企業生死選擇：變則通，不變則完

Ａｌａｎ　Ｄｅｕｔｓｃｈｍａｎ

對于存在問題的企業，變革抑或不變革，關系到生與死，這不是開玩笑。盡管如此，在選擇是否作出改變的面前，依然會存在各種阻力，這就需要動之以情去破解

“我真的可以改變！”誰都會這樣說，可悲的是，大多數企業并沒有這樣去做。一項調查顯示，在困難面前，作出改變與不改變的比例為1：9。在全球市場競爭不斷加劇的今天，我們急需打破現有的不適用的游戲規則。

IBM公司經營狀況好轉的關鍵，是工作重心從銷售計算機硬件到提供“服務”的徹底改變，幫助顧客建立、運行自己的信息技術操作。這需要一個重大的文化轉變做支撐——如果這樣做對客戶有利，那么IBM的員工就必須推薦客戶從競爭對手那里購買產品。但是，這種激進的改變取得了成效：提供服務已經成為IBM的核心業務，也是它成功的關鍵。

不能作出改變的原因

改變人們的行為，是商業團體在動蕩的世界中進行生存競爭所面臨的最重要挑戰。哈佛商學院教授約翰·科特在研究了幾十家正在經歷劇變的公司后說：“戰略、結構、文化或系統從來就不是重點，事情的核心總是與人們行為的改變有關。”

那些人也許不得不應對在動蕩的市場環境中產生的劇變，比如說，一個新的全球競爭對手的出現，或者是從一個受管制的環境到自由的環境的轉換，或者是應對公司的重組、合并……而我們也許想改變自己的工作方式，比如，如何指導下屬，如何面對批評。然而，我們經常不是不想改變，而是做不到。

CEO們理應是公司變革的主要推動者，但他們經常像別人一樣拒絕改變，甚至傾向于倒退。邁克爾·艾斯納就是近來最聲名狼藉的反面教材。在他死于心臟病之際，終于聽從妻子的建議，提拔邁克爾·奧維茨為第二執行官，以減輕他管理迪士尼公司的壓力。但是，艾斯納還是沒有看透這個道理，從未給予奧維茨任何實質性的權利。

傳統經驗認為，危機能有效地引起改變。但是，嚴重的心臟病已經是最嚴重的個人危機了，它都無法激發人們改變的意識——至少激發得還不夠。

為什么對人們來說，改變會這么難呢？大腦構造與我們頑固地拒絕改變有關嗎？既然知道這樣做對我們有利無害，為什么還要抵抗呢？

“動之以情在大多數情況下會使行為發生改變，”科特切中了要害，“這就算是對那些注重分析、數字測量的公司和那些自認為像MBA一樣聰明的人都是適用的，它能幫助人們看清問題的實質，找到解決的方法。”

在20世紀90年代，成功地讓IBM起死回生的郭士納，也認識到了以情動人的重要作用。在他剛擔任CEO的時候，郭士納注重的是他在麥肯錫做咨詢師時所學到的那一套：冷靜的分析和戰略。他認為他可以通過變賣資產、降低成本來使公司有所起色，但他很快就發現僅憑這些是不夠的，他必須改變那種已經變得死板的、過于官僚化的根深蒂固的企業文化，即改變成百上千名員工的態度和行為。

郭士納在記事本里寫道，他意識到自己必須使員工們產生強烈的情感吸引力，“使他們擺脫死氣沉沉的昏睡狀態，提醒他們自己——你們可是IBM的員工啊”！他必須讓自己在不同場合出現的數千小時保持并傳遞高漲的熱情，而不僅僅是坐在辦公室角落里商談業務、分析電子數據表。

雖然郭士納是很難相處、暴躁的，但是，他十分出色地完成了這一轉變。他在改造數量龐大的員工時，展現了他作為一個迷人的、充滿感情的演說家的一面。

制定出結構框架

加利福尼亞大學舊金山分校的醫學教授迪安·歐尼斯博士，他和科特一樣都意識到不受表面事實束縛的重要性。“告訴患者其健康情況是非常重要的，但這往往還不足以使人們作出改變，我們還需要借助經常被忽視的心理、情感及精神層面的東西。”歐尼斯設計的以素食為主、脂肪卡路里含量不超10%的整體計劃，無需手術和藥物治療就能從根本上治愈心臟病。

1993年，歐尼斯說服奧馬哈保險公司投資做了試驗。研究人員找到333名患有嚴重動脈阻塞的病人作為研究對象，幫助他們戒煙，并按歐尼斯提供的飲食方法進食。病人參加每周兩次的、由心理學家指導的互助會議，還要學習冥想、放松、瑜珈、有氧運動等課程。研究發現，3年后，77%的病人仍能堅持他們對生活方式的改變，而無須接受心臟搭橋手術。因此，奧馬哈保險公司在每個病人身上節省了大約3萬美元。

