ＯＪＴ：為“師帶徒”插上知識的翅膀

李玉芳　都秋玲

越來越多的企業認識到，基層生產操作人員是產品價值鏈中最具直接影響的一環，高度重視員工操作技能、提升民族制造能力已成為中國制造業的主流。2006年6月，中共中央、國務院出臺了《關于進一步加強高技能人才工作的意見》，將對技能人才的培養提高到人才強國戰略的高度來部署，企業被定位為培養高技能人才的主體。雖然目前社會上的培訓機構比比皆是，培訓課程品類繁多，但針對基層技能人員的培訓卻鳳毛麟角。大多數企業還是主要以傳統的“師傅帶徒弟”的方式進行，這種非正式的培訓方式盡管省時省力，但由于其流程本身的隨意性和不可控性，事先沒有計劃，缺乏管理層的參與等，常會存在很多無法避免的問題，如：每位師傅講的內容和標準不一樣，徒弟的技能學習效果差異性較大，學習周期較長等。如何開發基層操作人員的技能培訓成為日前制造業的空白點、關注點，而且也是難點。

青島啤酒股份有限公司(以下簡稱“青啤”)作為一家醇厚而富有激情的百年企業，持續性提升員工技能，關注每一位員工的成長是其歷久不衰、永葆青春的奧妙所在。2004年，一種能夠有效歸納并傳播那些操作崗位專家專有知識的方法——OJT首次進入青啤，短短幾年的時間便在青啤遍地開花，為所有青啤人津津樂道。

認識“OJT”——成功的關鍵在于結構化

OJT(On the Job Training)是在崗培訓的簡稱，主要針對生產企業的操作層員工，通過結構化的培訓方式，讓員工掌握安全操作設備所必需的各種知識和技能。

OJT培訓不同于常規的課堂培訓和一般意義上的在崗或在職培訓，它是一種事前經過策劃的結構化的崗位技能培訓，這是OJT成功的關鍵所在。OJT的結構化主要體現在(如圖1所示)：(1)OJT的培訓需求由基于實際需求而進行的差距分析的方式取得；(2)OJT培訓指導老師須經過選拔和專門培訓取得資格后方能實施培訓：(3)所有的OJT培訓使用標準化的基于崗位或設備的OJT培訓課程方案；(4)OJT的培訓效果，即受訓人的技能掌握情況由隨后的工作/任務清單進行跟蹤驗證。OJT在設計上遵循這樣一種考慮，沒有人比在崗位上實際操作的專家更熟悉本崗位的操作技巧，所以就由他們來編寫并教授本崗位的培訓課程。OJT培訓舊標的明確化、培訓內容的標準化、培訓結果的可追溯和可監控決定了它會比傳統的師帶徒方式有更可控的學習效果，有助于那些優秀的經驗迅速地在組織中傳播。

“OJT”在青啤——短短幾年遍地開花

在OJT實施之前，青啤公司各生產廠已建立起較為規范化的企業內部培訓體系，從前期的培訓需求調查到培訓實施過程，再到培訓后的效果驗證，為員工提供了靈活的培訓和學習方式；同時，實施全員培訓學分制計劃，為每位員工制定了“學分卡”檔案，使學習培訓成為員工日常工作的一部分。盡管企業培訓體系更加有針對性，所屬各工廠經常會有組織地利用生產淡季對員工進行集中培訓、邀請廠家指導、崗位練兵等，員工的學習積極性也很高漲，但往往不連續、不系統，培訓關注點更多集中在管理意識類、工藝技術類的理論培訓。

2004年，OJT首次進入青啤，短短幾年的時間便在青啤遍地開花。OJT的有效推進，得益于青啤多年來形成的精益求精、善于創新的學習氛圍，以及青啤在基層員工崗位規范化、SOP(標準作業指導書)和CPCP－R(關鍵控制點回顧)等方面扎實的工作基礎。OJT在青啤的實施全過程大概經歷了以下四個階段：

啟動探索階段(2004.03－2005.03)

2004年，OJT率先在青島的兩個工廠啟動實施。通過在部分崗位試點，初步建立了課程方案編寫、OJT指導老師選拔等較為成熟的方法和模式。同時也總結出在推進過程中一些成功關鍵點，諸如領導重視、部門支持與協同、適當的激勵政策、持續的培訓宣貫等。

經驗積累階段(2005.04－2006.10)

OJT在試點工廠取得的成效，引起了全公司的關注。2005年起，OJT開始在青島本地的五家工廠實施；一年的時間，累計編寫課程近80份，選拔OJT指導老師近120余人，近110人實施了OJT模式的在崗培訓，促進了工廠運營能力的提高。為指導各工廠推進OJT，青啤公司組織人員編寫了長達96頁，38825字的《OJT操作指導手冊》，系統地對OJT的方法、工具、案例等進行了總結提煉，為青啤的其他工廠推進OJT提供了參考依據。

