持經(jīng)達變　參術悟道

區(qū)樂廷　王　丹

2007年深秋，南方的福建依然綠意蔥蔥，而京城卻早已黃葉飄飛。從福建來的肖風華在北京真切地感覺到了這個收獲的季節(jié)，在10月20日的“中國人力資源管理年度盛典”上，他代表正榮集團捧起了“中國最佳雇主”的獎牌。

正是這次獲獎，仿佛打通了肖風華的“任督二脈”，促使他開始將多年的業(yè)務經(jīng)驗和人力資源管理實踐相結(jié)合，從一個更高的層面審視人力資源管理中的方法和問題，許多纏繞如亂麻的理論問題、操作難題在他的腦海里逐漸脈絡清晰起來，并逐漸提出了自己的“營銷人力資源”、管理三大原則等創(chuàng)新性理念。經(jīng)脈的打通需要悟性，但更離不開肖風華十幾年的獨到修煉。

棄理從文嶄露頭角

“在我的職業(yè)生涯中，面臨的第一件事就是轉(zhuǎn)型。”

1991年大學畢業(yè)后，學機械制造工藝的肖風華被分配到了福州第一化工廠，后經(jīng)改制成立一化集團，并被理所當然地安排在技術崗位上，可這個小伙子心里卻蠢蠢欲動——轉(zhuǎn)做業(yè)務。一方面，肖風華感覺到自己對業(yè)務的興趣比較濃，另一方面他也很快意識到，即便做技術，也不能是純粹的技術，必須去理解業(yè)務、熟悉客戶、掌握產(chǎn)品、關注反饋，“只有這樣才能更好地從事技術工作”。在他的要求下，廠里將他調(diào)換到銷售崗位，于是他順利實現(xiàn)了第一次職業(yè)轉(zhuǎn)型，并迅速嶄露頭角。

當時，福州市經(jīng)委在工業(yè)交通系統(tǒng)開展了一次企業(yè)經(jīng)營者選拔活動，從各企業(yè)公開選拔一批優(yōu)秀人才前往當?shù)氐睦щy單位進行掛職鍛煉。首先是對目標企業(yè)進行調(diào)研，調(diào)研結(jié)束后，組織方要求所有參與者各自提交報告、方案，還要發(fā)表演說。作為福州一化集團的推薦員工，肖風華在調(diào)研中潛心思考、反復斟酌，果然不負眾望，在一輪一輪的選拔中脫穎而出。選拔結(jié)束后，組織者通知肖風華：他將被任命為福州另一家知名國企的掛職副廠長。

“我突然站到一個新的平臺上”，肖風華回憶道，而當時的他只有25歲。

國有企業(yè)的平臺與管理方式給肖風華的職業(yè)發(fā)展打下了扎實的基礎，他認為，長年的計劃經(jīng)濟體制使得國企在計劃預算與規(guī)范化管理方面游刃有余，這一優(yōu)勢至今還有許許多多的民營企業(yè)沒有辦法超越。而這一點被肖風華這個有心人學到了手，在日后的人力資源管理工作中，他對績效管理的操作，對目標和計劃的理解、掌控，直接得益于這一段經(jīng)歷。

隨著國企改制的步伐逐步加快，國企在發(fā)展中面臨的競爭也越來越嚴峻，福州一化集團也面臨著搬遷的壓力，而讓肖風華萌生去意的是國企在體制變革上的先天受限。在這種形勢下，肖風華反復思量，最終決定離開這家任職多年的國有企業(yè)。

辭別國企下海弄潮

去哪里?離開了國企，肖風華仿佛有渾身的勁兒想使出來，做業(yè)務，干一番事業(yè)，肖風華做了一個決定——到凱輝食品。

凱輝食品有限公司是福建當?shù)匾患疑a(chǎn)功能性運動飲料的民營企業(yè)，發(fā)展非常迅速，當然，行業(yè)競爭也很激烈。肖風華從一個安穩(wěn)得甚至有些呆板的環(huán)境，毫無過渡地一下子跳到了競爭激烈的民營企業(yè)，并且在行業(yè)上，他選擇的是競爭最激烈的快速消費品行業(yè)，或許只有在這樣的氛圍下，肖風華才能把積聚已久的能量發(fā)揮出來。在凱輝，肖風華負責企業(yè)至關重要的銷售管理工作，這個行當對他而言可以說得心應手，“一下發(fā)揮出來，也做得不錯”，當年就把公司主打的“奧必佳”運動飲料年銷售額推上了兩億元人民幣的新臺階。

