解讀電信重組人事安排

吳曉宇

編者按：

自去年以來，在媒體的肆意轟炸下，有關電信高層調整的傳言從未間斷過，或離奇，或荒誕。而人們則如聽多了“狼來了”的故事，逐漸轉為麻木。

但這也從一個側面反映出高層人士在電信重組中的重要作用和影響力，正可謂電信改革，人事先行。在整個電信重組實施過程中，人事安排同樣是重中之重，這一問題解決好了，其他問題自然水到渠成。

伴著新一輪電信重組大幕的開啟，新的三大運營商當家人也走到臺前，進入人們的視線。面對新格局下的新挑戰，他們能否抓住機遇?又該如何應對艱難時局?在新一輪較量中，誰又會脫穎而出，成為最大贏家?未來，充滿著太多變數!

第一章千呼萬喚始出來

新一輪電信重組方案在長久的期待中終于問世，有關電信高層動蕩的傳言也不攻自破。相比前幾次的突擊式高層“大互換”，這一次，新高管們的到來讓人們平靜了許多。

新高管“出爐”

“我給你送來了最好的人才!”國際電信日過去6天后，5月23日上午9點20分，中國聯通董事長常小兵來到中國電信，對中國電信總經理王曉初這樣說道。

這天，他親自為中國電信送來的是自己的得力干將尚冰。尚冰將在這里迎來他人生的又一次轉折：從中國聯通總裁轉換為中國電信黨組書記兼副總經理。

幾乎在同一時刻，中組部、國資委聯合小組抵達中國電信集團總部，宣布最新的人事任命。停留一個小時后，聯合小組成員離開中國電信，匆匆步行趕往中國網通集團總部，宣布對中國網通的人事任命。

當天，隨著中組部副部長王爾乘、國資委副主任黃丹華親赴各運營商總部對電信高管人事任命的宣布，三大運營商新高管正式出爐：

中國電信方面，王曉初出任總經理兼黨組副書記，尚冰任黨組書記兼副總經理，原中國聯通紀檢組長苗建華、原中國聯通副總裁楊小偉將出任副總經理。而除王曉初是留任外，其余三人都來自中國聯通。

中國移動通信集團公司領導班子也有所調整，王建宙繼續擔任集團公司總經理，并兼任黨組副書記，張春江(原中國網通集團公司總經理)任中國移動通信集團公司黨組書記、副總經理。公司原有副總經理繼續留任，同時新增趙吉斌(原中國鐵通董事長)、張曉鐵(原中國網通副總經理)、李正茂(原中國聯通副總裁)為公司副總經理和黨組成員。

中國網通其余高管與中國聯通高管將聯合組成新的中國聯通籌備小組。常小兵(原中國聯通董事長)任籌備小組組長，左迅生(原中國網通執行董事)等人為籌備組成員。

其實，有關電信人事調整的傳聞不在少數，早在去年年底就傳出了不同版本。而今年年初，也有多個版本的人事調整方案在業界盛傳，有關問題的猜測和討論更是成了各大媒體炒作的焦點。

2007年底，中國電信研究院曾有專家向媒體透露，中國電信總經理王曉初將于2008年“兩會”之后調往國家相關部委擔任副主任。進入2008年，某外資投行人士透露，中國移動總裁王建宙即將退休。這個版本的傳言還提到，中國移動一位副總裁已在中央黨校學習，從過去運營商高管調整的經驗看，去黨校學習就意味著很可能得到進一步提拔。

隨著電信重組方案獲得國務院的批準，對電信高管去向的討論進一步升溫。2月初，業界傳出王建宙將退休，信產部副部長奚國華將接替他的職位，新中國聯通由常小兵繼續領導，張春江將調至中國電信，而中國電信總經理王曉初則進入信產部。

但上述傳言就像多變的天氣，豁然開朗又突然烏云密布，一個個有板有眼的人事任命，轉瞬間又被其他傳言所替代。如今，隨著人事調整方案的正式宣布，這些傳言都已灰飛煙滅。至此，一切有關電信人事調整的傳言不攻自破，中國電信重組大幕開啟：中國電信接手中國聯通C網并與中國衛通合并，中國聯通G網與中國網通合并，中國鐵通納入中國移動，3家全業務運營商形成。

第二章新高管其人

“火車跑得快，全靠車頭帶”，一把手的能力和性格，直接決定了一個企業的發展道路。新一輪電信重組后，新上任的領導人能否不辱使命?他們又將中國電信業引向何方?

