品牌危機下的警示：企業家的領導力與執行力不分家

李　黎

能力的短板使一個前景良好的企業突然暴露天窗，甚至轟然倒塌。相當一部分企業做到一定的程度做不上去，原因就在于企業一把手很難在一種新的變化面前，展現出與之相匹配的能力。

“如果這件事情處理得不好，我這個董事長將引咎辭職。”蒙牛集團董事長牛根生在自己的博客里第一時間回應“原奶中加三聚氰胺”。但是這一切已經太晚，蒙牛連同牛根生的價值一起被懷疑。

無論是“點論”還是“捐款門”，困擾萬科和王石的事件同樣也考驗著這家進入第25年的“中年企業”。 對于57歲的他來說，5.12大地震也是他人生中最沉重的一次地震。“出來混，遲早是要還的。”中國企業在發展中遇到的問題不可避免地爆發了，這一切的誘因與企業領導的能力難逃干系。

成功的企業家都有非凡的領導力，他們經歷了從創業家到企業家破繭為蝶的淬煉。“中國最缺乏的不是創業家，而是企業家。”這是唐駿離開盛大之后選擇做職業經理人的原因，“我相信在中國的許多創業者當中，我擁有相對的優勢，資本、團隊、 技術、 商業模式、 理念等等，這一切的一切我都有，但我沒有選擇創業。”唐駿成為“打工皇帝”也許最能說明中國企業家領導力的軟弱。

創業家？企業家？

領導力危機貫穿企業發展

有人說，中國企業家中90％則屬于創業家，只有10％是擔得起企業家這個稱號。這是因為，許多企業在創業階段順風順水，開源時期的市場增長很快，但當市場份額較為穩定，難有上升空間時，就面臨新的戰略調整。從創業家轉變為企業家，意味著企業將走上基業長青的通途，反之，如果領導仍停留在創業者的能力上，不但后面的路危機四伏，前面辛辛苦苦的積累也可能付之東流。

一個人適合當創業家還是企業家？這關系著企業生命周期的短長。企業發展一般經歷草創階段、快速發展階段、成熟及持續經營階段。在創業階段，或者稱之為個人英雄主義階段，創業者一般都具備冒險精神、善于把握機會、整合資源。而當企業邁過生存的門檻，進入快速發展時期后，提升核心競爭力、增強品牌信譽等要求亟待實現，各種問題也潛伏在路上：能力不匹配、資產配置不完善、執行力度不夠——這些都影響了公司實現戰略目標。

企業進入成熟期，經營與業績相對穩定時，創業家反而最容易失敗。這時他們面臨的挑戰最大，用二次創業來形容一點也不為過。創業家能否成功“晉級”為企業家，還取決于其領導力是否匹配企業的發展階段。中國企業的壽命周期短，創業者的領導力不能隨企業的發展及時蛻變是一個重要的原因。在企業不同的生命周期，他們所具有的精神與能力是不同的。

安然度過創業初期的“領頭羊”，他們的領導力就需要在繼承的基礎上蛻變為：冒險精神與平衡能力、構建核心領導團隊的能力。創業家與企業家根本不同之處在于，企業家具備一種創建和完善組織的領袖能力，能夠在恰當的時候，從團隊、制度、組織、文化等角度，引導和改造企業。而創業家則欠缺這樣的能力，他能抓住最初的機會賺到錢，但是賺錢之后呢？領導力的欠缺將使企業發展坎坷不平。

即使像牛根生這樣的領導者也難逃厄運。牛根生的種種動作，不能不說是一個企業家應該具有的精神和情懷：裸捐股份、成立以創業元老為主體的顧問委員會、引入新的管理團隊、提前培養和確認接班人等。但是這些仍然無法排除蒙牛深埋的“地雷”。領導力的短板使一個前景良好的民營企業突然暴露天窗，甚至可能轟然倒塌。

大多數企業一把手都認識到領導力的重要性，卻很少有人準確測算他們在領導力上存在的差距。更很少有人建立一個推動引擎，培養一定數量、具備適當能力組合的領導，以備在機會出現時，能夠及時把握。

控制到末端 既是領導力也是執行力

牛根生辯解，牛奶中加三聚氰胺的事情他不知道。公眾可以理解這個答案的真誠度和真實性，卻不能不質疑并擔憂他的領導力和執行力。

2008年7月，也就是“毒奶粉”事件爆發之前的兩個月，某專家到蒙牛集團參觀時，曾和牛根生有過一次交談。當專家詢問蒙牛企業最大的風險是什么時，牛根生毫不遲疑地答道，“安全，食品安全。”

作為戰略設計者，牛根生有清醒的頭腦和敏銳的危機意識，但是作為執行監督者，他的領導力和控制力是失敗的。盡管蒙牛集團的體積龐大，人員事物紛繁，但這并不能成為“不知道”的借口。

臺塑集團的規模不比蒙牛小，而這個企業創辦人經營的年頭也不比他少。臺塑集團創始人王永慶先生不久前離世時享年92歲，相形之下，牛根生比他小近30歲，還是壯年。但是在他們二者之間，企業家的年齡、精力和領導力并沒有想當然地成為反比。。

王永慶先生生前是一個傳奇式人物，其經營之道備受推崇，很多臺灣企業家都將他的管理經驗當作最為實用的教科書。在他身后，其獨到的領導理念和方式，依舊贏得人們的尊重。

作為公司的一把手，首先自己應該具備很強的執行力。“午餐匯報”是王永慶最為精辟的管理方式之一。王永慶每天中午都在公司里吃一盒便飯，用餐后便在會議室里召見各單位主管，先聽他們的報告，然后提出很多犀利而又細微的問題，主管人員為應付這個“午餐匯報”，每周工作時間不少于70小時才能順利“過堂”。而王永慶每周的工作時間則在100小時以上。整個龐大的企業都在他的掌握之中，他對企業運作的每一個細節也都了如指掌。從戰略制定到對生產末端的控制，既是王永慶領導力的體現，也說明他有很強的執行力。

一個執行力強的一把手可以保證企業運營的有條不紊。“百年老店”羅克韋爾，從它所擅長的傳統行業向外拓展，并成功發展了汽車、鋼鐵之外的行業。其掌門人諾斯布什曾透露了自己的統御之道，“擁有恰當的戰略是成功的基礎。我的風格是，我會非常注重細節，因為有了戰略后，執行是非常重要的”。諾斯布什又是怎樣執行的呢？“首先，我們要確認，我們所設定的目標是可以量化的，這樣我們才可以定期地衡量、評估這些目標；另外，要讓那些執行的人明確自己所承擔的責任；第三，我們要確認，執行和回報是相輔相成的，業績的好壞都是要看執行的情況，執行好的也要有相應的回報。”