兩年之后，肖風華被獵頭推薦到了中綠集團。值得一提的是，這是一家在香港主板上市的公司；更值得一提的是，肖風華履新的職位是集團下屬中綠農(nóng)業(yè)綜合開發(fā)公司的總經(jīng)理。而此時的他，才僅僅三十出頭。

新官上任三把火。然而肖風華一到任就發(fā)現(xiàn)，中綠已經(jīng)火得不行了，公司上市之后迅速擴張，想做飲料、想做粗糧、想做快速食品，各種新產(chǎn)品都聚在起跑線上，就等發(fā)令槍響。資金充裕了，產(chǎn)品設計好了，市場也準備了，萬事俱備，只欠東風，這東風欠就欠在管理水平上——擴張速度太快，原有的管理基礎薄弱，要跟上這樣的發(fā)展規(guī)模，實在是捉襟見肘。而另一邊，公司剛剛上市，上上下下都在看著，希望和憧憬都寄托在管理團隊身上。

肖風華意識到了，這新官不好當。此前的職業(yè)生涯里他實際上主要從事的是具體業(yè)務工作，而這次，則是全面的管理工作。肖風華首先理清楚整個企業(yè)的盤子兩條線，一條出口，一條內(nèi)銷；價值鏈從農(nóng)產(chǎn)品的選種、種植開始，到收成、深加工和產(chǎn)品制造、銷售，整個脈絡很長；產(chǎn)品需要進行地域擴張，產(chǎn)品組合也還有進一步豐富化的空間……

摸清了“家底”，肖風華開始抓管理，這一盤子事情讓他不得不承認“挑戰(zhàn)也是比較大的”——生產(chǎn)、采購、內(nèi)銷、外銷、財務、質(zhì)量管理、技術管理，方方面面都要兼顧、都要加強，原有的管理團隊職業(yè)化程度還跟不上，一邊是業(yè)務跑步前進，一邊是管理拖著后腿，在這個時候，肖風華感覺到“人很重要、團隊很重要”，在這大盤子事情里，人的問題是重點。

中綠雖然是一家上市公司，但當時企業(yè)所在的福建惠安只是一個縣級市，無疑在人才吸引力方面很難和北京、上海等一線城市的企業(yè)相比，這就給擴充隊伍的工作帶來了困難，而肖風華感覺到，盡管困難，引進人才的工作還是必須做好，“你需要一些新的力量充實進來，才能從整體上打造出優(yōu)秀的團隊。”地域不甚理想，可以從別的地方補，為人才提供更好的整體條件，通過配套的待遇彌補一些先天的不足，肖風華知道，“人才的激勵因素很多，除了在經(jīng)濟收益上要有足夠的吸引力之外，企業(yè)的文化、職位的吸引力，都是條件。”在這個過程中，他開始認真地思考怎樣去提升人力資源管理的能力，他發(fā)現(xiàn)，“人力資源管理在快速成長的民企是一個很有發(fā)展前景，也很有提升空間的領域”；當然，作為整個公司的舵手，他花了更多時間去走訪客戶和研究市場。正是從這時開始，在肖風華的腦海中，對營銷與HR這兩塊工作的整體理解才慢慢有了雛形。

學習思索由“術”而“道”

從2000年開始，肖風華根據(jù)需要參加了各種各樣的專業(yè)培訓、行業(yè)論壇，汲取各種專業(yè)理論和方法，特別是西方現(xiàn)代管理技術和理念，而幾年之后，他忽然有了一種感覺，僅僅靠工具來解決具體問題的思路已經(jīng)出現(xiàn)瓶頸，到了這個平臺上，他需要更多的“道”，而不能再僅僅停留在“術”的層面。“時代在變化，術在變化，但是道沒有變化。”肖風華覺得，能把握住“道”，才能從根本上把握管理的核心。

