孔祥云

要增強咨詢公司的盈利能力，必須在有效控制固定成本的前提下，能夠大規模的提高現金收入。

要增強咨詢公司的盈利能力，必須在有效控制固定成本的前提下，能夠大規模的提高現金收入。為了實現年度發展目標，我們必須增強公司的盈利能力。所謂增強公司的盈利能力，實際上就是解決這個問題：如何在有效控制固定成本的前提下，能夠大規模的提高現金收入。

固定成本的增加是導致眾多咨詢公司倒閉和賣掉的最直接原因。

因為不管公司有沒有收入，這些錢都得支出。如果公司沒有后臺，同時又無法借到錢，那么萬一在某個時刻現金流出現問題，這個公司就活不下去了。

為了增加收入，有很多種辦法，比如增加銷售人員、增加顧問、增加市場活動等。這些方法無一例外的都會直接帶來固定成本的增加，是非常危險的，需要小心的分析，然后才能采取行動。我們在追求短期目標實現的時候，必須避免其他看上去不錯的咨詢公司已經陷入的惡性循環（看上去都不行的公司更不用說了）。

咨詢公司常見的惡性循環：

員工成本過高→現金流出過大→沒有現金積累、現金流頻頻出現困難→尋求新項目首付款支撐現金流→不斷招聘新人支撐這些項目，固定支出不斷升高→資深員工主要作售前，沒有時間和精力培養新人→項目質量不高、項目拖期→客戶不滿意，員工士氣低落→收不回來項目款→現金流困難→周轉不靈→關門或者賣掉

必須跳出這種惡性循環，進入一種良性的循環：

優秀穩定的核心隊伍、通過梯隊建設建立高質量的后備隊伍、通過資源中心、培訓帶來穩定的現金流→通過項目和其他途徑不斷培養新人→低成本、高品質完成項目→良好的口碑、良好的收款→充足的現金積累、源源不斷的通過老客戶獲得的項目→不斷擴大成本適中、高度凝聚力的梯隊→成本可控、隊伍穩定、收入規模化→加大投入研發、品牌和人員培養→更多長期穩定利潤貢獻度高的客戶→精英團隊、卓越品牌、豐厚利潤

那么，如何進入良性循環？

應該去做那些固定成本不高、邊際成本不斷降低的事情，而不是去做那些邊際成本不變甚至變高的事情。

所謂固定成本不高是指我們現在已經有比較充足的資源來做這件事，不用從頭開始，或者大規模的從外邊找人來做，或者是需要花很多錢籌備的事情。

所謂邊際成本不斷降低簡單來說是指在做某項業務的事情，我們做的第二筆生意比第一筆生意的成本要低，第三筆生意比第二筆生意的成本要低，依次類推。

管理改革就是在高速行駛的列車上開展維修工作。

先看一個案例：

實達集團曾經希望通過與麥肯錫的合作來實現營銷系統的高效運轉，為此他們支付給麥肯錫300萬元咨詢費，并耗資幾千萬元用以配套實施該方案。

撊歡，出乎實達和麥肯錫意料，咨詢方案執行起來困難重重。新方案要求實達由個人權力式管理方式向程序化管理方式轉變，但這與公司原有的管理方式和決策管理層有根本性沖突?實達也發現，管理過程中協調步驟的增加和無休止的會議，反而降低了公司的溝通效率，致使營銷系統運營的效率不升反降。

5個月后，實達難以繼續承受銷售下滑的壓力，被迫返回原有的管理、營銷體系，麥肯錫在實達的方案宣告失敗。

實達一位高層人士向透露，該咨詢方案甚至并非企業整體咨詢方案，只是一部分，本打算分兩期完成，但第一期就出現問題，二期也就未再提及。

與其說是麥肯錫的失敗，不如說是現代管理制度與傳統管理制度試圖融合的失敗。改良不能幫助傳統管理模式下的企業在新的競爭環境下獲得新生。

這也是很多國內企業所遇到的兩難問題。一方面企業的發展遇到瓶頸，如果不尋求管理模式上根本的改變，很難適應日益擴大的生產規模和業務領域；另一方面，企業長期以來正是依賴現有的管理模式進行生產運作，再落后，再低效也是企業目前安身立命的根本。病人生病需要治療，但更需要生存，不能以生命作為代價去換取一個相對平靜的手術環境。生存是根本！

我們的咨詢工作必須抓住這個重點才能展開，企業領導者再有勇氣和決心也決不會為了實施一個管理的改革方案而迫使自己的企業壽終正寢。打個很好的比方來形容咨詢公司的工作：我們就是在一輛高速行駛的列車上展開我們的維修改造工作。既要達到改造的目的，又要保持列車的正常運行。有時只能等待時機，一點一點，分部分塊的開展改造工作。既要有宏偉的目標，也要時刻注意腳下的每一步。一時的性急和草率只會重演實達的故事。