斯隆的用人藝術

樊宏望

有這么一本書，在1963年首次面市時，就立刻成為超級暢銷書。世界首富比爾·蓋茨堅信該書是所能讀到的最好的商業著作，《商業周刊》把它放在“絕對必讀書架”的第一名。而管理大師彼得·德魯克記不清曾經向多少人推薦過此書了。這本書的名字叫《我在通用汽車的歲月》。它的作者是艾爾弗雷德·斯隆。

斯隆被西方管理學界譽為“現代化組織的天才”。斯隆1918年擔任通用汽車公司的副總經理，1923年成為該公司的總裁和首席執行官，直到1946年。在他的領導下，通用汽車公司從一個面臨垮臺的企業成長為汽車工業的巨人和全球最大的公司，而且是美國經濟的標志之一。斯隆的管理創新被公認是企業管理的典范。斯隆同時是一個用人大師。

對人的管理最為重要

據德魯克考察，斯隆本人幾乎把大半的時間用于人事問題。在斯隆的記事本上，有某一年份143個人事決策的備忘錄，沒有其他任何事情在他的時間表里占到這么大的分量。斯隆雖然在高管會議上積極參與策略討論，卻總把主導權交給專家們，但是一談到人事的問題，主導的一定是他本人。通用汽車的高管會議多半時間也是花在人事問題的討論上，而不是公司政策的研究。有一次，眾主管針對基層員工工作和職務分派的問題討論了好幾個小時。而且，是一個零件小部門里的技工師傅之職。德魯克對此大為不解。走出會議室時，德魯克問斯隆：“您怎么愿意花四個小時來討論這么一個微不足道的職務呢？”對此，斯隆的解釋是:“公司給我這么優厚的待遇，就是要我作重大決策，而且不失誤。請你告訴我，哪些決策比人的管理更為重要？落實決策的，正是這些基層員工。”

斯隆認為世上沒有最好的用人裁判或伯樂，“世上只有能作好人事決策的人，和不能作好人事決策的人；前者是長時間換來的，后者則是事發后再來慢慢后悔。我們在這方面犯的錯誤確實較少，不是因為我們會判斷人的好壞，而是因為我們慎重其事。”

通用汽車公司的主管會議在人事決策上，經常爭得面紅耳赤。有一回，他們全體終于達成共識，贊同某一個候選人：這人處理危機的手腕令人稱道，把問題解決得盡善盡美。突然間，斯隆插嘴道:“你們說的這位史密斯先生的紀錄可真是輝煌燦爛。但是，請解釋一下為什么他會碰上這么多的危機，爾后又處理得這么天衣無縫?”大家語塞。

接著，斯隆又針對另一個人選的討論說道:“你們都認為喬治先生有很多不行的地方，那么，他是怎么達到今天成就的？”大家于是又說了一通，聽了大家的話之后，斯隆說：“好吧，這人不夠聰明、不夠敏捷，看起來乏善可陳。但是，他不是一直都在努力表現嗎？”后來，這位喬治先生在通用公司最艱難的時候，走馬上任成為一個大部門的總經理，果然是公司有史以來表現最杰出者。

斯隆值得稱道的就是杜絕管理者在“人事”方面的浮躁甚至草率。在他看來，評價一個人，一定要全面、綜合地看。比如看到危機處理的出色，更要考察為何有危機出現。沒有天然的人選，重要的是如何把人安插在最適當的位置，然后自然會有不俗表現。這是斯隆“人事”藝術的重點。

鼓勵員工及時提出異議

在斯隆管理時代到來之前，通用汽車的組織結構存在一個基本問題：缺乏一套正式有效的反饋模式，公司管理層無法聽取來自雇員的不同意見。公司高層并不重視已經出現的意見分歧，更不相信這種分歧有利于事業發展，所以在工作時也并不提倡開誠布公。這種做法的結果是，公司成為老板的“一言堂”。

所以當杜蘭特卸任后，斯隆的第一個目標就是將“鼓勵員工及時提出異議”的做法系統化，并進行推廣。斯隆不僅允許員工提出異議，并且鼓勵來自各個方面的異議，認為這是管理過程中必要的一環。他的目標在于使通用的氣氛更加民主，以便聽取意見，而絕不是培植出一群對自己唯唯諾諾的奴才。

斯隆反復指出，公司管理層是否能夠聽取不同意見十分重要。無論提出異議的人脾氣如何暴躁、態度如何強硬和不肯妥協，都要允許他提出意見。有一次，一位同事與斯隆發生矛盾，很多人都認為，斯隆完全可以對此置之不理，當時通用的一位律師問道：“既然這位員工如此煩人，您為什么不把他解雇？”斯隆反問道：“解雇他？多荒謬的主意，他只是在完成他的任務。”

1944年底，有個年輕的新人、行銷部門的主管膽敢對工作計劃提出質疑。在當時，這個言論對通用高管來說是不可接受的。幾個高級主管臉都紫了，其中以斯隆的怒火最旺。他們從此不把這個年輕的行銷主管當做是“人”。資深主管們一致同意:“給他一筆錢，叫他滾。”但這時，斯隆卻反對這么做，他說:“不行，我們不能以言廢人，我們希望公司人人都有自己的看法。”于是，斯隆讓這個年輕人高升為芝加哥電機部總經理。那時這個電機部門即將邁入爆炸性的成長階段。斯隆說:“這么一來，他就可以賺更多的錢，和在通用總部當高級主管差不多，或許更多呢，重要的是，他已經不在底特律了；他在這兒樹立了這么多的敵人，連我都看他不順眼，這樣他是無法發揮才干的。”

