爭議蘇偉銘

于欣烈

當蘇偉銘決定給廣州經銷商一點兒“顏色”看看時，他就任一汽大眾汽車銷售有限公司總經理一職將近一年。時值2006年年底，蘇初步完成了設立業務流程、調整組織架構等內部改革，終于得以騰出手來對付“外在”頑疾。

即使像通常認為的那樣，空降兵的初期舉措會比較生硬，但蘇的做法還是多少有點過頭：甩開一汽大眾品牌的7家廣州經銷商，在這個銷量最差的重要城市，創立了一汽大眾廣州品牌體驗中心(GEC)。

GEC的成立在廣東地區引起了軒然大波，因為長期以來在中國市場絕大多數汽車制造商都是通過批發形式將車銷售給經銷商，然后由后者實現終端零售。但GEC的出現打破了這一傳統模式，汽車制造商直接進入零售領域。這如同東芝突然開了一家店銷售它的冰箱，而不是放在國美電器的經銷店里。

制造商和代理商同城作戰，暗示著雙方的不信任被公之于眾。對一汽大眾來說，這種不信任的含義相當復雜。當時，該公司持有的大眾品牌在全國的平均市場份額為7%～8%，廣州經銷商僅持有當地2.5%的份額，而這個省會城市反映的是大眾在整個南方市場的情況。蘇本希望經銷商改變5點打烊、周末休息的消極銷售模式，但長期的經營不善令響應者寥寥。

“我是不希望做零售的，但我必須在這個市場里達到一個基礎銷量。除非我有一個很好的合作伙伴，否則，我只能靠自己。”蘇偉銘回憶說。上任不久的他決心改變一汽大眾在華南市場孱弱的狀況。

事實上，幾乎已經習以為常了，新加坡人蘇偉銘因類似“挑起事端”的行為飽受爭議。每逢這種時候，蘇都選擇堅持己見。強勢、果斷、崇尚流程、堅信數字能證明一切——這些都是蘇偉銘從西方管理教育獲得的重要素質，但在中國，推行西式做法的成本遠比想象中高。

不過，最終的結果通常會支持蘇偉銘的做法。例如，根據蘇對南方夜生活消費潛力的判斷，晚上6點至凌晨1點的促銷活動巧妙撬動了市場，促使2007年GEC單店年銷量趨近3000輛，其中80%的銷售來自周末。而之前整個城市一年銷量才有2000輛。不僅如此，在過去的一年，一汽大眾以超過46萬輛的銷量成為轎車市場的銷量冠軍。得益于此，大眾汽車集團去年在華銷量也突破了90萬輛。而在2005年，這家成立于1991年的合資公司在南方市場的盈利能力持續滑落，大眾集團則遭遇了在中國市場的首次虧損。

不過，這還不是一個徹底取得勝利的成功故事，而是一個關于努力變革，然后取得令人矚目的進步的故事。而這個故事之所以格外引人入勝，一定程度上在于蘇偉銘的行為方式所引發的爭議性。

從直接進入零售領域到投入巨資建立銷售流程體系和反復培訓經銷商；從頻繁進行銷售體系的變革到反對學習豐田模式。這一切都讓這個新加坡人顯得特立獨行。同時這也讓他在外界的形象模糊不清——理念先進的營銷專家，還是善于利用改革作秀的職業經理人？完善經銷網絡的修建者，還是強行推壓銷量以完成銷售任務的急功近利者？敢于投入巨資培養人才的管理者，抑或利用機會中飽私囊的貪污者？

建起西方管理模式的“花架子”

盡管2005年的業績問題在很大程度上造成了一汽大眾總經理秦煥明、銷售公司總經理李武雙雙離職，但對繼任者安鐵成和蘇偉銘來說，重振公司的使命不是從提升業績而是從建立信任開始的。

2003年到2005年間累積的銷售壓力，幾乎將經銷商和一汽大眾之間的信任系統推向死循環。他們排斥GEC，是因為骨子里不相信蘇偉銘提出的那些“西方管理模式的花架子”能夠改變虧損。

