創新是辯證思維的上下求索

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創新能將一家企業推向巔峰，但若對技術的追求誤入歧途，則會造成破壞性打擊，并讓低成本進入者有機可乘。它是一把雙刃劍，也是一個矛盾體，只有不停地求索，走在競爭對手前面，才能在市場競爭中處于領先位置。

創新是競爭力、利潤增長以及持續的價值創造的驅動因素，盡管它可以簡單地列入產品研發或者技術的范疇，但卻是整個公司面臨的一個基本挑戰。

抓住空白市場

杰弗里·摩爾在《跨越鴻溝》一書中，對創新性產品和服務失敗的原因作了詳盡的敘述，認為它們的失敗不僅僅是技術市場因素，還有很多其他原因。很多偉大的創新掉了進去，從此再也沒有出來。這是早期先行者與大眾市場之間的“縫隙”。

客戶可能需要花費數月去了解新產品，信任新產品，并購買該產品。如果公司無法從最初的“縫隙市場”轉移到主流市場，那么它很可能無法占據關鍵的大眾市場，并無法收回在產品研發以及市場進入過程中的投資。

蘋果早期的麥金托什電腦取得的成功，甚至最近的例子iMac，都是讓人驚奇的創新產品，但它們從未成為市場上的主流。相比之下，iPod以及它的衍生品卻成功地跨越了鴻溝，走向大眾市場，成為必備的時尚裝備。從這里可以看出，產品與市場是相互依存的。

營銷不僅要在戰略層面上創新市場，還要在戰術角度創造恰當的背景、正確的態度和基礎以及正確的欲望，從而保證實現競爭和商業上的成功。

黑莓手機是一個典型的例子，它是讓你在移動中隨時與你的電子郵箱保持聯系必不可少的工具，被人稱為“最好用的果子”，因為它就像臍帶一樣把使用者與這個精巧的黑色機器連接起來。它已成為商務人士工作時間和工作之余的必備品。

黑莓手機的生產者是總部在加拿大安大略地區的一家名為RIM的小公司。該公司在最初時相當害羞，甚至有些反傳統。它們在1999年1月正式推出該手機之前，花費了10年時間試驗這小玩意兒。

黑莓手機生產者不得不擁有極大的耐心。支持這種手機的技術在幾年前就出現了，但是根據它的判斷，人們還不習慣使用移動電子郵件。但是，手機工作方式的大規模市場普及，以及短信服務興起所引起的聯通需求，都表示現在人們已經有把手機與電子郵件相連接的需求。

黑莓手機把注意力放在受過良好教育的客戶上，并為他們介紹這種產品。一個不錯的推廣方法是把目標針對主要的會議，并把黑莓手機分發給白天開會的管理層成員。結果他們把大部分會議時間都花在了查收自己的郵箱而非聽會議發言者的講話上。

盡管可能對講話者有所不恭，但是與會者卻沉迷于此。一旦你試用了黑莓手機，就再也沒有回頭路了，實際上很多高層人士在指示公司經理們做生意之前，都會花費一整天的時間試用黑莓手機。

黑莓手機上市后的幾個月內，很多大公司——從瑞士信貸第一波士頓到英特爾公司，都已經放棄了標準的PalmPilots掌上電腦，而為所有的員工配備了黑莓手機。即使在2000年科技股泡沫破裂的那一年，RIM跟其他公司的股票一樣，股價暴跌了90％，但它的收入卻難以置信地持續增長。

RIM的創立者邁克·拉扎迪斯說，公司的任務是“把數據包裝到你的屁股兜里面”，這雖然不是最有才華的描述，但卻成功地抓住了這個“空白”市場，并將其轉變為競爭對手很難進入的“市場熱點”。

創造性的破壞

每一家吸塵器生產商都自然而然地認為，產品設計中應當有一個裝廢物的袋子。直到詹姆斯-戴森的出現，才改變了這種狀況；每一家航空公司都認為在跨越大西洋的飛機上裝一張床是不現實的，但是英國航空公司遇到一位游艇設計者后，就改變了這種想法；每一個分析師都認為在互聯網上提供免費信息是不可能賺錢的，但是谷歌卻創造了一種根本不同的商業模式。

這種破壞可能是一種挑戰，甚至是對傳統市場的顛覆。

克萊·克里斯藤森是哈佛大學教授，他在《創新的困境》一書中描述了當今市場中“破壞性的創新”，認為市場領袖以前通常能得到人們的尊重，也是有利潤的，如今正在迅速地被低成本的市場進入者提供的稍差產品所壓制。新進入市場的對手通常更加關注客戶的優先性，并且注重能以更低的價格為他們提供服務，而不是尋求去做超出職責之外更多的事情。

想象一下你的DVD、手機、照相機以及電腦——它們的功能太多，有些你永遠不會用到。如果把所有不用的功能都去掉，降低成本，并以更低的價格提供給消費者，那會怎樣?

