安踏ＨＲ：追求卓越永不止步

王　丹

“我選擇，我喜歡”，當年孔令輝的一句廣告語讓世人牢牢記住了安踏。

誰能想到，這個1994年才在福建晉江第一次掛上了“安踏”標志的制鞋作坊，經過十幾年的發展，已然成為中國最大的以行銷為導向的綜合性體育用品企業之一。連續8年位居全國運動鞋市場綜合占有率第一，牢固樹立了國內運動品牌的領軍地位，并于2007年在香港成功上市。從一個晉江名不見經傳的草根企業，發展為今天的行業巨擘，是什么推動了安踏的快速成長?其人力資源管理體系又起到了怎樣的作用呢?

企業文化是一個企業的靈魂，帶有創始人個性特點和企業發展歷程的深刻印記。“將超越自我的體育精神融入每個人的生活”的企業使命是安踏一直以來的不懈追求。我們就從企業文化開始，走入安踏，了解其業務經營及人力資源體系的發展歷程和特色吧。

企業文化：超越自我、拼搏不息的草根精神……

第一階段(1994年－1999年)：愛拼才會贏

在晉江陳埭鎮，1999年以前的安踏從外表看來并沒有什么特別之處，和當地其他鞋廠一樣，是一家普通的家族企業。據悉，晉江的制鞋業始于20世紀80年代初。有一位晉江人從泉州當時赫赫有名的耐克鞋廠將旅游鞋的生產引入了晉江，后來就陸陸續續有人跟著做了起來。在這之前，晉江陳埭鎮是福建省有名的貧困鄉之一，制鞋作為一種生計，在那里迅速得到了推廣。

安踏的起步可以追溯到這一時期。1987年，現任安踏總裁丁志忠只有17歲，他和同鄉帶著600雙鞋去了北京，開始推銷家鄉生產的運動鞋。而在家鄉，他的父親，今天安踏的董事長丁和木在那時已與人合伙辦起了鞋廠。

在北京，丁志忠和很多去那里做營銷的同鄉一樣，帶著閩南漁民特有的憂患意識和拼搏精神，不滿足于用貼牌生產保生存的現狀，努力為晉江生產的鞋開辟銷售渠道。5年下來，丁志忠讓自己銷售的運動鞋走進了北京所有的大型商場，這種銷售渠道上的優勢為安踏后來的發展鋪平了道路。同時，在市場一線做銷售，丁志忠也逐漸明確了心中的想法：在中國，體育用品業剛剛起步，市場空間不可限量，自己一定要抓住機遇，做大做強!

1994年，安踏(福建)鞋業有限公司成立，開始了漫漫創業路。在人員構成上，不可避免地主要以家庭成員、家族成員、親朋好友為主，以血緣關系維系著企業的運作和內部管理，企業文化則是一種晉江商人“寧做雞頭、不做鳳尾”的拼搏精神指引下的親情文化。

第二階段(2000年－2006年)：明晰文化基調

安踏品牌的家喻戶曉是從孔令輝的那句“我選擇，我喜歡”開始的。當年聘請體育明星作為產品代言人也使安踏有機會進入以體育營銷為主的品牌時代，產品線也從單的安踏運動鞋豐富為運動服裝和運動配件，朝著一個綜合性體育用品公司的方向轉變。

“這是一次自我超越、高瞻遠矚的主動轉型?！爆F任人力資源總監楊勇介紹說。原來，上世紀90年代一直是運動鞋業的賣方市場，晉江幾乎所有的鞋廠都是訂單不斷，生產多少鞋都能迅速被市場消化掉，保持企業運營的“小康”狀態根本不是問題。但丁志忠和安踏人并沒有滿足現狀，而是不無憂患地想到，如果一個企業安于現狀，到了生死存亡的邊緣才想到轉型，注定要被無情的市場淘汰。

他以世界知名體育用品公司耐克作為對比，帶領管理層認真分析了安踏當時的挑戰和機遇，在晉江鞋業率先提出要在全國塑造“安踏”品牌，并順應市場發展需求，將營銷模式轉變為以建立專營店、旗艦店為代表的專賣體系的戰略發展方向。