張春江：改革好手

張春江，山東人，1982年畢業于北京郵電大學，一直被人們看作中國通信業改革派的強硬人物。

由于移動電話替代固話趨勢明顯，在今年3月25日中國網通的業績發布會上，張春江表示，公司對重組消息的渴求最為迫切及強烈。同時，他也表達了對獲得移動牌照的渴求心理。

其實，張春江對移動業務重要性的認識，比多數人都來得更早。20世紀90年代，時任郵電部移動局局長的他，就在產業發展規劃中預測，2000年中國移動用戶數將達到2000萬，在當時很多人看來，這個數字大得有些不切實際。結果，2000年中國移動用戶數達到4000萬!

自2003年4月調任中國網通集團總經理，他帶領中國網通走過5年的風風雨雨，盡管公司業績并未表現出業界期待的強勁，但他開明的思想對網通以及中國電信業的影響卻極為深遠。

北京郵電大學教授曾劍秋對中國網通的評價頗高，認為它敢于向傳統電信網絡挑戰，以寬帶數據網絡帶動中國電信業的發展，迎接國際信息化競爭。此外，它在組織形式上嘗試變革，實現所有權和經營權分離，建立現代企業制度，成為電信業制度創新的開拓者。而這一切，都與張春江的領導得力有關。

在網通剛上任時，他面對的就是一個整合難題：由原中國電信北方十省市、中國網絡通信有限公司(即小網通)、吉通通信有限責任公司三家運營商整合而成的新中國網絡通信集團(下稱網通集團)，由于背景復雜。不僅磨合艱難，而且負債累累。

不過，困難并未嚇倒張春江，他完成了“整合、改制、上市”等一系列高難度動作，讓外界看到了他鐵腕高效的一面。在他的主導下，網通集團整合步伐加快，2003年6月，網通以4.8億元的價格完成對吉通的整編；7月，小網通資產和業務并入當地通信公司，此后借網通國際，讓網通北方和網通南方徹底改變了原來的龐雜局面。當然，網通集團也付出了不小的代價。在張春江看來，網通集團內部融合重組無疑是一場艱難的“攻心戰”，他也因此得罪了不少人。

今天，網通被并入新聯通，重組后的每家運營商都能開展移動業務。不過，張春江也被抹去了身上的“CNC”印記，他將離開他一手帶起來的中國網通，奔赴中國移動通信集團公司擔任黨組書記、副總經理。

2003年調任中國網通之前，1999年12月至2003年5月，他曾是信產部副部長。再往前推，他還相繼在遼寧省電信局以及前郵電部擔任重要職位。正是這段政治高官履歷，讓張春江擁有了比其他運營商高管更強的政治意識。身在企業的他，在講話中，還時常不忘向員工強調要從“講政治”的高度對待某件事。

張春江一直都是中國自主產品的忠實擁躉，他在網通期間提出了建設創新型企業的目標，并將其劃分為三個階段來實現，將創新提到了戰略的高度。就在今年3月，他還表示網通在2008年將繼續推進向“寬帶通信及多媒體服務提供商”的戰略轉型。

因此，在很多人看來，張春江此次履新，將給寄托著振興民族產業希望的TD-SCDMA帶來希望，有媒體甚至總結出公式：TD曙光=電信重組+終端補貼+張春江調任。而王建宙的年歲已高，張春江接替王建宙的位置只是遲早的事。

王曉初：從不畏懼競爭

“在對電信的長期監測中，我們一直有一個觀點，電信的可怕之處，不僅是其資本實力、固網優勢、研究能力，也包括王曉初帶領下的管理團隊強有力的工作作風。相比之下，最后一點要可怕得多。”業內人士付亮在博客中這樣描述王曉初和他領導下的中國電信。

曾經當過海軍代理輪機長的王曉初，1980年畢業于北京郵電學院，他被官方冠以“中國電信改革領頭羊”之名，曾因“年富力強”被業界看好的他，在電信改革的道路上奔走多年后，如今臉上也增添了些許滄桑。

2002年底，一個名為“動感地帶”的時髦概念和它倡導的時尚生活方式讓年輕人趨之若鶩，中國移動推出的這項增值服務讓人們對這家壟斷企業的印象大為改觀。而這背后的操盤手、時任中國移動高管的王曉初，也開始帶著他的現代市場意識，走進人們的視線。

人們很難料到，在2004年那場電信高管大互換中，王曉初會離開中國移動“二把手”的位置，到中國電信擔任“一把手”。業內人士分析，此番調整是為中國電信運營移動業務做準備。