外地試點推廣階段(2006.11－2007.12)

2007年，青啤采取“全面覆蓋－廣培訓－重點關注”的工作思路實施推廣OJT，擴展到青啤外地的20多家生產廠，舉辦了兩期OJT主培訓師訓練營，為各生產廠培訓OJT主培訓師六十余人，他們將作為一粒粒火種，推進本企業的基層員工技能提升工作。青啤通過年度/季度回顧會、半月運行計劃表以及HR電子期刊、KM知識平臺等多種渠道，實施內部最佳實踐經驗的交流與共享，促進了青啤各工廠整體運營效率的提升。

全公司普及階段(2007.12至今)

2008年，OJT在整個青啤全面普及，并成為青啤公司制造系統操作層員工培訓與開發的核心工具。同時，青啤將這一方法不斷創新、拓展，如由操作崗向管理崗拓展，由制造向營銷一線拓展，由正式員工向勞務員工拓展等，以真正實現“遍地開花”。

如何實施“OJT”——四個階段十個步驟

在OJT的推進過程中，以下人員都承擔著重要的角色，他們是：工廠高級管理人員、培訓經理、部門培訓協調員、班組長、OJT主培訓師、OJT指導教師、OJT學員等。這里僅以主培訓師與OJT指導老師的角色為例予以闡述，

主培訓師：負責制定本部門的OJT推進計劃：負責選拔培訓認證本部門OJT指導老師；負責指導制定本部門課程教案；監督OJT授課的質量，與其它OJT指導教師、培訓經理和部門培訓協調員密切合作，溝通OJT實施過程中的問題。

OJT指導老師：完成所需的OJT指導教師培訓認證計劃；為每臺指定的設備或工作崗位制訂OJT課程方案；按照培訓計劃，實施OJT培訓；與主培訓師、部門培訓協調員、培訓經理共同關注每位員工的培訓進展情況；記錄完成情況，確認所有的OJT活動。

青啤公司在幾年的實踐過程中，逐漸總結提煉出一套適合本企業實際的OJT運行模式，歸納為四個階段十個步驟(如圖2所示)。

準備階段

(1)成立OJT項目小組：工廠和各實施部門均成立專門的項目小組，確定關鍵人員及其職責分工。

(2)制定項目方案計劃：項目小組制定工作計劃，并按步驟實施項目推進。

分析階段

(3)面對未來的組織結構設計與崗位/技能差異分析：針對工廠產能提升的需求，分析高效輪班生產的班次

及人員安排，并由此得出人員、技能需求與目前人員狀況之間的差距，針對差距找出在人員技能方面制約部門績效提升的薄弱點、關鍵點，確定最需培訓l的崗位和具體人數等，從而制定出基于部門未來發展戰略的人員培養計劃——部門OJT培訓方案。

差異分析是整個OJT培訓的起點，也是終點，按照實際工作的需求，確定員工已經掌握的技能，以及需要進行再培訓的領域，這是OJT計劃成功實施的關鍵點之一。

實施階段

(4)選拔培訓OJT指導老師：在差異分析的基礎上，確定哪些人需要培訓，同時確定需要多少老師，以及由哪些人擔當OJT指導老師。與師傅帶徒弟不同的是，在OJT培訓方式下，所有的指導老師均需要經過選拔，并通過專門培訓才可以取得帶徒弟的資格。OJT指導教師的選拔必須以他們的能力及其在工作中贏得同事的尊重為依據。對OJT指導老師的培訓主要有兩方面內容：一是OJT運作流程的學習，使所有的OJT指導老師遵循同樣的指導原則和培訓順序對徒弟進行培訓教育，以達到培訓效果的一致性；另一方面是有關教授技巧的傳授，使老師們成為能教別人、愿意教別人而且會教別人的人。

(5)確定標準化的崗位培訓內容：與師帶徒方式下由頭腦到頭腦的經驗傳遞不同，OJT要求所培訓崗位建立起標準化的培訓教案，由經過培訓的OJT指導老師負責本崗位OJT培訓教案和培訓資料的編制和整理工作，即所謂的OJT課程方案。圖3是OJT課程方案的三級文檔。同一崗位的所有師傅按同一培訓標準以及經過論證的合理傳授方式和順序進行傳授。在這種標準化的培訓內容下，所有的糾偏都可以通過OUT課程方案的改進而得以快速進行。

一位裝酒機臺的OJT指導老師在實踐之后談到對OJT課程方案的感受時說：“我感觸頗深的是，以前在帶徒弟時是想到哪教到哪，干到哪教到哪，沒有一個可循的程序。自從有了OJT計劃，一切都清晰化，由簡到難循序漸進。師傅教起來得心應手，條理清楚，徒弟學起來也快速扎實……”

