點評２：楊海波（ＡＭＴConsulting　高級顧問）

聚焦案例，如果簡單將人才戰略抽象成選、育、用、留四個環節，那么該公司的癥結主要集中在用，是公司的職責管理出了問題。

從企業人力資源管理角度看，企業用人可以分成選、育、用、留四個環節，“選”是指企業如何根據企業發展的實際需要，制訂甄選人才的原則和標準，并通過一定的步驟和流程選擇人才；“育”指的是構建企業的人才培訓體系，為企業的發展培養和選拔人才；“用”是指根據企業的需要，建立企業的人才框架與組織結構，并動態地管理和配置人員；“留”是指通過有效的激勵機制，通過待遇、事業、感情等方面使員工持續的為企業服務。在案例中企業的主要癥結就在于“用”這個環節出了問題。

“用”，就是以崗定人，根據崗位職責的需要，賦予適合的人相應的權利，并使其履行相應的責任。如果崗位職責明確，那么企業和員工這兩個主體就可能在明確的崗位職責的基礎上達成一致，企業要求員工來履行明確的責任并支付相應的報酬，員工也能夠明確自己的義務與回報，接下來企業控制這個約定目標的執行過程就可以了。

結合案例來看，李總今天讓負責信息化的陳健毅管生產外包，明天又讓負責研發的孫彬搞采購……，這樣就造成了橫向上條塊部門之間由于人員兼職造成的職責不清以及個人管理幅度過大造成的壓力與挑戰，縱向管理上的跨級別管理以及決策、管理、執行等職責的混亂。

明確職責，不能亂變

上面多次提到了責任、職責之類的詞語，那么到底什么是職責，職責管理的常見問題是什么，又如何進行職責管理呢?職責是企業和員工進行交易或交換的平臺，是衡量企業給予員工酬賞多少的尺度。在很多企業中，職責管理方面出現的問題是眾多問題的關鍵。

那么，職責不清會造成哪些問題呢?

第一、互相扯皮。在企業中，經常由于不同的崗位、部門之間為了避免承擔責任，利用企業本身管理中的職責不清晰的問題，相互之間進行扯皮。

第二、期望不一致。一般情況下，上級對下級的期望往往會比較高，總是希望下級能夠承擔更多的職責；而下級對自身的期望卻常常比較低，希望自己承擔的工作任務越少越好。期望不一致現象的產生，其主要原因是職責界定不清晰。這也是案例中李總和下屬之間問題的一個方面。

第三、運動式管理。在企業職責管理中，比較糟糕的是企業采取運動式的管理，基本沒有明確界定崗位職責，在某一段時間內抽調一個人或者一部分人去做某項工作，過一段時間又去做其他工作。結果大部分人都無法知道自己的真正崗位職責究竟是什么，只能消極、被動地等待上級來安排任務，造成企業管理的混亂。在案例中李總經常跨級別的進行人員調度和管理，這是優泉公司的問題之一。

第四、推辭、怠工。對于大多數積極性不高的員工來說，總是希望自己承擔的工作任務越少越好。因此，企業中經常出現這樣的情況：員工對領導布置的任務常常推諉或怠工，一旦領導布置了某項新工作，員工往往會以某種借口或理由進行推辭。

既然職責管理過程出現的問題這么多，那企業如何解決職責問題呢?一般來說，一家企業特別是走向管理規范化的企業。應通過組織設計和工作分析的方式來解決職責問題。組織設計和工作分析是一種科學方法，它按照一定的技術和方法進行設計，使得組織架構趨于合理，職責劃分得科學。

回到案例，給出答案

回到優泉公司的案例中，宏觀層面是人才的選、育、用、留出了問題，尤其是用人和留人，微觀層面的深刻原因是崗位職責不明晰，針對于此，筆者提出如下建議：

首先，梳理和調整組織結構，明確崗位職責。

結合行業、產品、銷售方式等特點，在分析公司現有組織設置情況基礎上，調整和明晰公司的組織結構，明確界定各部門職責，形成部門職責說明書，設計部門考核管理辦法；結合部門設置特點，開展工作分析，對崗位工作職責、工作的專業性進行深入研究，進行崗位設計，明確崗位職責，編制崗位說明書。這樣，既能合理劃分部門之間的責任和權利，進行專業化分工，建立有效的協調機制，避免部門工作沖突和職能重疊，同時也明確了部門內部的崗位設置及各崗位的具體工作職責。

其次，從選、育、用、留四個環節出發，做好人才配置。

組織結構靜態的固化了企業的部門構成和崗位框架，同時明確了部門和崗位職責，接下來就是通過適時的動態調整，通過選、育、用、留等四個環節來進行人才的合理配置。按照崗位任職條件，設計人員調動、調任、轉崗、輪崗、晉升、降級管理辦法；分別設計中高層經理、技術人員、一般人員的考評體系，設計業績考核周期、考核關系、考核程序等考核管理辦法；本著競爭性、公平性、經濟性的原則，進行薪酬與其他激勵體系設計；設計和規定公司在員工招聘、任用、提升、崗位設置與評價、考核、薪酬、激勵等人力資源管理過程中的運作步驟和在每一步驟中各部門所應完成的任務和活動。

再次，針對個別崗位和特例的建議。

從優泉公司發生的問題看，在職責管理中李總和下邊中高層管理者對職責期望不一致，以及從上到下的跨級別運動式管理問題都是比較嚴重的．長此下去還會造成下邊的互相扯皮、推辭及怠工等問題。

針對李總覺得個別高層能力很強，能夠承擔和勝任更多工作的想法，比如CIO兼管生產外包，研發總監同時負責采購等問題，往往會造成由于個人橫向上管理幅度過寬無暇應對的現象，那么可以在管理的縱深層次做些文章，如讓他們更多的從事決策、管理等方面的工作，而執行層面的工作可以下放，這樣一方面減輕了兼職高層的壓力，也在持續的培養新人，一旦時機成熟，就可以讓新人來承擔這些工作。

針對跨級別運動式管理的現象，建議還是通過崗位職責管理，即以制度的形式進行固化，并進行慢慢的過渡，規范化的管理。在員工有能力、有精力，并且有意愿的前提下可以一人多崗，但必須通過崗位職責來規范責任。從長期來講，需要通過引進和培養等方式落實一人一崗的目標。

組織框架是個相對靜態的體系，人才的選、育、用、留四個環節是動態的人員配置過程，過分的強調一個方面都不科學的，通過微觀層面的職責管理將二者結合起來，持續改進才是企業長期、有效的人才配置方式。