于是乎，安踏在體育營銷為基本戰略的指引下，開始了一系列大動作。2001年，“北京安踏東方體育用品公司”的成立，標志著安踏從單一的運動鞋向體育用品綜合品牌過渡；同年，第一家安踏體育用品專賣店在北京利生體育用品商店開業，這意味著安踏專賣體系開始啟動；2002年，安踏開始了運動服的銷售；2003年，安踏開始了運動配件的銷售；2004年，安踏銷售網點遍布全國各省市；2005年安踏成立國內首家運動科學實驗室，披荊斬棘地開辟著科技興企之路……

安踏在事業的發展上異乎尋常的順利，訂單多得做不過來，“眼見著利潤翻著個地往上竄”，丁志忠當時有一句名言，大意是，一個企業要想把營業額做到10億元，全體員工鉚足勁，加班加點，絕對可以做得到；但要想把生意做到20億，就必須打破原有思維，把管理水平提升到更高的層次。于是，帶有典型家族企業烙印的安踏，2004年開始引進職業經理人，用了兩年左右的時間完成了總監層高級管理者的職業化改造，并提拔、培養了一大批年輕有為的中層管理者。

2006年，安踏同世界知名的企業戰略顧問公司科爾尼合作，確定了公司市場定位、核心價值、發展目標等，并最終把“將超越自我的體育精神融入每個人的生活”確定為安踏矢志不渝追求的企業使命。至此，安踏人頭腦中那種“做大做強”的模糊影像第一次真切、清晰了起來。

第三階段(2007年至今)：踐行不倦

2007年以后，安踏銘記企業使命，將經營重點轉為“品牌至上”，在以前提出的“Keep Moving，永不止步”品牌理念基礎上，將之進一步延伸為安踏對未來、對中國體育事業的莊重承諾，致力于把運動的理念、運動的精神傳遞給每個消費者。

此時，歷經多年沉淀的安踏企業文化逐步形成了自己的體系，并貫穿于其人力資源管理的招聘、培訓、激勵等環節之中。在價值觀層面，主要包括：

品牌至上：我們堅信品牌價值是經營決策的基準，是安踏人傾力維護的核心：

創新求變：我們從不懼怕變革的風險，預應前瞻的格局，以隨需而變的創新，創造客戶終身價值；

專注務實：我們秉持“精、細、實、嚴”的求真態度，致力與體育事業共成長：

誠信感恩：我們篤信誠實正直、信守承諾的處世原則，永懷感恩之心，善盡社會責任。

尤其值得一提的是，安踏“誠信感恩”的價值觀并非掛在墻上、寫在紙上、說在嘴上的空談，而是落實在多年來對慈善和教育事業的支持中——從捐助1000萬元于晉江市慈善總會、200萬元于共青團中央，到耗資100余萬發起“綠色中國——拯救中國最美的濕地草原若爾蓋”；從舉行“CBA希望行”活動，創建“CBA希望小學”，與福建省希望工程共設“安踏愛心接力助學基金”，到參與設立泉州輕工職業技術學院……汶川地震發生后，安踏緊急召開董事會議，在員工捐款尚未結束時，首先以企業的名義捐助了1000萬元。

作為一家具有強烈使命感的民族企業，安踏早已習慣于用更高、更遠、更領先的標準審視自己，并希望能在多個領域與世界一流企業比肩。積極投身社會公益事業、踐行企業公民責任的做法，恰好為安踏樹立可信賴的、高美譽度的品牌形象，獲得更加長遠穩健的發展，真正建設百年老店提供了可能。

2007年7月10日，安踏在香港聯交所主板上市，開

始了企業快速發展的新征程。同年，安踏實現了近32億的銷售額，再次鞏固了其行業領軍地位。隨后，在充分考量自身境遇和能力的基礎上，安踏“讓夢想進一步”，明確提出了2011年的遠景目標——“雙第一、爭十強”，成為中國市場品牌美譽度和市場份額雙第一的中國體育品牌，并成為全球銷售額排名前十的體育用品公司。

