要接入5萬至6萬個電話。在管理上我們推行‘三三制，即15至20人為一個組；3個組設1個督導，1個督導管理50人左右；3個督導設一個主管，1個主管管理150人左右；3個主管設1個片區經理，1個經理負責450人。客服代表崗的晉升通道有9級：客服代表、副組長、組長、資深組長、督導、主管助理、副主管、主管、經理。專業技術管理崗的晉升通道有4級：客服經理、高級客服經理、專業客服經理、片區客服經理。我們希望在這里工作的每一位客服代表都能找到實現自己價值的舞臺，看清自己成長的路徑。”

在業務管理部我們看到一張“客服代表月度績效考評匯總表”，上面用數字顯示著所有客服代表的工作績效，一目了然，體現了公平公正的原則，既科學又透明。客服代表月度績效由個人成績和話務品質兩部分組成，個人成績占總成績（滿分為100分）的35%，話務品質占65%。個人成績包括平均事后處理時長、平均通話時長和小休占比3個指標，話務品質包括接待禮節、初步來電處理、效率、業務知識等若干項指標，每個指標又包含若干選項，最后匯總為一個分數。為了調動大家工作的積極性，在備注處還設計了當月的一些單項評比，如品質標兵、效率先鋒、季度明星等。誰的工作怎么樣，通過這張表，就可清晰地展示出來。

人性化管理

營造關愛誠信的氛圍

客服代表的工作有著特殊的壓力，他們一個接一個不停地接電話，而且不知道下一個客戶會提什么問題,精神總是處于高度緊張的狀態。一般打客服電話的客戶都是遇到了困難,難免情緒急躁，有的要求賠償,有的要發泄心中的不滿，客服代表的情緒很易受到影響。此外，工作的特殊性使他們的社交范圍受到限制，時間久了會產生孤獨感；通話受到質檢的監督，工作時會產生緊張心理。從話務量上看，客服代表每人每天要接120至150個電話，以每分鐘說2句話計算，一天下來要說上千句話。

客服代表常有這樣的感覺：接100個電話，如果其中有一個是投訴電話，自己的情緒就會受到一定影響。為了保持健康的情緒和良好的工作狀態，客服中心領導提出“快樂工作，享受生活”的口號，并推出一些具體的辦法，如員工積分計劃、老師激勵計劃、溝通輔導計劃、關愛計劃和情緒緩沖計劃。中心每一層都設有“情緒緩沖室”，里面有一個“生日快樂轉盤”，誰的生日到了就去轉一下，轉盤上有許多獎品，比如“滿漢全席”——與領導一起用餐，“無限溝通”——贈電話卡，“HAPPYHOUR”——半天休息，“八音盒”——送CD等。

參與式管理

留出自主參與的空間

客服中心錄用的多是年輕人，他們渴望在工作中實現并持續提升自己的價值，他們不會一味地等待，他們的行動力更強。面對他們愛跳槽的現實，客服中心管理層是如何看待和解決的呢？

客服中心綜合部負責人王貞木說：“首先我們要區別兩個概念——流動和流失。流動是正常的，特別是像我們這樣的服務行業，正常的流動率在20%～30%，麥當勞的員工流動率高達50%，但高流動率并沒有影響到它的服務水平。流失是一些優秀和骨干員工即我們想留沒留住的人的離職，針對這些人我們要認真分析，區別對待，營造一個良性的流動環境，允許跳槽，也歡迎他們回來。”

客服代表徐雯2006年6月提出辭職，一個重要原因就是上夜班給家人的生活帶來不便。“后來在新的單位感覺工作氛圍不好，很不開心，還想回來。我當時一點信心都沒有，請主管幫我和謝總說一說。沒想到我見到謝總時，他只說了一句，‘歡迎你回來！好像一切都沒有發生過。我當時真的感到很溫暖，好像回到了家。”回到95533的徐雯，工作熱情更高了，繼續做小組長的工作，還常常以自己的例子勸說組員珍惜現在的工作機會。中心主任謝吉鶴說：“年輕人能明確提出自己的需要，渴望你真誠相待，他們是主動追求者，不是被動接受者。他們一旦選擇好了就會投入自己的熱情和智慧，他們高效、現實，不會盲目相信你的許諾。”

“因此，我們在管理上要注意進行有效的情緒管理，如果你不了解他們的想法和情緒，你的管理就會沒有回應。”中心副主任李濤說。

在中心有一個不成文的工作流程，那就是任何一件與客服代表切身利益相關的制度的推行都要先作“全員滿意度”調查，得到半數以上員工同意才能實施。比如排班，原來實行的是輪班方式，因工作時間不固定，大家的意見比較大，后來采納了大家的建議，將夜班時間固定下來，大家比較滿意。在中心有一個信息溝通崗，每一個客服代表有任何意見和想法都可通過中心網站發表，每周相關部門要定期回復。綜合部每月出一期“公共服務項目回音壁”，針對員工之聲給予答復。例如在2007年9月這一期上，我們看到這樣的內容：“請在13樓女衛生間加防滑墊，女生穿高跟鞋易滑倒”；“插線板接頭松動請檢修”……類似的建議還有很多。中心管理層認為：“這說明員工信任我們，關心重視并積極參與我們的工作，是對我們工作的監督和鞭策，我們要一一回復并在最短的時間里落實。”

建設銀行95533客戶服務成都中心自成立以來，努力實踐“以客戶為中心”的理念，邊建設、邊發展，基本完成了總行提出的建立客服體系的戰略構想。為了實現“國內領先，國際一流”的管理目標，中心管理層提出“形成合力，整體行動”的工作方向。他們認為要管理好上千人的大團隊，光靠制度是不夠的，合力來源于文化。中心主任謝吉鶴滿懷信心地說：“我們這支隊伍在市場競爭的海洋中要像深海魚群那樣整體行動，形成有力的核心競爭力。雖然我們每位客服代表會接到不同客戶的不同來電，但我們的回答要標準、要規范，我們的話務質量要在同一水平、同一標準上，傳播出去的是‘建行這一個聲音，我們所做的一切工作都是為了實現這個目標。我希望在95533成都中心工作的每一個年輕人都能在這個大舞臺上找到適合他自己的角色和表演的空間。”（作者單位：中國建設銀行）