2005年之后，肖風華減少了參加培訓的次數(shù)，把更多的時間用來總結(jié)過往的成功經(jīng)驗及失敗教訓，更加有針對性地自學，同時把更多的精力放在思考上，而非簡單的聆聽和吸收。從《易經(jīng)》、《論語》，到《大學》、《中庸》，肖風華忽然發(fā)現(xiàn)，中國傳統(tǒng)典籍中蘊含的思想，正是他長期以來苦苦求索的“大道”。這些在中華民族數(shù)千年繁衍生息中錘煉萃取的思想，直到今天仍然在我們的社會中發(fā)揮著巨大的作用。精益生產(chǎn)、平衡計分卡、流程再造，

這些具體的管理技術和工具層出不窮，也各自總有過時的一天，但“在明明德、在新民、在止于至善”、“修身齊家治國平天下”，這些哲學和思想是流淌在中國人血脈之中的，理解了這些，才能真正理解中國人的管理角色、中國人的職業(yè)理想、中國人的組織行為。管理之道在于根據(jù)實際進行應變與創(chuàng)新，只有掌握了“道”的真諦才能體會應變之道。

“這個社會很浮躁，大家都在想方設法地達到什么目的。”在肖風華看來，這種浮躁不安的狀態(tài)，僅僅停留在“術”的層面是解決不了的，必須上升到更高的層次進行反思，才能從新的視角解決現(xiàn)實中的問題，并實現(xiàn)個人的又一次提升。“好比一個農(nóng)民要耕地，你用了最好的工具，可是你沒有力氣，這個地就耕不好，道是什么呢?掌握了道，你會渾身充滿了精、氣、神，哪怕這個工具差一點，你都能把地耕好。”

加盟地產(chǎn)整合HR

2007年是中國房地產(chǎn)行業(yè)難忘的一年。就在這一年，獵頭把肖風華獵到了中國房地產(chǎn)百強企業(yè)正榮集團做人力資源管理。此時，正榮發(fā)展飛快、在全國范圍內(nèi)迅速擴張，有了項目就必須配備人員，所以人員需求量很大：另一方面，人員流動率很高，幾乎談不上企業(yè)文化的磨合期，擴張之后人員的地域幅度也很大，“有南方人，也有北方人，全國人才整合的力度就要加大，不同的文化需要磨合、融合。”這是當時肖風華和他的同事們面臨的基本狀況。

招聘流水作業(yè)

招聘是第一件急迫的任務。公司一旦拿到地，就要迅速組建新的項目公司、搭建新的團隊，換言之，招多少人、用多少人，是基于每年投資管理部門對于拿多少地、蓋多少樓的規(guī)劃。接下來，土建多少人、水電多少人，這些人從什么渠道得到，都必須在招聘時考慮到。肖風華整理出了一套“四個步驟、八項工作”的招聘流水作業(yè)方式，把整個過程連成了一條線，每個階段做什么事情、誰來做、誰來審核、如何銜接，都是環(huán)環(huán)相扣、按部就班。

“每一個業(yè)務部門里面都設一個兼職信息員。”肖風華的老本行是銷售，而在招聘里，用人部門就是內(nèi)部客戶，他就像做銷售一樣關注用人部門的看法、發(fā)揮他們的主體性。在開始，就通過兼職信息員提供制度化的用人需求報告，并且直接讓業(yè)務部門參與到前期的信息管理工作中來，通過這種辦法，HR能夠及時響應、充分理解業(yè)務部門的需求，“不是被動的，我讓你參與進來，你要什么人，我把你的渠道數(shù)據(jù)庫的一些資源開放給你，你根據(jù)自己的要求去選，然后把選出來的信息再給人力資源部門。”

真正體現(xiàn)肖風華專業(yè)思考的還不僅在此。設計一套高度結(jié)構(gòu)化的流程，當然一方面是管理規(guī)范化的需要，但更重要的是，有了這樣一套標準化的作業(yè)方式，對整個招聘工作的評價就變得很有效。在評價方面，肖風華認為，“招聘的質(zhì)量、效率和成本是對招聘工作可以定量和定性描述的三個重要指標。”

做銷售的渠道價值評估思路也被肖風華用到了招聘中來。“公司在招聘渠道的建設中花了這么多錢，到底有沒有用?渠道價值要進行評估。”每個渠道在投入了資金之后，成本、質(zhì)量、效益如何?更具體地說，人才的人均引進成本是多少?招聘完成率是多少?到崗及時率又如何?這些定量指標有力地為人力資源工作提供了直觀的參照框架，一方面證明了工作的價值，另一方面也幫助HR進步改進了招聘的渠道和方法。