果然，到任3個月后，王曉初一改以往的低調，主動邀請香港媒體共進午餐，向外界披露他的“完美建議”：建議中國電信伙同中國網通收購中國聯通一張手機網絡運營牌照。午餐會上，王曉初滔滔不絕的講話透露了他心情的急迫：“我在2004年12月份已將一份正式建議交給相關監管部門，之后亦先后與國資委、發改委、信產部及所有電信運營商進行溝通，但監管機構及其他運營商的反應并不積極，內地部門比較多，討論的時間會比較長……我就怕無休止的討論。”

他說的這個“完美的建議”，早在他出任中移動董事長時就有，現在更覺得有必要去推進。有趣的是，王曉初這一天的早餐，是跟近40名基金經理及證券分析員共享的，餐桌上，他當然也向大家提到了這一建議。與深諳為官之道的其他運營商高管的謙虛謹慎相比，王曉初相對透明的作風很快受到業界歡迎，他的“想說就說”、“該說就說”，更是深得媒體好感。

2006年初，王曉初提出了中國電信的目標是從傳統的基礎網絡運營商全面轉型為現代綜合信息服務提供商，簡稱為變“拉電線”為“做服務”，為中國電信下一步發展指明了方向。那一年，王曉初被媒體評為“最值得關注的企業家”之一，理由是他的“敢作敢為，放眼長遠”。

他從來都不畏懼競爭。2003年春天，在中央電視臺《對話》節目中，他透露了自己對競爭的態度：“當然我非常喜歡競爭，有競爭你才能夠興奮起來。從另外一個角度看，它是把雙刃劍。一方面能夠促進企業的有效的管理，同時提高效率，降低成本；另一方面，競爭也會帶來一些負面作用。”

業余時間，王曉初喜歡打橋牌——一項蘊含豐富的競合關系又極講究團隊合作的活動。在獲得中國聯通的C網后，中國電信圓了移動夢。加上自己的3800萬寬帶用戶和2.2億固話用戶，中國電信的實力大為增強。

在未來的市場競爭中，中國電信不會簡單模仿競爭對手，而是根據自身資源特征，走差異化發展的道路。王曉初表示，中國電信將在現有的家庭客戶及政企客戶品牌之上，創造獨立的個人消費品牌，并通過差異化服務戰略拓展中高端用戶。中國電信還將提供更多增值服務，其中包括固網移動融合服務，將在“我的e家”、“商務領航”品牌中加入移動元素，使移動服務和固定業務進行有機結合。

不過，C網與固網在人員遷徙、網絡融合、客戶資源共享等方面都需要一定的時間與磨合，這對王曉初來說是個不小的考驗。常小兵：低調務實的開拓者

在聯通和網通合并的一次記者招待會上，有記者問道，新聯通公司未來是否會成為行業“老大”?被問的人笑了笑，說，現時的工作是縮小與競爭對手的差距，什么事都還沒有做，不是談論做“老大”的時候。

回答記者提問的就是常小兵，一位務實而又低調的技術型管理者。1957年出生的常小兵，擁有清華大學經濟管理學院工商管理碩士學位，是教授級高級工程師，曾經擔任信產部電信管理局局長、中國電信集團公司副總經理。2004年，在那場電信高管大調整中，常小兵出任中國聯通董事長。

總工程師出身的常小兵幾乎沒有接受過一次正式的媒體采訪，但正是這樣一位外表斯文謙恭的電信老總，在主管中國電信的市場業務時，因極具開拓精神而贏得了“少壯派”的稱號。

談起常小兵2004年赴任聯通，很多人用了“時運欠佳”這個詞。從某種意義上講，他是受命于危難——他上任前半年，聯通拆分的傳言鬧得沸沸揚揚，而作為新來的最高管理人員，他來聯通報到的第一天就被拋在風口浪尖。

2005年，中國聯通經歷了嚴峻考驗，盈利能力是四大運營商中最弱的。執掌聯通后，常小兵沒有做太大的動作，他把重心放在改善經營狀況上，極力降低雙網運營的負面影響，減少對C網投入和對終端的補貼。

一段時間里，在黑龍江、山東、湖北等地，人們常常看到常小兵忙碌的身影，他希望通過實地調研來掌握一手資料。通過接觸各地政府領導來為公司發展創建一個相對較好的外部環境。