草根文化的管理折射

作為體育用品生產商，安踏在“草根”市場上深耕了15年。14歲～26歲之間的年輕人是安踏的主消費群。這個群體在中國多達上億之眾，而他們中間的大多數屬于“擁有夢想、不堪平庸”的普通人，地地道道的“草根”。而說起“草根”這個詞，安踏人最有感觸——消費者和員工是“草根”群體，安踏是“草根”企業，就連丁志忠總裁自己也是“草根”企業家?？梢哉f，充滿激情、堅忍不拔、永不止步、專注務實的草根精神，堪稱安踏企業文化的精髓。

這種文化精髓也在無形中引申到了人力資源管理中。安踏擁有一支年輕而富有活力的團隊：高層管理團隊平均年齡33歲，中層經理團隊平均年齡27歲，管理人員團隊平均年齡25歲。“成功的安踏人＝積極主動的態度+持續不斷的努力＋良好的崗位勝任力＋優秀的業績”，只要有能力、有作為、有擔當，無需“查問出身”，無需論資排輩，每個人都有發展空間和良好待遇?！斑@是一個讓有夢想的普通人實現夢想的地方。”楊勇不無自豪地說。

伴隨著產品鏈、服務鏈的日益完善，安踏的人員結構越來越復雜和多層次化。以品牌、商品和銷售體系部門為例，云集了多個行業、各具特點的優秀人才：產品銷售人員文化程度不高，但很多人都是從基層一點點做起來的，實戰經驗豐富；產品設計人才前衛時尚，個性張揚，不喜歡也不習慣受到管理約束；戰略發展人才則大多具有國際化背景，容易在思維方式和行為習慣上與本土員工產生較大差異。可以說，這種素質有高有低，知識沉淀、經驗積累和能力培養路徑差異較大的人員結構，對整個公司的管理文化帶來很大難度，更考驗著安踏的多元化整合能力。

對此，安踏的“草根精神”發揮了作用?！安莞朴谛蕾p、學習他人長處，樂于和眾多不同背景的人渾然融合，”楊勇說，“安踏正是一家非常有寬容度和包容度的公司，我們放棄了簡簡單單僅用一套制度、一個體系把大家管理起來的做法，而是鼓勵大家在爭論的碰撞中，充分釋放出自己的潛能。丁總本人就是一個包容性極強的企業家?！焙喲灾?，安踏就是希望通過寬松的管理、明確的愿景和目標，給員工一個施展才能的舞臺，讓大家各得其所、各有成長。

楊勇舉了個令他印象深刻的例子。鞋品運營中心的負責人申請了一筆數目不小的經費，用于添置音響設備，好在每周一、三、五帶領全部門的員工做體操。按道理，生產企業非常講求成本控制，對這類經費控制嚴格，但安踏分管供應鏈的副總裁卻批準了這項申請，并明確表示，安踏的包容性并沒有規定“不能做什么”，只要有利于安踏的，公司都會支持。

最近，安踏公司舉辦了一年一度的“安踏十大草根英雄評選”活動，由公司的數千名普通員工投票，員工中誰的事跡感動大眾和評委，就能贏得“十大草根英雄”席位。相對于管理部門的“官方”評優，“草根英雄評選”絕對是一個“民間”的活動。到了頒獎的時候，這些來自生產、管理一線的“草根英雄”與比自己“高九級”的安踏董事局主席丁志忠站在了一起，號召所有的安踏人，勇于夢想并奮力追逐夢想。

回顧其企業文化的發展歷程，我們發現，安踏很早就認識到，要想實現企業永續經營的目標，以超然的地位抗拒市場風雨的侵襲，就必須以強大的企業文化為支撐。而安踏的發展道路也表明，如果一個企業在創立之初就能營建一種獨特的、適合自身特點的企業文化，并在后續的發展中不斷加以補充、完善和升華，必將對其生產經營產生深遠而有益的影響，充分滋養著企業之樹的茁壯成長。

借力咨詢公司實現管理飛躍……

伴隨著安踏事業的發展，其人力資源管理工作同樣經歷了從無到有、從單一職能到戰略體系的發展過程。而這一過程中，時刻體察企業戰略、業務進展等對人力資源工作的發展需求，并借助專業咨詢機構完成自身蛻變，堪稱安踏人力資源管理發展的一大特征。