保護“有責任感和想象力的人”

斯隆對人才的態度，首先是愛護，特別是積極保護勇敢承擔責任的人才。

1932年，通用汽車公司的董事會準備讓凱迪拉克公司停產。凱迪拉克這個品牌很可能會由此永遠留在美國汽車產業的歷史里。凱迪拉克公司里一位名叫尼古拉斯·德雷斯塔特的年輕工程師闖進通用執行委員會的會議中，請求大家給他10分鐘時間，讓他提出一個可以在一年半內讓凱迪拉克起死回生的方案。由于斯隆對坦誠的歡迎和鼓勵，他得到了這個演說的機會。有一個與會的董事說:“德雷斯塔特先生，你了解吧?要是失敗，你在通用的職業就不保了?”德雷斯塔特說:“是的，這點我很清楚。”這時，斯隆突然大聲說道:“我不同意。德雷斯塔特先生，你要是不能成功，你在凱迪拉克的工作當然就泡湯了，因為凱迪拉克已經完蛋了。但是，只要通用還在，只要我當家，一定會保留工作給一個有責任感、主動、有勇氣和想象力的人。”德雷斯塔特繼續說：“您關心凱迪拉克的前途，我關心您在通用汽車公司的前途。”

斯隆的邏輯是，凱迪拉克固然重要，公司內部“有責任感、主動、有勇氣和想象力的”人才更加重要。事實上后來德雷斯塔特不僅拯救了凱迪拉克部門，而且讓這個部門成為通用的搖錢樹。1962年，這一高利潤車型的銷售量接近160000輛，并且成為美國豪華車型的經典。

不在工作場合建立私交

在說到自己的管理風格時，斯隆說：“總裁的職責就是要做到公正客觀，不偏不倚。他必須寬宏大量，不應計較下屬采用何種工作方式，更不能把自己對下屬的好惡之情帶入管理之中。唯一的評價標準應該是績效和性格。”

斯隆先生在擔任通用總裁的50多年時間里，沒在通用公司結交一個朋友。要想和他成為真正意義上的朋友也可以，那前提就是---你先離開通用，之后才能建立真正的情誼。而且，他從不在公開場合談論自己的喜好、家庭。所以，在常人眼中，斯隆先生是一個刻板、固執、嚴厲、專注工作、不講感情的人。

然而事實上，斯隆是一個愛好廣泛、熱衷交際、愛憎分明的人，更是個有情趣的人。斯隆年輕時愛好交友、游玩，有許多好友。但是他擔任通用總裁后，卻把自己孤立起來，不與同級主管親近，對他們都以禮相待，保持同樣距離。他也有很多好友、死黨，但是這些人都不在通用。比方說，小他20歲的雷蒙是一家醫院的主管；還有每次都和斯隆一起度假的好友沃爾特·克萊斯勒則是克萊斯勒的創辦人。克萊斯勒曾是別克的總經理，他和斯隆的情誼是在他離開通用之后才建立起來的，也是聽了斯隆的話才從通用出走。斯隆的解釋是:“我也喜歡交友，喜歡身邊有個說心里話的人，可是董事會信任我，讓我坐在這個位置上，并給我比常人都要高的薪水，不是讓我來交朋友拉關系的，我的工作是評估企業里的人表現如何，從而做出正確的人事決策，假如我和某些同事有極深的交情，自然就會有好惡之分，這樣就會影響我決策的正確性與客觀性。在這個世界上，沒有人喜歡孤寂，也不可能有，我之所以如此，是因為責任在身，我不得不放棄在工作場合建立私交。”

斯隆還認為，“專業人才”不應該透露自己的興趣、信念和私人生活，這是他的私事，和“專業”無關。所以，斯隆從不在公開場合談自己的愛好、家人。在介紹他的書中，他堅持不讓編輯加入兩頁介紹他的家庭、童年和早期生涯的文章。

他手下的35位高級主管，風格迥異，各有特色。斯隆曾在私下里說，他們都有自己的想法，每個人都與別人不同，他們不知道我喜歡什么，就不會因為我的喜而喜，也不會因為我的惡而惡，而是隨時表達他們最真實的自己。

的確，管理者一定要善待下屬，但又要與員工保持距離。上有好者，下必甚焉。要想成為一名優秀的管理者，必須做出必要的犧牲。正如斯隆所說的，“孤獨、疏遠和嚴肅有可能和總裁的性格不相容——這和我的性格也是格格不入的。但是，這樣做是我的責任。”

此外，管理者要將自己的注意力集中在員工的工作績效和性格上，評判工作時要就事論事，不能摻雜個人恩怨、喜惡。斯隆說:“我的工作是評估公司里的人表現如何，至于贊不贊同他們做事的方式就不是我的管轄范圍了。”他從不對某一個“人”表示意見，只評斷他的表現。

也正因為如此，斯隆領導下的通用，形形色色的人都有。而斯隆說:“這就是通用真正的力量所在。”

(摘自《海峽通訊》2008年第2期)