點評１：趙日磊（盛高咨詢　咨詢顧問）

優泉公司的問題是處于同一發展階段企業的共性表現，改善的重點是加強人才的培養和激勵。

優泉公司的問題和大多數處于同一發展階段的企業一樣，主要表現是管理混亂，能人治理，職責不清晰，責任不明確，管理者越級管理等等。

我們在分析導致這些問題的原因的時候，不能就問題談問題，而應該放在企業的發展階段來看。不同企業有不同的發展階段，在不同的發展階段，問題有不同的表現形式。很多管理問題并非是企業個性的問題，而是處于同一發展階段的企業所共有的問題。所以，我們分析管理當中存在的問題的時候，一定要結合企業的發展階段去看，這樣我們才可以提出針對性的解決方案，否則可能會陷入就問題談問題，就理論談理論的陷阱。

我們通常可以把企業分成三個發展階段，分別是資本積累階段、市場競爭階段和資本階段。

處于資本積累階段企業的特點是，企業以尋找市場機會為導向，抓住關鍵的機會，使企業快速發展，是處于這個階段企業的重點工作。這時候，企業人數很少，部門建設和職能設置并不完善，分工不明確，基本上處于有活大家一起上的狀態。因此，企業往往依賴少數的幾個能人來管理企業，并不存在完善的制度和管理體系。

處于市場競爭階段的企業的特點是，企業已經通過資本積累獲得生存的資本，有了繼續生存和發展的源泉，企業的部門建設和職能分工已經比較完善和明確，企業開始參與市場競爭，這時候企業開始注重內部管理，完善管理體系和制度建設，逐步從依賴能人轉向依賴制度。

處于資本階段的企業的特點是，企業的管理制度和體系已經相當成熟，而且企業的規模已經在行業里占到前列，這個時候企業開始關注企業文化和戰略管理，從產品經營轉向資本運營。

優泉公司的問題是由于其所處的發展階段所導致的

從案例的描述看，優泉公司基本上處于從初級階段向市場競爭階段轉變的過程當中，這個時候，能人治理的特征還比較明顯，老板還比較依賴身邊的CIO陳健毅和研發總監孫彬兩位空降兵。

原本請兩位空降兵是想請他們幫助公司建設信息系統和研發體系，但是后來由于生產副總身體的原因和采購副總的離職，導致兩位空降兵兼職做了部分生產和采購的工作。由于他們的工作比較出色，獲得老板的信賴，同時，公司一時無法找到比兩位更合適的人選，因此，公司遲遲沒有批準兩位的申請。盡管后來終于招來一位分管生產外包的人員，但老板始終不放心將工作交給新人，決定權仍然由陳健毅把控，這也很明顯地體現出了老板對能人的依賴。

從上述分析來看，優泉公司的問題并不是特殊的、個別的，而是由于企業所處的發展階段導致的。處于這個發展階段的企業，一人兼職多職，職責不清，責任不明的現象非常普遍。

那么，是不是說，優泉公司的管理就沒有個性化的問題了呢?個性化的問題還是有的，對于處于從資本積累階段向市場競爭階段過度的企業來說，發展信息化和研發系統顯然是過于超前了，這些工作對于優泉公司來說是屬于重要但不緊急的工作，企業不應急于招聘空降兵來做這些事情，在管理基礎沒有完善，制度體系并不成熟的情況下，即便空降兵來了，由于文化融合的問題和企業的管理環境的原因，空降兵的能力也發揮不出來，最后要么改行，要么離職，CIO陳健毅和研發總監孫彬兩位空降兵的現狀很好地說明了這一點。

筆者通過對此案例的分析，提出以下解決思路：

重新定位能人的工作范疇

對于優泉公司來說，當務之急是重新定位CIO和研發總監的職責范疇，由于生產和采購的工作大大牽扯了兩位空降兵的精力，使得他們的精力很難集中于自己的強項。在這種情況下，如果公司一面要求他們做好生產和采購的工作，一面又要求他們做好信息化建設和研發工作，兩不耽誤，顯然是不可能的，他們多次找老板請辭就是很好的說明。

因此，總經理要做的工作不是說服他們接受這種現狀，而是重新確定他們的工作范疇，降低對于信息化建設和研發工作的要求，使他們可以有更多的時間和精力投入到緊急的生產管理和采購管理當中。

同時，總經理還有一個工作要做，就是和兩位空降兵對信息化建設和研發工作進行重新規劃，做一個稍長一點的時間表，使他們能看到自己在公司的未來，看到自己未來在個人專長領域的作為空間。否則，如果僅僅簡單把他們變成生產副總或者采購總監，這不是他們的興趣所在，也不是他們的專長領域，將會導致他們的直接離職。

加強人才培養

公司在人力資源管理方面，要做的第一個重點工作并不是績效管理，也不是職位管理，而是人才培養，對人才培養進行系統的規劃，通過加大職責范圍，崗位輪換等形式，使人才獲得快速的成長，能夠承擔起各個職能范圍的工作，使公司逐漸從依賴少數幾個能人到以崗定人轉變。

改進激勵機制

處在這個發展階段的企業，兼職現象比較普遍，甚至成為常態，但這并不表明，員工就可以多干活而不要求增加收入。對于新入職的員工來說，多做一些工作，多增加一些工作經驗，可能比多賺一些錢更重要，但如果長期下來，公司只是要求員工多干工作，而對待遇置之不理，員工依然會在合適的時機選擇離職，對于高級職位的員工，就更是如此，沒有人是只求付出，不講回報的。

因此，優泉公司應改善自己的激勵機制，對于兼職工作的員工給予相應的激勵，讓員工看到自己的付出與回報的關系，平衡員工的心理，減少抱怨，增加認同，使員工與企業的目標更加一致，使企業的想法更容易被員工理解和接受，形成合力。

加強與員工的溝通

對于處在這個發展階段的企業，多與老板溝通交流，從老板那里得到反饋，感受激勵對于改善員工的工作狀態，激勵員工積極投入工作，創造高績效是個很好的幫助。

因此，老板應在更多的場合，找更多的機會，與各級員工溝通交流，了解他們的想法，也讓員工了解自己的想法，使公司的環境更加融洽，員工的心態更加平衡，共同把當前的工作做好，為后面的管理變革做好準備。

最后，給HR總監張冉一點建議，優泉公司的現狀并不適合立即上馬整套的人力資源管理系統，即便是上了，也會因各種限制性因素的阻礙而得不到執行。因此，作為人力資源部門，想要發揮作用，可以先從人員的招聘和培訓做起，滿足公司用人和后備人才培養的需求，理順公司的人員配置和培養流程，在此基礎上再考慮建設職位管理、薪酬管理、績效管理這些管理系統。最重要的是，多與老板溝通，在想法上與老板達成一致，更好地理解老板的想法，并轉化成有效的行動!