2004年，安踏開始從國內各行業的優秀公司聘請來一大批擔任高層管理職位的職業經理人，這些精英們深知“人無遠慮，必有近憂”，大家不禁開始思索：安踏為什么發展得這么快?支持我們在未來持續成功的因素是什么?用楊勇的話說，當時“一行人的智慧一直在碰撞，而碰撞起來卻沒有結論是很痛苦的，但恰恰在智慧碰撞的過程中，達成一致、得出結論是非常困難的”。

在這種情況下，安踏求助于“外腦”，和國內外知名的咨詢公司一道尋找答案。就當安踏將人力資源管理職能獨立出來后不久，便找到國內的一家知名的咨詢公司，共同進行流程再造、績效考核等方面的管理咨詢，初步建立起安踏人力資源管理的基礎。

兩年后，安踏與科爾尼公司合作制定公司的發展戰略，善于學習、勇于創新的安踏人，主動以企業戰略為指引，調整甚至重構了大部分人力資源管理流程和制度，從“以成本為導向”轉變為“以激勵為導向”，更加適應企業高速發展期的管理需要。

2007年，安踏的品牌構建工作進入平穩發展的軌道，人員構成也相對穩定，但新的問題又產生了。在體育用品這個朝陽行業，安踏已經從單一的制造型企業轉變為研發、生產、營銷品牌商品的體育用品平臺，需要大量的管理、設計、營銷等專業人才、復合人才，到哪里才能找到這些人才?挖競爭對手墻角嗎?“不可能，安踏非常尊重每一個競爭對手，而且最大的競爭對手恰恰是自己。”于是，“統籌規劃、提前投入”的人力資源戰略成為安踏人力資源管理迫切需要解決的問題。

這時，安踏特有的晉江商人氣質再次顯露無遺——“眼界要開闊，不要緊盯福建，而要放眼全國甚至全世界。主動尋找并接納外部智力資源”，丁志忠這樣告訴人力資源管理部門。于是，安踏通過競標的方式，選擇了世界一流的人力資源管理咨詢公司美世，從基礎的3P項目做起，為建立并完善安踏的人力資源管理基礎以及制定科學、合理的人力資源戰略做好準備。

咨詢方案如何順利落地?很多企業花重金做管理咨詢卻無疾而終的經驗教訓，讓安踏在聘請“外腦”的整個過程中時刻保持警醒。

“首先，我們一直把咨詢公司定位成安踏的一個咨詢部門，是為安踏提供信息、工具和方法的，而不是來做生意的?！睏钣陆榻B說。這樣一來，安踏對其所提供的理念和知識，并不抱有“景仰心態”，而是根據需求滿足程度有一說一、有二說二。再者，在制定任何方案的時候，都要盡力爭取大多數人的認同，即使存在反對的聲音，也要通過反復的溝通，宣講方案制定的依據和對安踏的作用。最后，本著“專注務實”的核心價值觀，讓咨詢公司“手把手”地指導他們如何利用這些制度和方案，解決安

踏的實際問題，完成咨詢過程中的知識轉移。那時候，董事會經常開會，討論諸如“安踏該依照什么薪酬水平激勵員工”之類的問題，一群深刻了解行業特點和安踏要求的精英們嚴肅而不乏虛心地“拷問”咨詢公司提出的管理方案。“咨詢公司一向認為我們很難對付?！睏钣滦ρ浴?/p>

借助智慧援助，安踏將人力資源管理部門定位于“組織的戰略伙伴”，提出成為中國最佳雇主的愿景，并詳細制定了符合未來3～5年發展需要的戰略規劃，在提升人力資源管理水平的基礎上，將人才培養放在首位，進一步完善人力資源的自我培養機制。

多方入手引人才……

安踏在2008年的人力資源規劃中強調，“在提倡從內部培養合格人才的基礎上，強調急需的關鍵人才的引進，促進內部勞動力合理流動”。企業規模越來越大，需要大量跨區域、跨行業、跨文化的人才共商大計、共謀大事。“目前安踏的招聘重點依然以中高層為主，因為安踏的高速成長需要一大批經驗豐富的有識之士，這些人才短期內是很難自主培養的?！睏钣陆榻B說。“另外一個招聘重點則是大學生人才，它的周期性很固定，對我們來講難度不是特別大?！钡珪x江處于晉南一隅，地理位置較為偏僻，地域吸引力自然有所降低，要想吸引優秀人才，就必須事業引人、待遇引人、文化引人。

