國有企業戰略變革的實證研究

　　摘要:戰略變革的作用日益受到國有企業的重視。本文旨在從企業戰略變革角度來探討國企改革的必要性、企業戰略變革的類型選擇及對變革效果進行思考。文章結合華聯集團電工照明器材有限公司的實例，從理論和實證兩個方面提出了國有企業實施戰略變革的基本架構和思路，期望能為我國國有企業的戰略變革提供一些啟示。
　　關鍵詞:國有企業；戰略變革；實證研究
　　
　　理論和實踐的探索表明，隨著國企改革的不斷深化，國企戰略變革管理日益凸顯其在實現企業使命和目標中的重要作用和現實意義。應當指出的是，我國國有企業的戰略變革是有深刻的時代背景的。它是指當外部環境、企業資源以及結構發生變化時，重新確定一種合適的能夠提高企業競爭力，能夠促進長遠發展的模式，使企業在激烈競爭的市場中能良好地生存和發展。那么，國企如何選擇戰略的道路，又如何實現對變革過程的管理呢？在此，以華聯集團電工照明器材有限公司（以下簡稱“華聯電工”）成功的戰略變革為例，探討國企戰略變革的問題。
　　
　　一、華聯電工戰略變革的必要性
　　
　　1.企業現狀
　　華聯電工是一家主要經營電光源、照明燈具、電工電料等商品的企業，具備多年經營照明電器的經驗，在上海市場品牌認知度良好，同時借助控股公司百聯集團的網絡優勢與超市、大賣場和專賣店形成了業務合作關系。但是，企業人員老化、業務結構單一、管理水平落后、組織機構臃腫，造成企業總體效益不佳，僅能維持基本生存。
　　2．企業外部環境
　　由于國家加大對基礎產業的投入，電工照明業市場份額不斷擴大。僅上海市場年均增幅在15%左右，而我國國民生產總值的持續增長，也擴大了對電工照明產品的需求。然而，進入門檻低、重品牌、低毛利、多渠道是本行業的經營趨勢，跨國公司的介入更不斷擠壓國內中小企業的生存空間。
　　3．華聯電工面臨的困境
　　華聯電工業務結構單一，易受市場波動影響；業務拓展能力弱，目前企業業務局限于上海地區，尚不具備開拓江浙市場的能力；主營業務利潤逐年下降，受供應商返利政策、渠道政策的改變，年毛利率平均下降1%。
　　綜上所述，華聯電工依靠自身力量已很難扭轉業務萎縮的現狀，企業進行戰略變革迫在眉睫。
　　
　　二、華聯電工戰略變革的類型選擇
　　
　　根據對華聯電工所處的市場環境和經營現狀的分析，企業必須進行戰略調整，以適應激烈的市場競爭。
　　1．戰略變革的類型
　?。?）基本設想。充分利用母公司百聯集團現有資源，一方面進行集團范圍內工程改建項目的集約，另一方面與集團內好美家、聯華超市等企業聯動，集中采購，開展送配貨業務；加大投資力度，提升管理信息化水平和物流配送水平，使企業成為一個專業性電器分銷公司；在經營品種上向系列化成套化發展，延伸經營的商品鏈。在鞏固普通商品的基礎上，增加成規格成系列的工業用照明電器商品，將工業客戶、建筑市場中的直接用戶作為主要目標市場。
　　（2）財務預測。資本額8000萬元，前5年凈利潤分別為80萬元，120萬元，170萬元，250萬元，300萬元；
　　（3）需解決的問題。資金問題：需將注冊資本從1000萬元提升為8000到10000萬元。在沒有外來資本介入的條件下，股東增資有一定的難度；企業政策問題：由于華聯電工由上市公司控股，在資本運作中須按政策協調。
　　2.中外合資
　　（1）基本設想。與法國藍格賽集團成立合資公司，中方控股比例為35%，注冊資本為8300萬人民幣；華聯電工現有的固定資產、存貨、應收帳款全部經評估后進入合資公司，中方無需額外投入，大部分員工也按原勞動條件被合資公司聘用；外方將引入電器產品一站式購買的概念和新的分銷模式，以及營銷、物流、財務、信息等方面的專有技術；外方的全球網絡資源、先進的專有技術與中方在本地市場的優勢相結合，將使合資企業成為引領國內市場的專業電器產品經銷商。
　?。?）財務預測。資本額8300萬元，前5年凈利潤分別為-820萬元，-240萬元，380萬元，830萬元，1070萬元；
　?。?）需解決的問題。兩種企業文化和理念的差異需雙方通過溝通、了解和對員工的宣傳加以克服；合資企業需處理好與華聯電工原有客戶、供應商之間的業務銜接工作。
　　3． 經營者持股
　?。?）基本設想。由公司管理人員出資認股5%以上，與國有股共同組成股份制企業；企業內建立監督機制，增加外部董事特別是獨立董事的比例，建立薪酬委員會和提名委員會，提高董事素質；經營者持有股份額定價依據專業資產評估機構的報告而定，股份市值也會在完善的資本市場中得以體現。
　?。?）財務預測。資本額1000萬元，前5年凈利潤分別為-150萬元，0萬元，80萬元，150萬元，210萬元；