2005年，中國聯通還爆出了一則大新聞，那就是跨度10個省市的多名聯通高層互換。常小兵說，此次調整是“為了增加高層危機感而醞釀的重新定位”。但業內人士分析，在中國聯通年中工作會議之后做人員調整，是常小兵為實施會上提出的推進轉型、加強市場營銷、提升全年業績邁出的重要一步。不論外界如何評價此次“換血”，至少，在這件事上，常小兵展示了他的雷厲風行和決策果斷。

而他果斷減少對C網的投入，減少對終端的補貼，被證明是明智之舉。因為，從全球通信行業的趨勢來看，C網的投入成本遠高于G網，而c網用戶規模也遠落后于G網。從中國聯通2001年投入C網以來，1200億元的巨額投入僅換來300億元的利潤，還不夠終端補貼。

在2002年到2005年的業務發展初期，CDMA業務一度被視作聯通對抗中移動的“新武器”，為了發展用戶，聯通對CDMA業務采取了“終端補貼”政策。這一政策在擴大用戶群的同時，也為聯通帶來高額的營銷成本，數據顯示，在2004年和2005年，聯通CDMA補貼成本均在50億

元以上。高額的終端補貼費用，使得聯通CDMA業務在發展初期連年虧損。而隨著市場競爭加劇和用戶的不斷積累，這一補貼模式所能帶來的激勵作用也在減弱。常小兵上任后，果斷地減少終端補貼以及對C網的投資。2006年，聯通C網的補貼成本降至42.1億元。

在這一次電信重組中，中國聯通如愿賣掉了C網，甩掉了一個沉重的包袱，同時獲得了網通的全部業務。今后，常小兵將帶領中國聯通在移動、固話以及寬帶業務上多面出擊。

6月2日下午，聯通與網通在香港就合并召開新聞發布會。常小兵表示，合并方案公布以后，將會盡快開展盡職調查，如果進展順利，將在9月召開股東特別大會討論方案，并預計在年內完成全部交易。

第三章機會與挑戰并存

新一輪電信重組后，中國電信業這盤棋的格局全然變成了另一個樣子。

在強大的市場壓力下，6月2日下午，常小兵和王曉初均在香港現身。常小兵表示，9月份可能召開股東特別大會；而王曉初則對高價收購聯通C網在新聞發布會上作出了解釋。

但他們的熱情并未得到中小投資者的理解，在港停牌逾一周的中國聯通、中國電信和網通6月3日起復牌，當天，3只股票一瀉千里，跌幅均在12％以上。如何讓投資者重拾信心，成為高管們的當務之急。

面臨新挑戰

電信重組后，中國電信業棋局大變。新成立的三大運營商已經開始面臨新的機會和挑戰。對于各自踏上履新之路的高管們而言，他們已經躍躍欲試。希望重組后有一個質的變化。但與此同時，他們肩上的擔子也更重了。

電信重組通告發布后不到10天，中國電信和中國聯通就收購C網談判成功，中國電信將為這筆交易支付1100億元。王曉初表示，收購價格確實有點高，要想實現盈利，至少得等兩三年，而且并不排除存在交易失敗的風險。

但王曉初有自己的想法，那就是提早幾個月取得C網，可以從C網的經營中彌補談判的差價。有人認為，最怕無休止談判的王曉初，顯然是在花錢買時間。在未來的競爭格局中，固定與移動融合的速度和質量將是中國電信崛起的關鍵，越早布局移動業務，對公司越有利。

市場給王曉初出了一道難題，截至2008年4月30日，中國移動的用戶總數超過3.995億，市場份額約為70％。這意味著，在移動通信市場，中國移動已經對其他運營商形成固若金湯的用戶“壁壘”，而且很難被打破。

花錢買時間，究竟是不是一個英明的決策，目前下定論為時尚早。在等來多年企盼的移動運營資格后，中國電信正面臨一個嚴峻的現實問題——與中國聯通的人才博弈，以前是兩家不同業務的運營商，現在雙方卻在固話、移動以及寬帶等業務領域展開正面劈殺。

中國電信一不愿具名的內部人士告訴《IT時代周刊》，“公司大約在兩年前便開始了對聯通部門負責人和省級分公司總經理的摸底游說，目的就是為接收C網而未雨綢繆。但被我們所相中的人，要么身經百戰，要么是營銷高手，這些人對聯通有很高的忠誠度，要挖走談何容易!”