培訓整合團隊

2007年，公司在福州和南昌各拿下一塊“地王”，在一個月的時間內(nèi)必須兩面出擊，同時組建兩支人事、財務、開發(fā)隊伍，迅速搭建項目框架，從總部抽調(diào)骨干人員外派，這個時候“我們馬上感覺到，人才梯隊建設非常重要。”在企業(yè)沿著一種快速擴張戰(zhàn)略不斷拓展業(yè)務的時候，不僅僅要有足夠的人，而且人的質(zhì)量和管理必須匹配，一旦有一天項目接踵而來，人才管理跟不上、制度跟不上，“這就很危險”。

肖風華意識到，在這個行業(yè)里，戰(zhàn)略人力資源管理顯得特別重要，人力資源與戰(zhàn)略是一種明顯的相輔相成、又相互制約的關系：人力資源管理跟著開發(fā)項目的投資計劃走，根據(jù)戰(zhàn)略來制定，但是反過來，戰(zhàn)略投資如果沒有人的支持，也就成了空中樓閣、根本沒法實現(xiàn)，每一個項目的擴展都必須考慮人力資源的支撐能力。

這種支撐能力一方面體現(xiàn)在數(shù)量上，肖風華通過標準化、流程式的招聘已經(jīng)解決了這一問題：另一方面還體現(xiàn)在質(zhì)量上，肖風華意識到，除了抓緊招聘，還要抓緊培訓一人進來以后，如何在組織范圍內(nèi)進行整合，在團隊范圍內(nèi)找到角色，這個問題也擺在肖風華和他的同事們面前。為了解決這個問題，肖風華選擇了福建最大的一家素質(zhì)拓展培訓機構(gòu)，同時在福州、南昌和莆田開展三場大規(guī)模的員工戶外團隊培訓，增進所有員工對團隊的理解，對目標的認同，活動結(jié)束后，里里外外評價很高，肖風華說，“為什么這個活動很成功?因為前期我們準備得很充分。”在活動開始之前，肖風華和同事們與承辦機構(gòu)進行了大量細致的探討和準備，從課題選擇到培訓的每一個細節(jié)、從針對的問題到最后達到的目的，雙方充分溝通之下，這樣一項大規(guī)模的培訓活動才最終敲定。直到現(xiàn)在，正榮的這個項目仍然是這家省內(nèi)最大素質(zhì)拓展機構(gòu)的最大一筆單子，而通過肖風華和同事們的努力，公司在大規(guī)模招聘的同時，也樹立了一種讓新員工迅速找到角色、找到定位的文化意識。

肖風華不滿足于僅僅做“內(nèi)部強化”。正榮當時有八家子公司，為了提升人力資源管理的整體水平，他決定帶著全集團幾十人的HR隊伍走出去，不單是走出正榮，而且要走出福州、走出福建。“對于發(fā)展中的共同難題，現(xiàn)在國內(nèi)房地產(chǎn)同行們做得怎么樣?”帶著這個問題，肖風華帶領同事們到了廣州，和廣東地產(chǎn)業(yè)的同行進行了交流，同時，還參觀了華南板塊的一些知名樓盤，一方面開闊了見識，另一方面，從業(yè)務角度切入，也強化了人力資源工作者對房地產(chǎn)業(yè)務工作的了解。通過這種富有創(chuàng)新性的學習和交流形式，很大程度地調(diào)動了人事行政業(yè)務隊伍工作的積極性和自豪感，同時也更加堅定了下一步的工作信心。

協(xié)調(diào)推動變革

肖風華到正榮赴任的時候，國內(nèi)某知名咨詢公司在正榮的一個項目正接近尾聲，于是將這個項目落實鋪開的擔子就交給了肖風華和他的團隊。盡管咨詢公司在項目過程中貫穿了其對房地產(chǎn)行業(yè)的理解與把握，也體現(xiàn)了這一行業(yè)的業(yè)務特點和經(jīng)營規(guī)律，但具體到正榮而言，項目方案離實踐還有不小的距離。

