向品牌領袖學“魂魄”

孫　雷

成就品牌領袖，最根本的因素，并非技術層面，而是一種精神力量。領袖既不能復制，也不能模仿，模仿本身能夠提升效率，但是并不能夠建立能力！我們需要真正領會、感受和學習的，是品牌領袖的魂魄——這才是核心價值所在。

你想成為諾基亞和SONY？技巧是學不完的，模仿也只能提升效率，但并不能夠建立能力。試著“竊取”一下“魂魄”吧，聚焦于品牌核心價值和理念決策沒錯！

領袖，是呼風喚雨，改變歷史的人物。品牌領袖，則是行業、品類中的主導品牌。

不是每個人都能成為領袖;不是每一個品牌，都有可能成為品牌領袖。但是，任何人、任何企業，如果有愿望，敢于嘗試，持續學習，那么，先天的劣勢，市場的困境，競爭對手的強大，通過主觀努力，都可能改變和逆轉。

對于希望成為品牌領袖的企業來說，“如何”是關鍵的問題。沒有有效的學習和行動，任何書籍，任何理論，任何指導可能都無法幫助品牌成功。

領袖不能重復

諾基亞、SONY、麥當勞、Disney、可口可樂……這些著名的品牌在不同的產業、不同的品類，占據著消費者心智的首要位置，它們可謂品牌中的領袖。這些表現卓越的品牌值得我們深入研究，實際上它們也成為了無數企業、品牌模仿的對象。

但是，我們可能需要思考這樣一個關鍵問題，這些杰出的品牌——品牌領袖，它們的成就是否可以通過學習而重復？

用類比可以正確地回答這個問題。比如說，你是否會這樣認為：通過閱讀人物傳記，通過學習、模仿和自身實踐，從而成為第二個林肯、丘吉爾和甘地？

這顯然非常荒謬！因為，歷史不可能重演，情境不可能重復，領袖們的經歷不可能復制。所以，當我們閱讀領袖的傳記，試圖重新體驗他們的情境、思緒和歷程的時候，有一點應該是非常清楚的，就是我們僅能夠瞻仰和體會、領略領袖的風采，但是很遺憾，我們永遠無法重復領袖們的豐功偉績。

同樣的道理，當我們作為品牌的操盤手，作為品牌的研究者思考領袖品牌的時候，即使學到了所謂品牌領袖們的管理框架、做事方法、操作技術，即使我們在各個方面能夠做到同步，但是，仍然無法復制它們的歷史、競爭、市場。誰會愚蠢到認為知道了劉翔全部的訓練方法，按照同樣的方式進行訓練，自己就可以成為另一個劉翔？也沒有人會相信，一旦嫁接了飛鳥的翅膀，并且掌握了其拍打的方式，我們就可以以此飛上天空。

所以，品牌很難通過模仿來獲得渴望的成就。很清楚，我們不可能成為另一個SONY、耐克、IKEA！

每一個領袖，無論人還是品牌，實際上都是獨一無二的小概率事件。

小概率當中又有什么共性呢？成就品牌領袖，最根本的因素，并非技術層面，而是一種精神力量。領袖既不能復制，也不能模仿，模仿本身能夠提升效率，但是并不能夠建立能力！我們需要真正領會、感受和學習的，是品牌領袖的魂魄——這才是核心價值所在。

聚焦核心價值

任何個人、任何品牌，在發軔之初，都需要正確回答三個重要的問題：我是誰？我希望做什么？我的核心價值是什么？

越是簡單的問題，其實越難以回答。對這個問題的回答，決定了企業與企業之間的根本差別。德魯克的名言提供了思考的指引：企業的首先使命就是創造顧客，除此之外，沒有其他。對于品牌來說，其發展過程，就是用實際的行動回答本初的思考：聚焦于消費者特定價值，以偉大的產品滿足需求。

我們從迪士尼身上可以充分地體會它是如何回應品牌的真諦。這個超級品牌在2006年《商業周刊》全球頂級品牌100強中，排名第8，品牌價值為278.5億美元，擁有如獅子王、米老鼠、唐老鴨等無數的品牌符號和資產。我們可以用一個詞概括關于它全部價值:歡笑——迪士尼。