　?。?）需解決的問題。經營者持股的啟動資金數額巨大，需采取相應對策籌集；為保證新企業的活力，勢必首先精簡人員，而國企需負責部分人員的分流安置；經營者回收投資的方式亟待解決。
　　4.幾種變革類型的可行性分析
　　面對幾種變革類型，必須正確運用各種經濟指標評價方法結合定性分析進行比較，使選用的方案達到技術、經濟的統一與最優化。華聯電工主要運用凈現值率法和多層次分析法進行評估。
　　（1）凈現值率法。凈現值率法由凈現值法改進而來，是將方案壽命期內發生的資金流量（本案例中采用凈利潤）按某一折現率（本案例中為8%）用現值復利公式逐一計算其現值，再加和累計，最后除以投資額。按照該方法，上述3方案的凈現值率分別為：0.078；0.08；0.071。決策層按照利用凈現值率法進行的測算結果表明，采用與跨國公司成立合資公司的方案在經濟指標上具有最大的可行性。
　?。?）多層次分析法。由于僅從經濟回報角度選擇戰略變革方案具有一定局限性，華聯電工的決策層在方案評估中將未來企業的市場吸引力、經營優勢、管理能力、對環境威脅的抵制能力放在前幾位。在此，多層次分析法提供了解決問題的思路。該方法的原理是將復雜的問題分解為若干要素，據他們的相互關聯度和隸屬關系組成一個多層次分析結構模型，并在各要素中比較、計算，以獲得不同要素的權重，為方案決策提供依據。為保證決策的客觀性，華聯電工邀請了上海市交家電行業協會的研究員、上海市經委調研員及百聯集團投資部經理等10位專業人員上述四大因素進行評估并打分，加權平均后得到如下結果：四大要素權重分別為0.3（市場吸引力）、0.3（經營優勢）、0.2（管理能力）、0.2（對環境威脅的抵制能力）；以10分為滿分就四大要素對三個方案進行綜合評分，并加權累計。計算結果中外合資方案的總分最高，最具有可行性。
　?。?） 結論。華聯電工在戰略決策中，采用經濟指標結合定性分析的方法，作出了合理的決策，這對國企戰略類型選擇有實際操作意義。凈現值率法從經濟角度對各方案進行評估，而多層次分析法則較為全面，避免發生選擇一流回報、二流管理的方案。華聯電工對兩種評估手段的綜合運用，較全面的考慮了各方面因素，最終幫助其作出了正確的選擇。
　　
　　三、 華聯電工戰略變革對國企的啟示
　　
　　（1）國企戰略變革的出發點。國企必須時刻關注企業所處的內外環境，分析自身的資源與能力，確切地對自身進行定位，確定發展需求。
　?。?）國企戰略變革類型選擇的原則。要得到正確的決策，應遵循企業利益與社會利益相結合、定性與定量分析相結合、原則性和靈活性相結合的原則。由此投資決策首先需要全面評價項目的效益與代價，選出經濟合理的方案；其次既要看到投資額的大小，也要看到選擇該項目企業需付出的代價，在決策中忌片面性。如在華聯電工案例中，雖然選擇企業內部改制也可實現不菲的經濟效益，但從長遠來看，不能根本扭轉企業經營管理水平落后的面貌，因此決策層未選擇該項目；第三，投資項目都有一定的財務預測期，因此在決策時要從整個分析期來研究得到的收益與付出的代價，不能只看目前的一些狀況。本案例中，與外商合資的方案中，因頭兩年需要投入大筆資金改造企業的物流系統與信息管理系統，因此處于虧損狀態，但此項投資將大大改善企業的經營水平和運營效率，再加上可分享外商的全球客戶網絡與在低壓電器領域內的銷售經驗，后幾年企業的利潤得到大幅增長，毛利率也明顯高于同行水平，因此決策層盡可能將定性指標納入考評范圍。
　?。?）充分考慮各種相關因素。在決策時要充分考慮相關因素，一個決策和其相關因素、相關市場有什么影響應逐一分析，戰略決策不是為了決策而決策，有時決策本身并不重要，而是相關要素非常重要。因此，在華聯電工的投資決策時，多層次綜合分析法成了最終決策依據。
　　（4）企業領導的決策是進行科學決策的關鍵。不同層次的領導在投資決策過程中的工作重點和扮演的角色各不相同。在本案例中，華聯電工的業務經理人員和業內專業咨詢機構首先對項目進行調研，搜集相關數據后進行分析，從專業角度進行評估后為百聯集團的決策層提供參考意見。從投資決策程序上，百聯集團的決策層應在了解市場、了解自身、了解企業的基礎上，對投資方案進行市場、財務、風險性等方面的分析。 由于投資行業千變萬化，有豐富實踐經驗且真正內行的人并不多，因此，百聯領導在決策時，很大程度上是依賴來自內行的意見，有了這顆“定心丸”，在決策時才能做到頭腦清醒。
　　作者單位：上海理工大學管理學院
　　
　　參考文獻：
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　　[2]朱俊，葉一軍.動態環境下的企業戰略轉型研究[J].武漢理工大學學報，2