“事業和文化引人是一個長期的過程。我們一旦鎖定招聘目標，便會通過各種方式將安踏的價值觀和企業使命傳遞給他們，并安排這些精英們適時與公司高層領導接觸，讓大家從不同側面感受安踏和安踏人的魅力。”另外，由于行業人才保有量非常少，安踏又不提倡挖其他企業的墻角，因此對同行業的優秀人才，安踏決定采取“不為我有，旦為我用”的策略，通過建立一種長期的良好關系，讓大家了解、熟悉、喜歡安踏，很多時候加入是水到渠成的事。

針對地域劣勢，安踏加強了人才激勵體系的建設，尤其在福利待遇方面做足了功夫。2007年安踏在香港上市前，曾經設立了購車、購房補貼，以鼓勵大家扎根晉江；上市后，則以豐厚的期權代替，從共同利益的角度希望長期吸引、保留優秀人才。除了補充商業保險等較為例行的福利外，如果高管們在安踏工作時喜結良緣，公司還會送上一個大大的紅包。如今，安踏希望把吸引人才的重點向人才的家庭延伸，通過解除人才的后顧之憂而吸引更多有識之士加盟。

值得一提的是，為了讓眾多來自不同地方、有著不同工作和文化背景的精英人才能與安踏的制度、文化以及本土人才兼容，安踏人力資源管理部門做了大量工作，一方面，在這些人才到位之前，盡全力在人員、觀念、資源配置等方面把路鋪好，以便他們一進來就能有充分發揮的平臺；另一方面，也通過制度化的問責體系，為他們設目標、考業績。對人才有支持、有目標、有壓力，才能真正使人才在這里得到成長，才會形成對他們的持久吸引力，并進而構建起安踏完善的人才引進制度平臺。“當然，安踏對于人才的吸引工作是永不止步、永無止境的?！?/p>

三大利器育英杰……

安踏十分注重人力資源的開發與培訓，力求通過各類培訓讓員工積累各種知識、提升職業素養與專業能力，促使員工與安踏共同進步、共同發展。其2008年人力資源規劃中提出，加強職業發展開發力度并建立完善系統的培訓機制，從而保證擁有具備現代管理能力的管理團隊和配合戰略需求的多元化專業人才隊伍。如今，新員工培訓機制、安踏大學和一流的內部講師隊伍已經成為支撐安踏業務飛速發展的三大利器。

新員工培訓機制

新員工進入安踏的第一年被稱作“培訓生”。對這些“職場鮮橙”，培訓主要是為了“讓應屆畢業生從大學生轉變成社會人，從社會人轉變成職業人，從職業人轉變成安踏人”。

應屆畢業生進入安踏后，除了接受為期近三個月的集中針對性培訓外，還將被安排到工廠一線和專賣店一線進行操作實習，讓大家了解安踏的每一雙運動鞋、每一件運動服都是怎樣生產出來并最終賣給消費者的。然后再實施崗位相關培訓，并經歷為期一年的輪崗，最終確定崗位。

對這些新人，人力資源管理部門每個星期會組織他們參加針對性的工作總結與職業指導，會上，生產、銷售、品牌、管理、設計等各個部門的老員工都會來和大家分享自己在安踏成長的經歷和體會，詢問他們的困惑和難處，幫助他們養成良好的職業習慣、強化各類職業意識，讓應屆畢業生能夠在盡可能短的時間內成為一個合格的安踏人——激情、務實、拼搏和創新的安踏人。

雖然安踏坦言在培訓體系上一直是“一邊奔跑，一邊修路”，很多機制還不很健全，但他們磨練人才，培養繼任者的方法也稱得上是簡單有效。高層管理團隊自總裁起，每個人都有意識、有責任、有使命感地“帶新人”，比如每個總監每年都會親自帶兩個應屆畢業生。這樣，在各級管理者們悉心的哺育下，憑借廣闊的事業平臺和發展機遇，以及寬松的制度環境和文化氛圍，安踏的新員工尤其是大學生人才成長非常迅速。如今，2005年的大學生人才中已經有相當一部分成長為經理級中層管理者，而2000年最早的一批大學生人才也已成為安踏自我培養人才的中流砥柱?！案咚侔l展中的安踏真是一個人才成長的搖籃?！睏钣虏粺o感慨地說。