為什么傳統的方法成功率很低，而歐尼斯的計劃卻取得成功呢？歐尼斯認為，醫生一直利用病人對死亡的恐懼來激發他們改變的欲望，那是行不通的。死亡太嚇人了，病人就會出現排斥心理，又回到原來的生活方式。歐尼斯不是用“對死亡的恐懼”來刺激他們，而是重新提出問題——“快樂地生活”，使他們相信不只可以活得更久，還能活得更好。

蘋果CEO史蒂夫·喬布斯利用重新設定公司形象，使蘋果峰回路轉，這個故事很簡單，充滿了積極的意義，也很動人。在很長一段時間的賦閑之后，他又重新回到公司。當時，蘋果在員工和消費者心目中的形象，都是一個在爭奪市場份額的戰爭中落敗的、被邊緣化了的競爭者，他重新設定了公司形象，使其變成為數不多但令人羨慕的精英分子之家：敢做“想法與眾不同”的富有創新精神的革新者。

同樣，《紐約時報》主席和發行人阿瑟·薩爾茨伯格所做的如何把這份報紙從危機中解救出來，就是很好的例子。前總編輯豪厄爾·雷恩斯疏遠了編輯部里的大部分職員，偏愛其中的幾個人，從而破壞了原有的團隊精神。在他所袒護的一個明星記者被揭發出制造假新聞后，雷恩斯也就下臺了。這起丑聞對這家著名報紙的信譽構成了嚴重的打擊。

薩爾茨伯格認為：我們是一家很好的報社，只是暫時誤入歧途，其代價就是差點失去造就這種杰出工作環境的團隊精神。只要我們承認錯誤，保證不再發生，多進行自我反省，就能保持我們優異的工作表現，重新獲得團隊精神。

為了達到這些目標，薩爾茨伯格讓新的總編輯比爾·凱勒（他是一位受人尊敬的退伍軍人，在他身上體現了報社所喪失的團隊文化）取代雷恩斯的位置，并指定一位“大眾編輯”在一個專欄里對報紙提出批評。果然，不久

后，《紐約時報》新聞覆蓋率又回到了正常的軌道。

徹底的改變

幾年前，在施樂公司陷入危機的時候，他們的管理人員想出一個新辦法：改變銷售人員一直以來的工作方式。“所有的銷售人員在他們的整個職業生涯中，都在做同一件事，”施樂北美地區總裁詹姆斯·費爾斯通（在他手下工作的銷售人員有5400人）說，“他們會上門看一眼復印機，然后說它有多么陳舊，再買臺新的。他們知道怎么做。”他們工作的程序都是可預見的，所以他們可以制訂出每天、每周，甚至每年的工作計劃。這種做法是不錯，但是，它已經不再有效了。

根據新的工作方式，銷售人員應該真正設身處地地為用戶著想，并適時推銷像掃描儀和打印機等其他產品。也許他們會發現客戶實際上并不需要那么多功能更齊全的機器。了解客戶的需求，意味著銷售代表必須花更多的時間與更多的人進行交談。這就打破了他們日常工作中那種愜意的可預見性。費爾斯通回憶說，銷售代表會變得很擔心。

施樂公司遲遲不為他們提供所需的支持，加劇了員工們的擔心。通常要兩個月之后銷售人員才會被安排接受這種新方法的培訓。而在兩年之后，公司才改變了它原來的薪酬激勵制度，來更好地適應這種新的模式。因為，在這種模式下，銷售代表必須花費更多的時間和精力才能做成買賣。盡管如此，努力銷售更多產品的員工們，最終使施樂免于破產，重新盈利。

“人們要有信心，相信這些過程會在公司內部形成一個整體，”費爾斯通說，“大公司的改革就經常敗在這一點上。”就算改革始于公司金字塔的頂端，它也很容易在中間某個環節失敗了。這也解釋了為什么施樂現在還保留“聯合研討會”：讓中級經理（那些執行這些步驟的人）揭露和概括出公司的體制究竟是如何抵制其變革日程的。

貝恩管理咨詢公司研究了21例最近的企業改革，發現大多數都是在短短兩年甚至更短的時間內就“充分完成”了，沒有一家公司的改革超過3年，而且手段都激進——在幾乎所有的案例中，CEO都更換了高管層的大部分人。而公司也幾乎總是能夠得到快速切實的成果，在復興的過程中，它們的股票價格以平均每年250％的速度增長。

當然，在商業環境中通常是不可能作出徹底改變的。盡管如此，確定并完成一些目標，并為一些快速取得的積極成果表示慶祝，還是非常重要的，因為它們能極大地提升士氣，并克服改革面臨的阻力。