雖然技術創新能讓公司變得更好，但如果一意孤行，把關注的重點放在產品性能上，那么公司就有可能陷入追求更復雜的解決方案的泥沼，比如更大、更強、更快，并且也很容易忘記應該把重點放在真正事關客戶的事情上面。

正如克里斯藤森所講的那樣，“破壞”發生在當技術進步遠超過客戶需求的情況下。這種超前性為新進入市場的人創造了機會，他們會以更便宜、更簡單，并且“足夠好”的質量來吸引一定數量的客戶。

一旦新入市場者曲線進入低端的縫隙市場，他們就可以迅速說服更多的客戶。這樣，破壞就可能與產品相關了，正如戴爾公司對個人電腦市場造成的破壞，還有易趣創造了一個全新的市場那樣，這種現象隨處可見。

從商業角度看，它不是真正的技術層次，而是商業模式的變化。規模小、靈活性高的公司可以憑借那些大公司不感興趣的商業模式而取得成功。一個現存的較大的公司為了讓新產品更有吸引力，可能需要實現40％的市場覆蓋率，但一家小公司可能只需20％的市場空間就能夠盈利。

商務模式創新

商務模式忽然變成了商務語言不可缺少的一部分，變成了在餐桌上隨便提起的話題。但是，很少有人知道商務模式的含義究竟是什么，對它的解釋也各有千秋。

這些年來，商務模式越來越深奧，它反映了市場及競爭改變的本性，以及行業及價值鏈以內價值的遷徙。比如，“誘敵上鉤”模式已經使用了一個多世紀，在這段時間里，低成本(誘餌)的要求需要定期、價格高昂的填補，或相關的產品及服務(鉤)。最經典的就是剃刀及刀片，人們買來剃刀之后，就不得不使用與它相匹配的刀片。同樣，打印機制造商也使人們不得不使用他們那個品牌的墨盒。

其實，在20世紀50年代，從麥當勞開始興起了快餐模式；從豐田開始興起了大批量生產。從沃爾瑪等開始，超市在20世紀60年代出現；而美國聯邦快遞及玩具反斗城在20世紀70年代通過新模式改變了種類。20世紀80年代，百視達電視節目給大家帶來了更大的方便；還有客戶營銷的B2B品牌。上世紀90年代，低成本飛機票如西南航空；著名咖啡品牌星巴克，以及網上交易平臺亞馬遜、易趣等開始流行。

商務模式對于公司如何創造價值的藍網來說是非常重要的。它主要包括一些價值交換的形式，它要求商品及金錢在公司、客戶、供應商、伙伴之間流動。傳統模式主要通過供應商品來換取現金。然而，它還可以有很多其他形式，比如，信息收費而“產品”免費，為客戶付款使其接受貨物以換取其他方面的收費等。

雷格斯是一家龍頭商務中心企業，它通過一個創新模式抓住了迅速增長的市場，從傳統的服務型辦公用品供應商脫穎而出。一邊使用一邊消費的模式，使商務精英們可以在世界上任何時間、任何地點卷起袖子，坐下來，開始工作，這對于經常旅行的工程工作者來說非常重要。因此，雷格斯搶占了那些尚未開發的短期租賃市場，以極快的速度發展并獲得了可觀的利潤。

ARM公司不像其他半導體市場那樣受科技波動的影響。它的商務模式使它區別于像英特爾及摩托羅拉這樣的高科技公司。ARM并不生產芯片，相反，它創新、設計并為“芯片”發動機頒發許可證。2001年，公司的收入增長了58％，公司首席執行官羅賓·薩克斯比說，世界上75％的手機芯片都由ARM設計。即使在經濟蕭條時期，制造商都想制造出能夠幫助公司脫穎而出、價格更低、更強勁的芯片，這可以補償3G的成本。

然而，很少有商務模式會長時間持續下去，即使最穩定的行業也無法免于受改變了的商務模式的影響?？蛻襞c供應商對其他新模式越來越了解，他們的期望早已經跨越了邊界。