蘇偉銘必須徹底摧毀這種觀念，但在現實中，承擔這一重任的不是巨大的變革，而是GEC微妙的組建結構。與開始的質疑相反，一汽大眾并非GEC的絕對經營主體，只是承擔了場所租金、環境裝修等費用，并由一汽大眾員工按照新的銷售流程運營。但從這里售出的每一輛汽車都來自于廣州本地經銷商，后者收取銷售利潤。顯然，這種不計利潤回報，且不斷進行資金投入的做法是個不錯的開端。

然而，寄望于在此基礎上將成熟的經營理念灌輸給經銷商，幾乎不可能。一汽大眾曾經奉行的是當時汽車市場通用的營銷方式:負責區域市場的項目經理臨時乘飛機與當地經銷商謀面，在魚翅端上宴席、交杯換盞之際，經銷商拍著胸脯，許諾多訂一些車，以便幫項目經理完成銷售任務。

事實上，大眾汽車在近百年歷史中已形成一套完整的經銷網絡運營模式：售后服務起碼承擔經銷店60%以上的費用，除了新車銷售，更多利潤還需開發保險、金融等衍生服務。但凡此種種理念，都需要通過詳細的銷售流程標準逐步滲透。

對于不信任的態度，蘇偉銘首先選擇了“漠視”：無論經銷商是否理解新流程，都要先去執行。為此，他將一汽大眾在培訓方面的投入從300萬元提升至數億元。一些經銷商甚至會告訴你，除了保安人員外，所有員工都經過了嚴格的流程訓練。

不過，巨額培訓費還是引發了外界甚至內部的嚴重質疑，甚至一度使蘇偉銘備受非議。由于很多項目反復出現，一些人指責蘇偉銘其實是通過關聯公司從中漁利。但這個典型的MBA學生解釋說：“我們的很多員工不是說培訓了他一次他就是專家了，不可能的。你要一直重復這個培訓。”

蘇偉銘在推行新的管理方式上不遺余力，其實是出于一種功利性的推斷：一旦經營得到改善，代理商們自然會相信蘇所倡導的“西式花架子”。全國第一批一汽大眾特許經銷商北京亞之杰伯樂汽車銷售服務中心總經理谷亞雷就自認為是相關培訓的受益者。

的確，規范的流程塑造更便于制造商和經銷商在同一個平臺上進行自我定位。在一汽大眾和IBM合作制定的銷售流程IT系統中，由于經銷商需要提前五周申報訂單，就必須對自己的銷量和資金狀況進行規劃，之前拍腦袋想當然提車的粗放做法就此終結，也很大程度上減少了每年年底制造商向經銷商突擊壓貨的情況。

自從經銷商見識到蘇偉銘的“手段”之后，后者就始終不遺余力推行他的反傳統做法。今年3月在成都召開的一汽大眾全國經銷商大會上，蘇偉銘為300多家經銷商請來了全球最具權威的用戶感受調研機構J.D.Power總裁史蒂芬·古德(StephenC.Goodall)。他與一汽大眾簽署了一項名為“欣喜啟程”的合作項目，通過對經銷商的指導讓客戶感覺到超乎想象的滿意度。

事實上，為一家歷經盛衰的公司重新注入活力，遠比創立全新的公司難度要大。在大眾早期樹立的品牌影響力之下，潛伏著不可見的矛盾。蘇偉銘大刀闊斧、忽視異見的做法通常直指敏感的矛盾點，這樣更利于擺脫復雜情景，迅速見效。但他也因此被置于一種危險之中，比如，堅持己見被解讀為我行我素。事實上，策劃“欣喜啟程”的案例透露出，蘇并不是對每個措施都賦予攻擊性。

