診斷、提煉、落地，企業文化構建三步曲

繆　華

A公司是國內一家大型乳制品企業，雖然多年來一直在市場上占據主導地位，但是近年來本地區一家鄰近的同行業企業和其他國內企業的迅速崛起。使企業主要管理層深感企業不能再安于現狀。在深入思考企業現實和未來目標以及構架了企業戰略、人力資源管理體系后，做出了重新構建企業文化體系的決策。但是企業內部仍有不一致的聲音：“一定要建什么企業文化體系嗎?我們難道沒有自己的文化嗎?”“文化體系說起來很虛，有什么實際用處?”面對來自內部質疑的聲音，A公司主管企業文化的唐總將如何完成構建企業文化這項重大工程呢?

企業競爭的背后是文化理念的競爭

改變源于危機，這種危機有的來自企業已經實際面臨的困難，有的來自企業家面對未來思考后產生的深層的危機意識。A公司的競爭對手崛起的主要原因表面上看是資本和品牌運作的成功，但深層的原因卻是其企業文化的勝利，是其富有激情的創業文化推動了企業的快速發展。因此，企業和企業之間的競爭不只是資源和能力的競爭，也是企業文化的競爭。

食品行業包含農副食品加工業、食品制造業、飲料制造業等，通常來看有這樣一些特點：它是一個完全自由競爭的行業，行業壁壘小，科技含量不高，進入容易，競爭激烈；行業生命力永恒，大部分食品屬人們的生活必需品，彈性小，企業受社會經濟波動影響小；產品雖小，市場很大，單價較低，消費量很大；品牌和銷售網絡是競爭取勝的必要條件。

這些特點使得人們一般都認為資源(原料來源)、品牌、供應鏈是該行業內企業成功的關鍵因素，然而，如果深入分析就會發現，企業的成功是系統的成功，現階段制約和決定食品行業某些企業盈利的關鍵因素是消費者、產品、渠道、人力資源、品牌等組成的一個系統。而企業能否形成系統合力的關鍵，除了戰略還有一個重要的因素，那就是文化。企業在經營管理的各方面形成的優勢和核心競爭力，表現為企業能夠擁有其他企業無法做出的組織行為和員工行為，而這些行為的產生都離不開行為背后的理念假設，也就是平時人們所說的觀念決定思想、思想決定選擇、選擇決定行動、行動決定習慣，而一個企業的競爭優勢通常表現為各種其他企業沒有的行為習慣。所以決定企業間差別的最根本的是理念上的差別，也就是文化上的差別。

每個企業都有自己的文化，這是毋庸置疑的，但企業文化也有優劣之分。企業從誕生到發展的過程中都有自己的行為方式，如果深入分析都有自己的理念假設。這是在企業經營管理實踐中自然形成的，在某個時段可能是適合企業發展的，但并不是說每個企業的文化都是優秀的。因為并不是每個企業都很成功，而不成功的企業背后的深層原因都源于他們沒有打造一種能引導“成功”的優秀文化。

為什么很多企業有著很好的戰略卻不能都得到有效實施，甚至企業走向了原來戰略規劃方向的反面?那是因為他們忘記了，企業中還有一個與戰略處于同等重要地位的“企業文化”，文化是企業戰略永遠的盟友和敵人。企業千辛萬苦制定出了戰略方案，但是方案也是需要人來執行的，而對于員工來說，不是說企業家制訂出了什么樣的戰略，他就會跟著去做的。員工行為的產生是來自他的理念、他相信的假設。一個生產車間的主任和質檢人員發生爭執的原因是，他相信向客戶按時交貨要緊，少許質量問題是可以讓位于交貨期的；企業員工不愿加班是因為他們相信的理念是企業家在壓榨他們，而這時無論企業家制訂了怎樣的宏偉戰略、嚴格的質量標準以及要求員工與企業共同艱苦奮斗的激勵人心的口號，到頭來得到的都將是相反的行為。

企業家只關心企業文化的產出——員工的行為，員工能否產出正確的、企業需要的行為取決于企業有什么樣的文化。理解了這些，A公司的唐總應該可以回答那些對企業文化建設有誤解的員工和同事了，改善企業文化是為了使員工產生出企業需要的正確行為，是為了企業的成功。

緊跟戰略，診斷企業文化優劣

怎樣的企業文化才是優秀的企業文化呢?