電信重組消息的公布，意味著新中國聯通將獲得最成熟的3G牌照——WCDMA，這一利好消息一度提振了資本市場的信心，一些分析家甚至認為聯通是此次重組的最大贏家。然而，聯通人的高興勁兒很快被重組實際動作的諸多煩心事所替代——新聯通是唯一一家還沒有確定具體高管的運營商。

6月2日，中國聯通和中國網通聯合發布兩家上市公司以股權置換方式進行合并的公告，重組邁出實質性的一步。據了解，聯通與網通成立了6個聯合工作組來討論當前急迫的人事安排問題，即：業務規劃組、網絡組、市場與品牌組、財務組和人力組。大家很快發現，“崗位還是那么多，人卻多了一倍”。雖然老聯通有一部分干部員工將去電信，但網通的人數與此相比只會多不會少。

看來，光是消化這部分多出來的人員，就夠讓聯通犯難的。何況，下一步還要對兩種不同文化背景的人員進行整合。

電信人士項立剛告訴《IT時代周刊》，聯通的整合難度最大，牽涉到企業文化和人事調動，徹底完成整合至少得需要3年時間。而電信重組大幕開啟的最初幾年，正是各大運營商積極奮起，抓住機會，以贏得發展的最好機會。在企業整合上花的時間太多，難免會耽誤大好發展時機。

重組背后的央企制度之惑

不難發現，此次電信重組，“董事長”、“總裁”等職位不再出現，取而代之的是“總經理”、“副總經理”等稱謂。這個細微變動實際上體現出央企制度的變化，而電信重組，也已經超脫了行業本身的意義，它就像一針催化劑，加速了其他央企的整合速度。

但這次電信重組人事安排中，也出現了一個有趣的現象——中國電信方面，王曉初出任總經理兼黨組副書記，尚冰任黨組書記兼副總經理；中國移動方面，王建宙擔任集團公司總經理和黨組副書記，張春江任黨組書記、副總經理。

一個業內人士告訴記者，總經理兼黨組副書記和黨組書記兼副總經理這種組合，在大型國企中鮮有所聞，很多情況下都是公司一把手兼黨組書記。該人士認為，之所以會出現這樣的人事安排，主要是上級主管部門也不知道如何處理各電信運營商高管之間的權力關系，而目前的安排，至少可以求得短暫的平衡。

俗話說，一山不容二虎。但這次重組中卻出現了“二虎并存”，企業決策過程中究竟該聽誰的?這成了擺在面前的嚴峻問題。以王建宙和張春江為例，兩者曾經都是一把手，現在出現在一家企業里，在影響力相當的情況下，難免會影響各自決策能力的發揮。

但也有人認為，大家不用為這樣的人事安排擔心，相反，這樣的安排可以起到相互制衡的作用——在公司管理中，王建宙說了算，關于黨務工作，張春江就是老大。在央企里，公司管理和黨務是密不可分的，就中國移動和中國電信目前這種情況來說，不存在誰管誰。

不過，與2004年那次高管輪換一樣，此次重組資本市場對幾家運營商來了一個大翻臉。在港停牌逾一周的聯通、中國電信和網通6月3日起復牌，當天3只股票集體放量下跌，跌幅均超過12％，聯通更是猛跌了14％。而中國移動早在5月26日更是一天損失2000億元市值。

某運營商獨立董事李治對這次重組的人事安排意見頗大，他認為，“張春江是網通的董事長，怎么跑中移動去了?尚冰是聯通的總裁，怎么去了中國電信?原本是在市場上相互競爭的企業，高管們卻去競爭對手任職，商業秘密都知道了，還談什么競爭?”他指出，這種做法明顯不符合上市公司治理結構的要求。在沒有征求中小股東意見和召開董事會，通過外部董事投票決議的情況下，就直接公布重組方案，等事情都做完了再開股東大會討論方案，這種先斬后奏的做法，會讓中小股東“有一些想法”，導致股價持續下跌。

新格局猜想

重組后，3家全業務運營商新團隊將握著手里的新牌局，這是怎樣的一群團隊?各家高管能否勝任新崗，順利完成各自的使命?