其創始人沃爾特致力于將書本中的童話故事搬上電影，又把電影故事演繹成游樂園。從銀幕的影像到為消費者提供真實娛樂體驗，這是一個巨大的鴻溝。對于迪士尼的成功，有經營經驗的人，應該能夠想象其難度，以及企業家所面對的壓力。而驅動沃爾特克服萬難，持續前進的動力是什么？用他女兒的話說：“爸爸以前想做的就是讓人們快樂，讓他們笑起來。這永遠是他生活的意義所在。”

和迪士尼一樣，所有的品牌領袖都有明確的聚焦點：使消費者更美，成就了歐萊雅；使計算無所不在，是微軟的品牌核心；為消費者提供人性化的移動通訊、娛樂以及商務工具，是諾基亞的根本理念。聚焦的力量如此強大，甚至不同的產業和品類都無法構成品牌延伸的障礙。維珍(Virgin)，作為將單一品牌延伸到唱片、航空、通訊、金融、飲料等幾十種不相關產業和品類的品牌領袖，以活生生的案例挑戰一切經管教科書的經典理論。我們深入其經營核心，深入理查德·布蘭森的核心理念---“獨樹一幟，自由奔放”，就會發現其內在邏輯是如此簡單，又是如此充滿力量！比如說Virgin航空，就以為旅客提供按摩甚至美容等別出心裁的服務為人稱道，而布蘭森的一句話透露了其成功的全部奧妙：“我們從來不認為我們從事運輸業，我們是從事娛樂業，只不過是在25000米的高空上。”

沒錯，Virgin這個品牌提供給消費者的核心價值清晰，直觀而且統一：在任何乏味單調的產業中，提供給消費者一種別出心裁的娛樂性的選擇。所以，理查德·布蘭森可以以個人形象代言所有Virgin的產品，因為他本人就是標新立異、娛樂性十足的公眾人物。

我們也許很難成就迪士尼或維珍這樣的優秀品牌，也大可不必刻意模仿沃爾特的事必躬親和布蘭森的作秀搞笑，但可以學習他們的共性：聚焦于某一點核心價值，有關于品牌的一切行為都圍繞這個核心來展開——這恰恰是我們此前誤以為是虛無飄渺的“魂魄”的重要組成部分。現在，該是你想象你的品牌核心價值所在的時候了，如果無法明確這一點，你將失去“聚焦”的所有可能性和必要性。

理念決策

明確了品牌的核心價值，樹立了提供完美產品的宏偉志愿，這只是品牌領袖的萬里長征第一步。君不見，有多少出色的手機設計師，面對iPhone而望洋興嘆;有多少資深的電影導演，看完《變形金剛》之后面如土色;又有多少知名的服裝企業家，在ZARA的快速攻略面前自愧不如。

不想推出像iPhone一樣顛覆性的產品嗎？不是不愿，而是不能！因為在現實中，企業的意愿和執行能力常發生脫節。執行能力是如何構建的呢？對于組織來說，執行的本質，是無數個不同種類的目標在不同層面上，由不同層級，不同角色的人進行各種決策。聚焦核心價值僅僅指明了方向，而如何能夠讓這一方向在組織內部完美貫徹，讓組織的所有人員都能夠做出符合企業戰略、理念和價值觀的行動，是提升執行能力的關鍵所在。

不同的視野，不同的理念，不同的價值觀，導致企業決策的差異，導致執行方向和效果的不同。任何企業，在進行決策的時候，如果僅從成本、時間、效率等“事實”角度考慮問題，比如在考慮員工福利問題的時候，答案將完全一致:以最低的成本，獲得最大的回報。

但是如果從企業的愿景，價值觀，包括對人性的洞察的角度出發，觀點可能完全不同：以人力資源這一塊的激勵為例，快樂的員工能夠為消費者提供較好的服務，而較高福利能夠有效地提升員工的滿意度和歸屬感，從而讓員工更加快樂，進而實現企業的目的。不同的出發點，將造成兩種福利系統，而后者與前者，某種意義上，并不具備短期的可比性。因為，快樂的員工創造的價值短期看會被福利方面的投入相抵消，而集中于資本回報，反而可能得到更好的績效。