今年年初，認識到自身經銷網絡盈利能力不如日本廠商的一汽大眾拿出約2.7億元現金作為2007年獎金獎勵給經銷商，又撥出約3.5億元幫助經銷商改建展廳，以適應新的競爭環境。“很多人講我比較狠，會去推經銷商，該推的時候你就一定要推。但是該獎勵的時候，你就一定要獎勵。我們不能只給壓力。”蘇偉銘笑著說。很少有人注意到，在強勢的表象下，蘇懂得軟硬兼施，以獲取信任。

“我來解決困難”

與經銷商斡旋只是這項艱巨工作的一部分，事實上，在決定加入大眾汽車集團中國之前，蘇偉銘和這家德國公司前后商討了七八個月。最終，大眾方面坦承：在中國，我們的企業有問題，希望你來幫助我們解決。蘇偉銘回憶說，這句話是他決定加入大眾集團的主要原因。

在以往的職業經驗里，蘇就展現出處理棘手問題的能力。此前，蘇擔任戴姆勒克萊斯勒(中國)投資有限公司副總裁，并兼任北京吉普汽車有限公司銷售市場部總經理。在他治下，北京吉普結束了連續5年的虧損，這為蘇偉銘贏得了聲譽。

原本，離開北京吉普后，他可以在眾多邀請者中選擇一個安逸的高薪職位，但蘇認為，每個職業經理人都有自己的強項，而他的強項正是擅長于改組、解決問題。

不過，一汽大眾的規模和聲望均超過北京吉普，這增加了改組的難度。而且，之前整個市場的井噴現象掩蓋了這家合資公司的種種潛在危機。例如，公司內幾乎沒有適合小范圍討論的會議室，大型會議室只適合發號施令，不支持員工互動，對蘇偉銘來說，這種混雜了濃重的國企風格的公司文化和他所崇尚的經營理念格格不入。

上任伊始的蘇偉銘決意成為一個唱反調者。一汽大眾經濟管理委員會的討論會議上，大多數人都認為當務之急是讓這家連續3年銷量下滑的公司穩定心態。但蘇偉銘堅持灌輸危機感，這正是一汽大眾之前所缺少的。“任何一家企業，如果沒有壓力的管理，這個企業的狀態就比較難。而壓力管理要有流程，流程帶給人壓力。”蘇偉銘說。

不過在上任初期，蘇并沒有一味施壓，而是非常注重技巧。當他意識到職能部門全部在長春的架構并不利于公司快速應對市場反應時，并沒有當即提出總部遷移的建議，而是全力推動業務發展。根據相應的工作計劃，管理人員頻繁往返于北京、蘇州等城市。過了沒多久，苦于車馬勞頓的管理層主動向蘇偉銘提議：我們能不能在北京或蘇州把辦公室落實下來在那邊工作。

自然，此舉得到了蘇的全力支持。利用這個以退為進的策略，蘇偉銘使管理層切身感受到問題所在，然后因勢利導地進行變革。“在北京吉普也是一樣，不要一進來就怎么樣。”蘇偉銘總結道。

當然，在更多時候，蘇偉銘仍是個強勢的領導者形象：一上來先開槍，然后說OK，剩多少人，我們開始吧。對一汽大眾來說，蘇偉銘更像是個熱情但并不友好的異鄉人，他通常不按牌理出牌，而且每次都具有潛在的“破壞性”。

蘇上任后的第一次成都車展前，他對公關部門的整套計劃非常不滿。但他的做法則導致了更多的不滿——任命該部門經驗最少的年輕人重新制定計劃。

“經驗是哪里來的？經驗是拼出來的。這并不代表他就行，但是你要給他一個嘗試的機會。”經常面臨抵制的蘇偉銘從來不憚于為自己的行為辯護，甚至，在經委會聽取車展工作匯報時，蘇要求公關部的幾個領導在該項目上必須向這名年輕人匯報工作。

類似地，蘇偉銘會不時跳過一級、二級經理，直接與三級、四級經理開會，要求后者在某些具體項目上替他們的領導作出決策。

兩年來，蘇偉銘都試圖打通不同級別之間的距離，以塑造全新的團隊文化。然而，在這家國企文化濃厚的合資公司，這些略顯操之過急的做法引爆了潛藏的矛盾:一汽和大眾，究竟誰是控制者。