(6)制定OJT培訓及跟蹤計劃：標準化的OJT課程方案、經過培訓的OJT指導老師和基于實際需要的差異分析是OJT計劃成功實施的關鍵要素。具備以上要素后，就可以針對不同的培訓目的和培訓對象，靈活地制定適宜的培訓計劃，這種培訓計劃是量體裁衣，因人而異的，通過自選式學習方式，培訓可以視需要分階段進行，而不必像以往的集中培訓一樣跟隨其他人學習許多自己已經熟知的內容。這種學習方式無疑可以更有效率地進行培訓，在培訓效果上獲得最佳的投入產出比。

(7)簽訂OJT師徒培訓合同：培訓是教與學的雙向過程，在此過程中，只有師傅和徒弟均擔當起自己的職責，學習才可能轉化為可以觀察和測量的行為改變。因此，青啤以培訓合同的方式對OJT指導老師和學員的責任與義務以及培訓實施過程中的激勵機制等進行明確，同時也體現工廠、部門對該項目的重視程度。

(8)實施OJT培訓：OJT培訓與課堂式培訓的最大不同在于OJT培訓需要指導老師一邊工作，承擔日常生產任務，一邊培訓，完成培訓計劃中的課程內容。這無疑是一項比課堂培訓更艱巨的任務。因此在OJT培訓實施過程中，不僅需要OJT指導老師和學員的付出，還需要各層次管理人員的參與和支持，以確保OJT生產培訓計劃得以順利實施。這包括：來自培訓主管部門的政策支持、方法指導、監督控制；部門管理層對生產培訓l資源的統一協調；設備、工藝、安全等專業職能人員的技術支持等等。

完善階段

(9)OJT培訓效果驗證：有明確的目標性，這是OJT培訓計劃的顯著特征。每一階段均有書面化的明確培訓舊標，該培訓目標細化到可以用“能”和“不能”來加以判斷。每一階段的培訓結束后，會由OJT指導老師、當班工段長一起，對學員的學習效果進行驗證，并做出是否達到階段性培訓目標、是否已具備相應技能能力的定性判斷。只有當每一階段的所有培訓舊標均合格通過時，學員才可獨立擔當崗位操作。各級管理人員甚至廠長也會不定期參與階段性驗證過程，以跟蹤OJT培訓的實施質量。

(10)培訓實施過程的糾正和OJT方案完善：學員合格通過所有階段性驗證并不是OJT培訓計劃的全部，在OJT培訓實施過程中，各級人員要隨時關注過程中出現的各類問題并通過分析給予糾正，在實現過程改進中使OJT運作流程更加規范，使指導老師的教授技巧不斷提高，使OJT課程方案得以動態維護不斷完善。

“OJT”實施之后——效果顯著、碩果累累

得益于OJT結構化設計的關鍵，以及青島啤酒完美的實施步驟和方案，四年多來，青島啤酒從中取得了很好的效果，基層員工的技能得到很大的提升，員工歸宿感增強，企業經營目標得以很好的實現……具體表現為以下幾點：

有效地支持了工廠生產經營目標的提升

OJT的實施，使新員工能在很短的時間內系統全面地學習操作技能并具備獨立頂崗能力，使班組裂變成為可能，有效地支持了工廠產能的快速提升。以青啤二廠為例，2006年通過OJT方式培養新員工五十余人，在不足半年時間內先后裂變出三個班組的生產能力，完成產量29.6萬千升，達歷史新高；2007年通過OJT方式培養新員工二百余人，再形成三個運轉班的生產能力，產量突破36萬千升；同時，二廠還為濟南公司、三公司、成都公司、彭城公司等新擴建工廠代為培訓新老員工一百余人次。而且尤其值得驕傲的是，新員工的進入并未帶來大的系統波動，在新的產量紀錄下工廠依然保持了90％以上的生產效率和平穩的產品質量控制、設備故障率等。此時的新老員工比例，以包裝部為例，生產操作人員中工齡超過五年的不足20％，而工齡不足一年的超過50％。在如此大的人員技能稀釋下保持系統的穩定高速增長，這在以往師帶徒的技能傳遞方式下是無法想象的。可以用圖4來對OJT與傳統師帶徒的培訓形式在培訓時間與學習效果上進行對比。

增強基層員工的歸屬感，形成良性的工作學習氛圍

OJT帶給青啤的不僅是新員工操作技能的快速提升，它也讓新員工學會以認真嚴謹的態度對待自身工作，產生對工作的責任感和榮譽感。“我所在班組的每個人，他們有的嚴肅有的幽默，他們在工作上個個是精英，無論問題大小或難易，只要是在自己本職工作范圍內，都回答自如，這讓我感受到在這里學習的無止境性。”這位新員工的感受很有代表性，他們就這樣在潛移默化中溶入到企業價值觀中來。

