《ＡＭＴ觀點：落差？落地！》序

當我們可以平視

我們這一輩人很幸運。幸運之一是我們可以見證和感受到很多的變化。這種變化就如同你花兩天時間，開車從云南四川交界處開到陜北，從云貴高原、到川南低丘、到成都平原、到川北雪山峽谷、過秦嶺群山、到漢中平原、到黃土高坡，那種地貌的變化，給你帶來的一路的強烈感受。

還有一些變化不是在地理上，而是在心理上，是隨著時間的推移，不同層次、不同行業的國民在心態上的變化。不妨隨手找個例子。AMT咨詢在上海的辦公位置和華為毗鄰，到了吃中午工作餐的時候，舉目望去，你可以看到從不同樓里出來的華為員工，匯集成黑壓壓幾個隊伍，從不同的方向朝著食堂匯集過來。一個短句涌現在我的頭腦中：“有國際競爭力的知識工人”。通感一下，思科、阿爾卡特的老板如果每天看到這個景象，會作何感想?今天的華為，較其創業初期，當一想到思科、阿爾卡特，心態又將有怎樣的不同?

這種心態的變化，就是對待國際競爭對手的心態。由于我們身處咨詢業，與不同行業的前幾名的企業的領導者接觸多，對此也就感受特別深。在過去二十多年里，我們中國的企業在絕大多數行業和領域里，對待國際競爭對手，都是“仰視”。今天，在越來越多的行業和領域里，我們正逐漸可以“平視”國際競爭對手。

但還有更多的企業在苦惱中仰視：英雄吳總的“四千萬”

[企業家特寫：戰略制定]“五年內，營業額翻兩番”。XX公司的CEO吳總看到這條橫幅掛在墻上，意氣風發。企業高速發展，當地從政府到百姓都樂于對外地人談論起本地的這樣一個好企業，當然更樂于談論領導這家企業異軍突起的決定性人物吳總。當地政府官員頻頻視察XX公司，對公司對當地經濟發展做出的貢獻表示感謝，對公司進一步發展提出殷切期望。吳總也是志存高遠，企業發展離不開戰略，國家不是一直在搞五年規劃嗎，企業也要從現在開始，作出自己的“下一個五年戰略規劃”。戰略當然要眼光放得遠一點，格局放得大一點，企業管理部的經理做了一番現有狀況調研和前景預測后，出具了好幾百頁的匯報報告，核心內容就是XX公司所處的市場五年內會有起碼翻兩番的擴張，考慮到XX公司是業內的領頭企業、吳總是明星企業家、手下一批響當當的職業經理人、員工隊伍也都是一起打下江山的老部隊，“五年內，營業額翻兩番”的戰略目標，就這么定了下來。

[企業家特寫：戰略動員]吳總在全公司的大會上作了激情洋溢的講話，回顧過去，展望將來，動員做得相當成功，臺下的員工們個個摩拳擦掌，就等著“壯志饑餐胡虜肉，笑談渴飲匈奴血”了。吳總感覺到，實現戰略目標的所有的條件，基本都具備了。

[吳總特寫：問題和落差]而一年很快就過去了，吳總看著這條橫幅時，只覺得這個戰略目標就像一把巨尺，每天考量著XX公司的發展，而落差總是在各處出現，吳總也就各處忙于救火，用他的話說就是“四千萬”：“走遍千山萬水，說盡千言萬語，想盡千方萬計，歷盡千辛萬苦。”問題出在哪兒呢?從這一年來市場的發展來看，當初的預計沒有問題，目標定得并不過分。手下管理層的精兵強將沒有大面積流失，還是在各自的崗位上拼命吃草擠奶。他自己呢?面對企業日益龐大的規模，面對日益復雜的市場狀況和日趨激烈的競爭，不說死而后已，但肯定是鞠躬盡瘁。整個公司，從上到下沒人掉下鏈子。但是：討論會越來越多，傳遞的信息越來越復雜，他作為一把手開始越來越不了解下面的情況。而越不了解下面的情況，他就越難分析經營狀況，也就越找不到后續決策的確實依據，進而越來越不知道應該對管理層做什么指示。而管理層心里沒底，做事找不到清晰的方向，只好凡事事無巨細再匯報到一把手這里坐等批示。依此類推，直到基層。這樣一來，從上到下，所有人都覺得自己已經盡了全力問心無愧了，但是企業的“火”仍要各處去救，照這樣下去，五年戰略目標可就是……

[企業家特寫：困惑思考]吳總很困惑，企業戰略制定好了，為什么企業運轉得卻越來越費勁呢?有人說，現在都要信息化，可公司也有財務和OA軟件啊，這不就是信息化嗎?難道要把所有人都換成電腦才能解

高爾夫球，以及打高爾夫球最痛苦的事

決問題嗎?找個空降兵卻接不著地氣、抓管理到底哪里能有眼下的效益、信息化到底有什么投資回報?吳總想不明白……

有著吳總這樣經歷和感受的企業高層經理人當然不是他一個，用當下的時髦話說，“他不是一個人”。而當我和吳總這樣的企業家朋友相約休閑打球，每每會聊到一個個共識：沒有基本功，說啥都沒用。

打高爾夫球時間越久，越感受到基本功的重要性。我現在理解到的基本功，就是每一次的揮桿，那種已經成為習慣、頭腦不用考慮的情況下的揮桿。基本功不扎實，在球場上其他的因素，比如打球的策略、風向風速、草皮類型等統統都失去了作用。沒有每一次揮桿方向和距離的準確，其他因素考慮再多也枉然。

運作一個企業也是類似。如果連維持企業生存的看家本事都還沒練好，天天就講戰略，也是白費功夫。

但問題是：企業如何練好基本功?要練好哪些基本功?那些已經可以平視的企業，他們在基本功方面已經有的經驗和教訓是什么?有不少人說，這些經驗不可言傳、不可復制，是那些已經可以“平視”的企業的領軍者的性格和稟性造就了一切。

我和AMT的同仁不信這個道理。想起一個朋友曾經跟我說，打高爾夫球最痛苦的事情是什么?是打出去了一個好球，卻不知道是怎么打出去的!而我說：真正能進入80桿的高手一定不是靠撞運氣，他一定知道，需要練足了怎樣的基本功；需要他經年累月的練習過程；需要他實踐中每次經驗和教訓的積累和沉淀。換用企業管理的語言來說，這些能“平視”的高手，靠的是多年的練習和沉淀，是一個不過于依賴于一把手個人能力的、穩定、可靠、可積累的企業管理體系和框架。

從1998年AMT的品牌發布伊始，直到今天，AMT一直在做一一件事。下面這段話后來被印在AMT的各種介紹資料上。“AMT的使命：始終立足于管理理念、管理工具與信息技術發展的國際前沿，凝聚并傳播專業人士的實踐經驗，為實現管理與IT的有效結合及成功應用，提供管理咨詢、信息化咨詢、服務外包，以提升個體、服務企業、貢獻社會。”這段話往短里說，就是：幫助更多的企業，打出下一個更牛的好球，而且，還得知道是怎么打出去的。

讓更多企業可以“平視”，讓每一個企業成功的背后，閃爍著AMT顧問的智慧。是為序。