在實施過程中，最大的問題在于，從橫向上許多部門不認可崗位評價的結(jié)果。在房地產(chǎn)行業(yè)，資金可以說是公司的命脈，這一點是毋庸置疑的，也正因如此，財務部第一個站出來抗議，認為財務口在崗位價值評估中被嚴重低估，這么一來，其他許多部門也認為自己的價值沒有得到體現(xiàn)。面對這種情況，肖風華認為，第一，要輔助這個方案的實施，為它保駕護航；第二，要保證方案行之有效，必要時做出改良。

通過與各部門的反復溝通，同時經(jīng)過借鑒國內(nèi)同行的經(jīng)驗并結(jié)合自身的實際作為資金密集型行業(yè)，房地產(chǎn)

的確很重視資金的管理，但是財務口的價值與資金口還有一定的差異，同樣審計口和財務口，工程口和造價口，人力資源和辦公行政，營銷口和客服中心，投資發(fā)展和開發(fā)口，等等也都存在差異，通過設計更合理的職位管理體系，并經(jīng)過與各業(yè)務線的充分溝通和協(xié)商，最終較好地解決了這一問題。

獨辟蹊徑開創(chuàng)理念

解讀治理結(jié)構(gòu)

經(jīng)歷了國有企業(yè)的艱難改制、體驗過民營企業(yè)的異軍突起，肖風華認為，“組織管理的核心問題是要有一個好的治理結(jié)構(gòu)。”他從自己的管理經(jīng)驗中總結(jié)出組織管理的五大關系問題，組織管理的重點其實就是激勵和約束、集權與分權、民主和集中、溝通與協(xié)調(diào)、監(jiān)督與控制這五大關系的權衡之道。其中排在第一位的激勵和約束問題，其實就是治理結(jié)構(gòu)的核心問題，也就是貨幣資本和人力資本的激勵和約束問題。肖風華用一個很有意思的思路來詮釋“什么叫治理結(jié)構(gòu)”：企業(yè)層面的治理結(jié)構(gòu)問題可以類比于國家層面的政治制度問題，“一類社會制度叫封建君主專制，這一體制有點類似目前一部分民營企業(yè)一股獨大的機制。民營企業(yè)家是皇帝，企業(yè)100％的主權都是他的，當然他也會以各種各樣的名義分權給他的親戚朋友，但實際上都是‘皇家的。第二種社會制度是君主立憲制，像日本和英國的制度，天皇是名義上的皇帝，但是他不發(fā)揮作用，已經(jīng)變成首相治理國家。這可以類比于國有企業(yè)，因為國企通常是所有者缺位，好像保姆到主人家里以后，她卻變成了主人。還有一種機制，就是建立現(xiàn)代企業(yè)制度，像上市公司、現(xiàn)代的跨國公司，它已經(jīng)變成股份制，也就是民主共和制，這是最好的一種體制。”

肖風華認為，不同的制度、不同的治理結(jié)構(gòu)一定與現(xiàn)實的環(huán)境和背景有關，但長遠而言，組織在治理結(jié)構(gòu)上應當建立一種科學合理、開放民主的架構(gòu)，可以說，治理結(jié)構(gòu)的先進性直接決定了其他一切管理機制的先進性。“用發(fā)展的眼光來看，從現(xiàn)在世界上封建君主專制、君主立憲制、民主共和制的發(fā)展狀況，你就可以想像企業(yè)今后發(fā)展的趨勢在哪里。”在一個企業(yè)里，所有者和管理者怎樣處理關系，股東會、董事會、董事長和經(jīng)營管理團隊怎樣協(xié)調(diào)，都可以在更高的層面上學習政治制度發(fā)展的智慧。

“營銷人力資源管理”

2007年10月份，在北京舉辦的中國人力資源管理年度盛典上，肖風華為正榮公司捧回了最佳雇主的獎牌，就在這個時候，一個醞釀很久的問題一下子落了地，他腦子里忽然閃過一個概念——“營銷人力資源”。雇主品牌不就是“人力資源管理產(chǎn)品和服務的品牌”?營銷賣“產(chǎn)品和服務的品牌”，人力資源同樣可以賣“品牌”!能不能從這個角度去分析人力資源管理工作?肖風華一下子仿佛豁然開朗。企業(yè)經(jīng)營兩條線，一條是經(jīng)營產(chǎn)品，一條是經(jīng)營人才，他們的道理是相通的，營銷講產(chǎn)品、講服務、講品牌，人力資源管理同樣可以講產(chǎn)品、講服務、講品牌經(jīng)營產(chǎn)品必須讓產(chǎn)品市場接受和滿意，經(jīng)營人才也必須讓人才市場、讓客戶接受和滿意。