隨著去年4月一汽大眾原市場部部長王楓的正式調離，原大眾汽車集團中國市場部高級經理吳少革接任，這個矛盾終于找到爆發點。部分一汽大眾的管理人員通過媒體，指責蘇偉銘將親信安插到一汽大眾汽車銷售有限公司，而隨著大量德方工作人員進入合資公司，大眾汽車對合資公司取得了控制權。

對此，銷售有限公司執行副總裁申筱潔認為自己就是很好的反駁的例子。這位中國汽車界少有的女性高管曾是華晨寶馬的銷售總監，去年加入大眾汽車集團中國一個月后就同時成為一汽大眾的員工。而在此前，申筱潔甚至都不認識蘇偉銘，就更談不上是蘇的親信。

“他把大眾中國的人帶到一汽大眾，我覺得這是正常的。任何一個合資公司里面都有外方的人帶到合資公司去，這也是為什么是合資企業的一個原因。”申筱潔說，“這不是一個狹隘的事情。蘇偉銘用人是看能力，和他是不是大眾中國的人沒有關系。”事實上，目前，該公司中僅有8名員工來自于大眾汽車集團中國，而一汽大眾則是一家中方占股60%的合資公司。

只有一個原因可以解釋這個矛盾的真相：蘇偉銘的種種反傳統做法，其實已經撼動了原有的公司文化。而對這個變革者來說，他必須把所有質疑和不適感消化掉，或者用管理技巧軟化矛盾，或者干脆充耳不聞——“改組過程中你一定要懂得心理、心態的管理。如果很在乎別人如何評價你，那就死定了。這種個性的話你就沒辦法改組。”蘇偉銘說。

變數

盡管成功樹立了一個強勢形象，但在蘇偉銘馬不停蹄的變革過程中，隱藏著不易察覺的危機感。

一系列改革并非要否定一汽大眾之前的成功，蘇偉銘骨子里是這樣認為的。他所做的，只不過是根據已經變化的市場環境和自身規模，來實時調整公司的經營模式。即使是他自己曾經倡導的、已見成效的方法，也必須適時舍棄。

“什么叫做管理上的創新？就是你必須要用破壞性管理。”

為了說明這種極端做法的合理性，蘇偉銘從產品周期較短的IT業借鑒了一個專有詞匯：變革管理。但從某種角度來看，蘇的判斷是對的，隨著市場的疾速變遷和競爭的加劇，汽車行業的產品生命周期越來越短，并日益趨同于快速消費品行業。

不過，從一個非常個人的角度看，變革的動力同樣來自這個基督徒的內心狀態。基督教讓蘇偉銘學會了“害怕”。因為只有害怕做了壞事不能上天堂，才會有動力去努力做好的事情。直到今天，蘇偉銘仍然保持這種“恐懼”心理。“我作演講很多年了，在這方面我有相當大的信心。但我每次上去講之前，都會非常細地準備。”蘇偉銘說，“我可以把這說成我每一次都要怕，我怕別人問我的問題我沒有辦法回答，怕沒有把我的工作做完。”

無法判斷這種宗教心理在多大程度上影響了蘇的管理風格，但顯然，蘇偉銘希望將這種心態轉換成壓力傳遞給一汽大眾銷售公司的員工，他相信危機感有助于戰斗性企業文化的形成。事實上，作為既有規則的挑戰者，危機感一直伴隨著蘇偉銘的職業生涯。

好在，破壞者蘇偉銘早已習慣應對變局，關于自己未來的去留問題，蘇給出了一個無可無不可的答案：“我不知道。如果雙方股東認為一汽大眾還有需要我的地方，我可以做一點東西有一些附加值。我覺得別人應該替我的時候，我就應該讓位了。”

(摘自《環球企業家》第9期2008年5月5日)