首先應該從戰略的角度來審視和評價企業文化，以戰略為標準判斷企業文化在哪些方面支持了戰略，哪些方面背叛了戰略。因為正如前文所說，企業為了取得成功，必須有效地實施制訂好的、正確的戰略，而企業文化必須能夠產生滿足當前或今后市場的戰略要求的組織行為。如果企業文化產生的員工行為不被市場尊重，這種文化不僅將破壞企業的價值，還將最終毀掉整個企業；如果沒有戰略背后的文化提供支持，戰略中的杰出智慧將一文不值。即使是不盡完美的戰略，如果獲得積極的文化支持，也將比極其出色、卻沒有受到文化大力支持的戰略具有更大的成功機會。試想一下，如果優秀的企業家在自己的身后看到的只是缺乏能力和認真態度的員工，漫不經心地朝著他所指的方向踱步，戰略失敗將難以避免。

企業如何以戰略為依據來審視企業文化呢?根據戰略要求，可以分析企業目前在各環節上需要有什么樣的行為，目前企業實際產出的行為是怎樣的?與戰略要求的差距在哪里?這些實際行為產出背后的理念假設是什么?影響這些理念形成的主要因素是什么?產生正確的行為需要怎樣的理念?如何使員工改變舊的理念轉而認同新的理念?表1就是某食品企業在供應鏈環節分析企業實際產出的行為和戰略是否匹配的過程。經過對企業各個具體環節的分析，找到組織的哪些行為與企業戰略還不匹配，行為背后的理念假設是什么，進而調整戰略或改變企業文化以實現相互的匹配。這樣，企業才算是完成了一次全面的企業文化的診斷。

走出誤區，提煉核心文化理念

企業文化診斷不是目的，不能為了診斷而診斷，診斷的目的是找到企業文化的問題，為企業重新構建體系提供思路。企業要構建完整的文化體系首先要將文化體系的框架確定下來。企業文化的體系正如人們常見的洋蔥模型(見圖1)所說包括四個層面：理念層(精神層)、制度層、行為層、物質層。其中理念層是核心，是其他三層的統領：其他三層應該是理念層的準確外在表現，所以文化體系構建首先要提煉核心理念。

在企業文化的提煉過程中往往會存在以下兩大誤區

第一個誤區是將品牌文化和企業文化混為一談。企業文化不是品牌文化，因為企業通常先于品牌誕生，一般品牌文化的范疇要小于企業文化。它們的作用不同，品牌文化主要用于宣傳，用于建立消費者和產品之間的關系；而企業文化主要用于企業管理，當然也對外宣傳，但不是只針對消費者，而是針對所有外部利益相關者。它們包含的內容也不同，企業文化包含經營管理各方面的理念，品牌文化則側重在所有和消費者接觸的環節給消費者造成的印象。所以，如果將二者混為一談就會使企業文化建設的工作走入歧途，耗費了大量的資源卻不能建立需要的體系。

另一個誤區是認為企業文化一定要找到形象象征，如“狼”文化、“鶴”文化、“水”文化、“鷹”文化等等。企業文化的形象象征是企業文化建設的一個分支，不是

主流，而且筆者認為是可遇不可求的，偶然性較大。形象象征除了增加企業文化的美感之外，實際用處似乎不大，是一種表面文章。一套理論體系，能用一個詞或一句話總結出來當然好，如果總結不出來，也不能就說這個體系沒有作用，或者不合理；況且如果還要為這一個詞或者概念找到一種實物或者動物的象征而耗費大量的精力和財力，筆者認為投資回報率實在不高。GE公司并沒有用一種動物來象征它的企業文化，但它的企業文化就不好嗎?顯然不是。

企業一定要在避免走入誤區的基礎上合理選擇自己所需的企業文化理念體系框架。這個框架有很多分類，例如一種分類方法由四層組成，戰略層、策略層、執行層、行為層；還有一種分類如價值類、管理類、戰略類、行為類、風格類等等。雖然分類各不相同，但是主要的內容大同小異，企業可根據自己的實際經營管理需要設置相應的理念框架。圖2就是一個企業文化框架的舉例。

在這里，有一個地方容易產生誤解，就是企業理念部分的戰略層包括愿景和使命，它們到底是戰略還是屬于企業文化?筆者認為這兩項內容既是戰略又屬于企業文化理念層的范疇。企業文化和企業戰略不是完全獨立，而是有交叉的。實際工作中遇到的情況是有的企業有具體的中短期戰略，沒有使命和愿景，這時就可以從中短期戰略出發來思考愿景和使命，提煉出愿景和使命后可以再來校正中短期戰略，這是一個反復循環的過程，因為愿景本身也是可以不斷調整的，所以這個過程在企業中可以不斷地定期或不定期進行，這就是企業文化的調整過程。