如果HR可以用營銷的理論來理解，那么人力資源最根本的工作，也是一種價值管理。對營銷而言，價值管理有三個部分，首先是選擇價值，即分析消費者需求，找到可以切入的細分市場，定位產(chǎn)品和服務；第二步是通過研發(fā)、生產(chǎn)來實現(xiàn)價值，接下來是市場宣傳及促銷活動，即宣傳價值。而人力資源管理作為一種價值管理的方式，肖風華認為，首先是創(chuàng)造價值。為企業(yè)配備所需的組織競爭能力，這種能力、這種價值是通過搭建隊伍實現(xiàn)的；第二步是體現(xiàn)價值。“讓這些人才把他的價值體現(xiàn)出來，怎么體現(xiàn)、發(fā)揮出來呢?就是把人的潛力挖掘出來，把人的激情調(diào)動起來”，這就是人力資源工作中段的服務；第三步就是分配價值。換句話說，人力資源管理的過程和營銷管理的過程本質(zhì)上都是一種價值管理。

從這個思路，肖風華一琢磨，發(fā)現(xiàn)過去很多HR覺得純粹是陽春白雪的人力資源職能四角色模型——戰(zhàn)略伙伴、方法論專家、變革推動者和員工激勵者，事實上這也可以很好地用營銷視角的客戶劃分框架將它對接起來。在組織內(nèi)部，人力資源管理的客戶就是每一位員工，而員工又可簡單劃分成三層，即高層、中層和基層。這樣一來，這四種角色的人力資源模型就能夠直接落實到每一個組織的HR管理中：為高層員工服務，HR扮演的是經(jīng)營戰(zhàn)略伙伴和變革推動者；為中層員工服務，HR需要提供專業(yè)的解決方案和管理支持，扮演一種方法論專家的角色；為基層員工服務，HR扮演的是員工利益代言人和激勵者，也就是提供員工幫助、員工關懷服務。作為人力資源管理者，在提供服務時必須做到“三位一體”，不同的目標客戶群體的訴求都要關注到，如果只是高層滿意、底下怨聲載道，那是失敗的；如果只是普通員工滿意，高層不認可，那也不行。

這樣一來，用肖風華的話說，人力資源管理和營銷就“打通了”，在提供產(chǎn)品和服務時，從這個框架去思考“做什么?給誰做?”的問題，就更顯得條理清晰、有的放矢。

最怕“埋頭做專業(yè)”

做營銷，客戶就是上帝，賣出去才是硬道理，這是和做人事行政截然不同的定位，過去的人事工作者往往擺出一副高高在上的姿態(tài)，或者過分關注人力資源管理本身的一些技術、工具、理論和方法，“人力資源管理者最怕的就是陷入專門從事做專業(yè)的狀態(tài)，覺得專業(yè)很漂亮，很享受那種感覺。”在肖風華看來，過于強調(diào)專業(yè)姿態(tài)、過分追求專業(yè)的完美程度是一些HR工作不甚順利的重要原因。如果能夠用“營銷人力資源”的思路，多從自己身上找原因，針對客戶的需要提供方案、解決、問題，效果一定是天壤之別。

“營銷人力資源管理理念最重要的觀點就是你要滿足你的服務對象的需求，考慮營銷要解決實際問題，是要讓別人接受。”說到這里，肖風華或許是擔心我們誤解，又舉了一個例子，“不是說不要專業(yè)，毛澤東式的馬列主義和陳獨秀及王明式的馬列主義是不一樣的。我們要做到的是毛式的馬列主義：它絕對不是教條主義，但又不是經(jīng)驗主義，它必須要有理論體系做支撐，同時又很靈活、很實用，能真正解決實際問題。”