而能做到領袖地位的品牌，永遠考慮大的圖景，從如何成就偉大產品出發，根據企業的理念而決策，根據未來的趨勢而決策，根據企業的核心價值觀而決策。這，遠遠超越簡單生意的思考及投資回報率的考量，從而劃定了它們和尋常品牌的分野——尤其是在商業利潤和倫理道德、社會責任感發生矛盾沖突的時候，選擇前者，是尋常品牌的取向，選擇后者，是領袖品牌的風范。

當SONY的領袖希望扭轉全球對于“Made in Japan”就是劣質低價產品的看法的時候，這個品牌就已經具備了偉大的潛質;當Johnson&Johnson;面對泰諾藥片中毒死亡的嚴重事故，真正秉承“在遇到危機時，公司應首先考慮公眾和消費者利益”這一原則，不惜花巨資在最短時間內向各大藥店收回了所有的數百萬瓶這種藥，并花50萬美元向有關的醫生、醫院和經銷商發出警報，這個企業就維護了其偉大的地位和品牌聲譽。

企業家精神

那么，由誰來保證企業做出的決策，從實際出發，同時也能符合企業的方向和理念？當品牌的方向偏失，當產品品質下降，當消費者充滿失望時，誰將對此負責？我們看到，企業的最高決策者實際上需要為企業所有的決策最終負責。組織的全部決策從下往上，從低至高，構成了無數因果關系的鏈條。順著這些無數鏈條的的底端向上追溯，其根源都可以回到企業的最高決策者。正是他的思考和決定，定義了組織的方向、架構、流程、文化，決定了一個組織將成為什么。

企業家將自己的信念、精神，通過一系列持之以恒、艱苦卓越、不屈不撓、充滿智慧的決策，轉化成為了組織的信念和精神，貫徹于組織的每一個細節，從而成就了卓越的產品和卓越的品牌。正是在一種追求卓越的精神指導下，正是在不斷追求完美的過程中，正是在為消費者提供獨特的核心價值的努力下，品牌領袖橫空出世了。

很清楚，卓越的最高決策者，是成就品牌領袖的必要條件。決策者也許是個人，比如CEO，也許是團隊，比如企業的經營管理委員會，或者家族企業中家族的相關成員。而無論是那一種形式，對于品牌領袖來說，決策者的角色相同。他們決定了公司的夢想和將來，決定通過目標實現的方式，直接或者間接決定了實現過程中的無數細節。相信沒有王石，在眾多地產企業中，萬科難以異軍突起，后勁十足;沒有杰克·韋爾奇，在眾多個同樣跨產業運營的企業集團難以為繼的普遍情況下，GE也難以延續輝煌，創造經營神話。

而我們談論的是企業，也是企業家；我們談論的是品牌，也是組織，也是產品。它們實際上渾然一體，密不可分。人、企業、產品、品牌，都是一個無止境的修煉、提升、追求的過程。而這個過程中，領袖脫穎而出。

領袖可以學習，無法模仿，更無法復制。人，是如此，企業是如此，品牌也是如此。而對于中國的企業、品牌和企業家來說，往往都是學習“形”，學習“術”。但是最重要的，是要有“神”，要有“魂”。也就是說，最重要的，實際上是企業家應該建立何種信念和精神，而且，這種信念和精神通過何種方式內化成為企業組織的信念和精神，然后才是知行合一，灌注于執行。

一百多年前，“師夷長技以制夷”將我們引領到一個也許并不十分正確的方向，至少，是有所偏頗。技術、工具和方法，其實掌握起來并不是最難的，最難的是有勇氣承認不足，有耐心從無到有，有膽量突破常規，有定力不人云亦云……也就是從內心深處，確定自己要成為領袖，將成為領袖。這樣的企業，這樣的企業家，這樣的產品，這樣的品牌，將成為人的領袖，行業的領袖，成為國家的支柱，也成就中國的未來!

(摘自《中國證券報》2007年12月7日)