理念框架確定后，企業就可以參照前面診斷的結論，針對各個具體環節提煉出企業需要的理念。這個過程需要在對理念意思把握準確的基礎上同時精煉文字，提煉出的理念文字要簡練、優美、上口。當然如果保持質樸平實的風格也很好，很多質樸平實的理念用起來很容易被員工理解。比如A公司的產品理念是：向消費者奉獻“精良產品”，企業還對精良產品作了進一步的詮釋：精良產品＝人本化＋精品化＋天然性＋健康性＋創新性。“人本化”的具體釋義是“以消費者為本，敏銳捕捉消費者需求和觀念的變化，細分消費者群體，提供差異化的乳品系列，滿足消費者的多樣化需求，全方位滿足消費者的需求”；“精品化”的釋義是“高性價比是××產品的追求。嚴格的原料挑選、高科技的技術與生產手段、嚴格的管理保證產品質量的盡善盡美”；“天然性”的具體釋義是“××生產天然、綠色、無污染的乳業精品，純天然的乳品保證了產品口味純正、口感好”；“健康性”的具體釋義為“××生產營養、安全的乳業精品，使人們得到強壯的骨骼和均衡的營養”；“創新性”的具體釋義為“產品是有生命的，行業是永恒的。××將通過不斷的產品創新做永恒的乳品行業領導者，做到‘人無我有、人有我新，人新我優”。

理念提煉的過程還需要企業高、中、基層各級員工的充分參與，發揮每個人的聰明才智。其難度在于如何組織這個過程，做到既有民主又有集中，不偏廢任何一方。因為如果理念得不到企業員工的認同是很難執行的，而讓員工參與制定理念的過程就是取得員工認同的第一步。

系統推進，促使企業文化落地

理念體系制定出來后，企業還要面對企業文化的實施和推進問題。企業文化的推進實施是將企業理念內化于心，達到知行合一境界的過程，可以分為如下四個階段，

第一階段：組織和啟動階段。案例中的A公司首先成立、設置了專門的組織機構和崗位以在組織上保障文化體系成功推進；同時召開文化推進啟動儀式，鼓舞士氣，統一思想；還制定出企業文化工作的中長期規劃，將每個工作都具體細化到時間表上。

第二個階段是“知”的階段。企業可以通過培訓、研討和開展活動等手段使員工認知和了解企業的核心理念。各種儀式和活動通過非語言的形式向員工傳達著企業的理念，效果遠勝于簡單宣貫。例如，在建立共同愿景的過程中，有告知、測試、商談、共同創造等方式，如果當公司員工成熟度未達到采用商談和共同創造等地步時，企業對已經初步制訂好的愿景可以采取告知、測試等方法。在對公司愿景和理念向員工作介紹之后，可以組織員工分組討論，借這個機會來發現有多少信息真的被“推銷”出去了。在這個過程中，不要試圖操縱、強迫員工投入，而是通過描繪未來愿景，以及這一愿景會怎樣滿足員工的需求，改善他們的處境等方式來吸引員工自發地表達自己的想法和理解。同時，要向員工傳達一種“要仰賴你們的努力，才能實現愿景”的信息。這樣通過讓員工參與進來的方式文化理念將會得到有效的傳播。

其他常見的宣傳手段還有，將企業的理念制成文化手冊、開展文化征文活動，將理念印在企業的名片和工牌上，等等。企業文化的傳播是通過這些一點一滴的細節工作形成整體作用的，企業不能期望畢其功于一役。

可用問卷調查的方式來檢查員工對企業文化的認知程度(如表2)。

第三個階段是“信”的階段。各種活動和文化工程的重點是讓員工相信企業的理念，并從心理上予以認同。這個階段主要通過檢查和考核員工在實際工作中的行為是否符合企業根據核心理念制定出的各級員工行為規范。文化傳播和落地的具體方法有很多，例如有的公司依據價值觀和各項理念編寫出本企業的案例和故事，然后通過多種途徑，如正規渠道宣傳，老員工和經理人員向其他員工講故事等方法將理念向基層傳播。還可以采取建立新員工入職儀式、建立總裁對基層員工的接待日、公司同讀一本書、樹立先進人物、抓住文化典型事件宣傳等活動手段達到第三階段的目標。

第四個階段是“行”的階段。通過活動和考核手段使員工切實按照理念執行。這里的考核和第三階段不同的是要在員工個人的績效考核指標中體現企業的核心理念。具體可以通過平衡計分卡以及行為考核等方法解決。

對員工關鍵業績指標文化導向的考核首先要通過平衡計分卡將公司理念分解到各層級的考核指標中去。表3就是一個將企業文化理念通過平衡計分卡分解的例子。

在這個例子中，企業價值理念的分解只是第一步，具體還要體現在相應的考核指標上，比如企業是否在客戶類業績指標中反映了誠信經營、客戶至上、積極響應的理念，如果沒有反映，則要加入相應的指標，或者在原有指標上面修改。

總之，企業文化體系建立的過程是一個長期、艱苦而有巨大價值的過程。案例中的A公司通過幾年的不懈努力，目前已經初步從企業文化建設工作中嘗到了甜頭，已經開始從單純靠制度管理走向了制度管理結合文化管理的階段。只要企業能根據科學方法結合食品行業特點堅持不懈地建設企業的文化體系，最終一定能實現依靠文化管理企業的管理之最高境界。