先看新中國移動。業內人士認為，由于王建宙已快到退休年齡，張春江即將全面執掌中國移動推進TD，已是不爭的事實。事實上，張春江歷來注重自主創新，在網通時就多次表現出對TD的強烈支持。在一些人看來，張春江就職中國移動，是對他在網通這幾年表現的一種認可。

有業內人士告訴《IT時代周刊》，張春江是個很強勢的人，面對挑戰，尤其是他所支持的TD發展的挑戰，理應會全力以赴，以更加積極的態度，推進其產業化進程。另外，曾擔任信產部副部長，以“講政治”聞名的他，對政治的把握能力顯然比其他高管更強，這也被看成他調往中國移動的又一個原因，畢竟TD是國家大項目，容不得半點閃失。

當然，張春江調往中國移動，也有其他原因，因為聯通和網通的實力相近，很難處理他與常小兵之間的權力關系。電信分析公司Frost&Sullivan;中國副總經理李東平告訴記者，“張春江去中國移動任職，避免網通與聯通在合并過程中產生矛盾，從而有助于常小兵對聯通的重組工作順利開展。”

中國鐵通被并入移動后，其掌門人趙吉斌自然也歸到新移動門下。在看待這起合并事件時，業界更多地關注新移動怎么消化鐵通。

重組消息發布后，業界普遍看法是，此次重組無法撼動中國移動一家獨大的局面，但資本市場上股價的下跌，卻顯示了投資者對這家公司信心指數的急劇下降。5月26日，中移動股價創下公司6年多來單日跌幅之最。報收于114.90港元，跌幅達到8.2％。

畢竟，與WCDMA和CDMA2000相比，TD無論在技術上，還是產業鏈的發展上，仍然有較大的差距。更何況，不久前TD試商情況差于預期。這是對王建宙和張春江等中國移動高層的最大考驗，TD作為國產3G標準，只允許成功不允許失敗，別無退路。而要想在三五年后依然保持優勢，中移動也只能順著TD這條路好好走下去，而且速度還不能太慢，因為，新的競爭對手已經開始逼近。

再看新中國電信。除了原有的2.2億固話用戶和3800萬寬帶用戶，此外還獲得4200多萬CDMA用戶。有消息稱，中國電信最快于10月底開始運營CDMA業務，在充分發揮固網資源、移動、數據和媒體服務優勢的基礎上，使現有業務能與CDMA業務聯合產生強大的協同效應。

重組完成后，電信需要投資300億元至400億元將現有的CDMA提升至3G標準，這比中國聯通將GSM升級至WCDMA標準及中移動將網絡升級至TD的投入低。中國電信將享有較大的競爭優勢。

業內人士付亮認為，王曉初之所以得以留任，主要源于中國電信發展戰略基本上是由他奠定的，而提出收購C網的正是他本人。

此次調往中國電信任副總經理的尚冰，和王曉初一樣，具有豐富的移動業務管理經驗。他在擔任聯通總裁期間，歷來都是公司管理方針最好的執行人，對CDMA，他有著清晰的思路，他認為：“CDMA手機無論在銷售規模還是品種上都無法與GSM手機相抗衡，只能走精品路線。”在付亮看來，尚冰加入中國電信，目的就是來發展C網的。

原聯通高管中，與尚冰一起來到中國電信的，還有負責CDMA的副總裁楊曉偉、執行董事苗建華。業內人士向《IT時代周刊》透露，楊曉偉此前在聯通分管內務，他的到來，對中國電信順利收購C網相應資產會有所幫助。

最后來看新中國聯通。業內人士分析，常小兵此次留任，將有利于GSM-GPRS-EDGE-WCDMA的演進，對固網移動融合也十分有利。而曾任網通高管的左迅生熟悉固網業務且已開始備戰3G。因此，雙方重組的最大難題是融合。這場融合不僅對新中國聯通未來的發展有決定意義，而且可以衡量出新一輪電信重組的成敗。

在上一輪重組中，為了引入競爭，網通應運而生，此后，小網通、吉通也被整合進來，這場改革付出了極大的代價。歷時5年后，網通才有了今天的狀況。新聯通雖不必面對當年網通一出生就背負重債的問題，但從整合角度看，其難度一點也不比當年網通整合小網通小。這樣的整合，內耗常常是巨大的。

新中國聯通籌備組成員左迅生，也是通信界的風云人物，他說過一句經典的話：“中國電信企業與世界級電信運營商的最大差距不在于技術，不在于規模，而在于觀念的落后、機制的滯后、管理的薄弱。”此外，他還是資本運作的高手，幾年前，正是在他的努力下，網通成為國內第一個通過《薩班斯法案》404條款相關審計的運營商。常小兵得到左迅生這樣的得力干將，將如虎添翼。作為這次重組中的最大受益者，中國聯通在獲得WCDMA牌照后，無疑將會成為中國移動最有力的競爭者。

但重組才剛剛拉開序幕，未來還有太多的不可預知性，誰會成為此輪重組中的最大贏家?時間會將這一結果慢慢揭曉。