人力資源的4P理論

做營銷的人都知道4P：產(chǎn)品、渠道、價格、宣傳，如果說做好4P是營銷管理成功的關鍵，人力資源是不是也可以借鑒這個思路?那么，人力資源管理的產(chǎn)品、渠道、價格和宣傳又各是什么呢?肖風華認為，人力資源的產(chǎn)品和服務其實就是前面對應3類目標客戶的4種職能角色，而人力資源的價格就是花費的成本，也就是在提供人力資源服務的過程中投入的資金、時間成本和機會成本。營銷的渠道指的是產(chǎn)品或服務從提供者向消費者轉(zhuǎn)移的路徑，那么人力資源管理的渠道是什么呢?肖風華認為，有點類似于傳統(tǒng)的自銷，每一個人力資源工作者都是直銷員，要充分發(fā)揮好自身的魅力和影響力。“去跟你需要影響的人去溝通你的解決方案，去賣給他，去讓他接受。”這就是渠道，換言之，做招聘的人做招聘溝通、做績效的人做績效溝通，這種面對面或通過信息系統(tǒng)交流、溝通的

過程就是HR的渠道。宣傳，簡單來說就是廣告、促銷，肖風華相信，做HR也要善于宣傳自己、營銷自己，只要有了這種意識，就會找到很多方法和技巧，比如可以請中介機構(gòu)來參與，通過咨詢公司、一些會議、內(nèi)刊等多種方式影響從高層到基層的內(nèi)部客戶，“如果這樣去做，你要影響的人就容易接受你，這就是做營銷。”把營銷的4P挪到人力資源管理上來，肖風華驚喜地發(fā)現(xiàn)，不但能說得通，而且對于許多問題一下子拓寬了思路。

醞釀多時的想法一下子串了起來，肖風華說，“在那個時候一下子覺得它確確實實就是營銷，因為這些已經(jīng)品牌化了的東西一定是營銷理念的東西。”

三大管理原則

多年的管理工作讓肖風華總結(jié)出自己的三條原則：集中、簡單、創(chuàng)新。“如果能把握好這三大原則，我們在做工作的過程中，往往就能夠比較有效率和效能，而且不容易出錯。”

所謂集中，指的是在工作中關注重點，抓主要矛盾，而非面面俱到。企業(yè)的資源總是有限的，不僅資金有限、處理問題的時間有限、時機同樣是有限的，“關于集中投入我體會最深的一個就是機會成本，我把時間花在這件事情上，那件事情就做不了，必須要有選擇地解決好主要問題”，在肖風華看來，“集中”原則除了要抓主要矛盾，還要注意把資源放在最需要的地方。

“李小龍用截拳道，他不喜歡太多的花式，他就要在最短的時間里直接把對手打倒。”肖風華很推崇這種直接達到目的的武術風格，這就是他總結(jié)出的第二條管理原則一一簡單。許多HR有一種越做越累的感覺，其中一種原因就是因為把工具和方法過分擴大，把能夠簡單處理的問題復雜化，看起來技術含量提高了，但實質(zhì)上對真正達到目的并無助益。除此之外，簡單還有一個好處：簡單才有執(zhí)行力。過于復雜的方法容易產(chǎn)生更多的不確定性因素。增加信息失真的可能性，也干擾了執(zhí)行的效率和目的性。在肖風華看來，有的管理者陷入對流行理論和技術的盲目追逐，卻忽視了最簡單的因素，這是吃力不討好的原因之一。“我們不要忘卻對我們最有用、最樸素的東西，它們就像空氣和水一樣不可或缺。”這就是肖風華的簡單原則。

肖風華引用《易經(jīng)》“不易、簡易、變易”的思維方式，提出做管理，也要講差異化，比競爭對手快半拍，每一項工作都要體現(xiàn)價值，也就是他所提出的創(chuàng)新原則。正如提出營銷人力資源管理的理念一樣，肖風華在多年的管理生涯中不斷地在反思自己的經(jīng)歷、學習他人的經(jīng)驗，并將這些心得加以總結(jié)創(chuàng)新，力求有所差異、有獨到之處。人力資源管理做到這一點，肖風華覺得“它才有價值”。

后記

無論做事還是做人，最重要的是要有自己的思想。就在我們準備對肖風華進行采訪時才知道，他最近再次履新，現(xiàn)任大東煌集團股份有限公司副總裁。相信作為一個勤于思考，善于思考的人，在職業(yè)生涯的新起點。肖風華一定會帶給我們新的思考，新的感受!我們期待著……