覆蓋全面的安踏大學

為了更加體系化地培養、發展人才，安踏成立了專門的企業大學來具體實施內部的各類培訓，負責公司層面培訓需求的調查分析，培訓計劃的編制與執行，培訓講師團隊的培養與建設，培訓課程的開發與設計，每類培訓的實施及過程指導，培訓效果評估，培訓的技術支持等工作。安踏大學下設四個院系：

成教學院：負責員工的在職學歷教育：

營銷管理學院：負責市場營銷類培訓：

商學院：負責管理類、業務類培訓：

職業學院：負責新員工培訓及培訓生培訓。

之所以設立成教學院，將員工的在職學歷教育囊括進來，是因為安踏在晉江的生產、管理基地仍屬于典型的勞動密集型企業，員工的文化程度不高，但企業的發展又需要優化人才素質結構，員工自己也有這方面的強烈需求。同時，這種在職學歷教育不僅包括中專、大專等，還包括MBA、EMAB之類的高級別學歷教育，當然，安踏大學在其中主要起到篩選人員等培訓支持工作。對此，楊勇說“不管現有的員工結構怎么樣，我們一定要把安踏二流、三流的人才培養成安踏的一流人才，這是安踏大學的使命，也是安踏人力資源管理永不止步的追求。”

據介紹，安踏大學商學院自主開發了別具特色的業務交叉培訓。比如，邀請服裝供應鏈管理部門的資深員工，給銷售人員講解安踏服裝的面料、生產工藝、科技含量、生產流程等，緊接著再邀請銷售人員給服裝供應鏈的員工講解安踏對客戶的定位，如何把握客戶需求，等等?！拔覀兿Ｍㄟ^這種方式，實現安踏內部不同行業、不同職能、不同背景人員的有效整合?！?/p>

精干的講師隊伍

善之本在教，教之本在師。安踏通過自主培養形成了一支精干的內部講師隊伍，分為設置在生產系統、銷售部門等內的專職培訓師，以及分享經驗、提升員工職業技能的兼職講師。

其中，專職講師專注于發展培訓系統，開發培訓課程，講授專業性較強的培訓課程。比如，銷售系統內部的培訓師不僅要對銷售人員開展產品知識、銷售技巧等培訓，還要對分銷商、專賣店的工作人員開展相應培訓。

談及兼職講師的選拔，楊勇介紹說，“我們有一個內部講師管理辦法。其一，主管、經理、總監、總裁等四層管理者都是內部講師的優先選拔對象，因為這些人本來就是因為業務很精通了才被提拔起來的。其二，業務和技術骨干也是內部講師圈定的范圍?！比肆Y源管理部門將組織這些“志愿者”集中參加兩天的培訓，幫助他們梳理自己的經驗和知識，并學習如何有效分享給未來的學員，最后再由專門的講師對大家的表現——評估。

如今，安踏的兼職講師已經從原來的課程開發和課程講授一體，發展為各司其職，讓那些經驗豐富但不善于表達的人專門負責開發課程，而那些經驗雖有欠缺可極具表現力和表達能力的人專門講授課程。這樣一來，所有講師都能發揮所長并全情投入，安踏的課程開發體系逐步豐滿，內部培訓效果也明顯提升。

“我們相信人才是支撐安踏集團未來持續發展的第一核心優勢資源，在中國的體育用品行業，誰擁有人才誰就擁有在未來引領行業發展的話語權與主動權?！睏钣逻@樣表達了安踏對于持續培養和發展自有人才的決心。

后記……

采訪當日，楊勇身上和臉上的肌膚明顯曬傷。這不禁引起了我們的好奇。原來，丁志忠總裁是泉州奧運圣火傳遞的火炬手，當天，楊勇帶領著人力資源中心的全體同仁，冒著烈日。步行20多公里趕到火炬傳遞點助威。“我們是想用行動昭示安踏自我超越、永不止步的體育精神，為奧運加油!”