OJT培訓對于參與其中的OJT指導老師更是一種完全不同于以往工作的新體驗，使他們從另一個角度對多年來駕輕就熟的操作任務有了新反思；他們所得到的提升實際比學員還大。“通過一段時間的實踐，以老師的身份對新員工進行OJT培訓，本身存在的很多問題也得以充分暴露。首先就是自己專業知識水平的匱乏性，不培訓不知道，通過實踐中學員提出的很多問題，才得以充分

體會。在對新員工技能培訓的同時，也是提高自己專業技能水平的好機會。”這位發酵崗位OJT指導老師的話也代表了許多師傅的心聲。

事實上OJT所發揮的作用不只限于學員和OJT指導老師，它帶動了整個生產操作層面學習氛圍的形成，青啤稱之為“OJT效應”。“我應該感謝學員，因為在傳授過程中，對于以前不是很系統掌握的內容，能夠跟隨新學員再認真學習一遍，還有對個人的語言表達、溝通的能力也是一種鍛煉，對于我自身也是一個寶貴的機會。所以，感謝OJT!”

從最開始的質疑，到后來的積極參與，不論是學員、老師，還是班組的其他成員，他們在學習中感受到成長與快樂，找到個人價值、崗位價值所在，體會工作所帶來的責任感和榮譽感。企業管理的最高境界是文化管理，OJT不僅是操作技能的傳授，它為工廠創造了很好的學習氛圍，同時也是對企業文化建設的強力滲透和傳播。

OJT將個人技能轉變為組織技能。實現企業知識管理

知識管理很重要的一部分內容是積累共享隱性知識(即部分存在于員工頭腦中，尚未書面化及組織內部共享的知識)。在編寫OJT的教材中，通常是由一位OJT指導老師編寫，由數位崗位操作人員共同研討，在這個過程中，OJT把每個人的隱性知識和經驗(即每個人的技術專長)挖掘出來作為工段乃至工廠的知識以共享和延續，這些優秀的操作技能實踐得以不斷驗證及固化，其過程中形成的崗位課程方案、工作任務清單、培訓資料也成為可以代代相傳的無形財富。因此，OJT也是知識管理建設的重要內容。

OJT為青啤培養了一支專業化的技能師隊伍

2006年，青啤在全公司范圍內舉行操作技能大比武，涵蓋了啤酒釀造、包裝、制麥等各工序的主要機臺和崗位，另外還包括了維修電工、鉗工等通用工種，基本上覆蓋了工廠生產一線所有主要工種。在本屆“技能大賽”中，來自全國各生產單位的近600名員工參與了競賽，其中3名榮獲專業工種冠軍的選手被青啤聘為首席技能師，71人成為高級技能師。在這些獲獎選手中，有很大比例的員工都是所在企業的OJT指導老師。可以說OJT的推進為青啤打造了一支專業化的技能師隊伍，形成了競爭對手不可模仿的競爭力。

榮獲公司首席技能師的姜貴濤在獲獎感言中講到“近兩年的工作中，我積極參與了工廠十幾個SOP的編寫和實施，并且，通過對TPM知識的學習和實踐，也使我領悟到了TPM的真諦。2004年，公司開始推廣OJT在崗培訓模式，作為OJT指導教師，通過編寫OJT課程方案，開展OJT培訓實踐，對自身技能水平也是一個再學習再提高的過程。”

“人”向來是系統中最活躍的因素，也是管理提升中最深層的本質因素，面對現今競爭多變的經營環境，企業競爭優勢的最大來源應取決于對“人”的管理與策劃。技能多樣化提出了一專多能的培養要求，技術創新變化而帶來了員工現有能力的有效周期縮短，持續改進的需要等，盡管對員工能力的要求一直是動態變化的，但今天它們變化的頻率無疑大大增加，與過去比，它們對組織業績的潛在影響也更大，這意味著通過可行的最有效方式培養員工適當層次的能力是我們面臨的主要挑戰。

結構化的OJT只是實現特定目的的手段，而培訓方式本身并不是目的。OJT項目的推進實際上是一種工作思路的轉變，即是否視技能培訓為工作的一部分，是否視員工技能提升為組織績效改進的一部分。目前OJT在國內還屬起步階段，甚至在許多企業，生產操作層面的教育培訓工作還未得到足夠的重視。對于以生產制造工人、一線銷售人員為主的飲料、食品制造企業來說，OJT能夠很好地解決人員培訓的問題，應對提升員工能力方面的管理挑戰。相信只要中國企業能夠學好用好OJT，一定能夠涌現出像青島啤酒這樣的更多的“中國制造”優秀品牌。