企業轉型的三大策略企業轉型的三大策略

　　摘要： 近年來，產業升級與轉型成為政府部門、經濟理論界和企業界的熱門話題。企業是產業的組成單元，宏觀上的產業升級和轉型只有通過微觀的、具體的企業的升級和轉型才得以實現。本文結合中外知名企業成功轉型的經驗，提出了三大轉型策略。
　　關鍵詞：企業轉型；必要性；策略
　　
　　企業轉型(Transformation)是指企業的重要方面在本質上和模式上的徹底改變。所謂重要方面，就是事關企業的生死存亡、興旺衰敗的重大事情。所謂本質上的改變，就不僅僅是數量上的變化，而是通過量變導致的質變，或是不經過量變而出現的突變。所謂模式上的改變，就是模樣和形式都已徹底改變。例如，企業的資本模式從單一老板改變為多個老板再改變為上市公眾持股；企業的組織模式從單一家公司改變為多家公司再改變為集團公司；企業所經營的產業從第一產業改變為第二、第三產業；企業的業務模式從OEM改變為ODM(原始設計制造)再改變為OBM(原始品牌制造) ；企業的管理模式從董事長兼CEO改變為董事長和CEO由不同的人擔任。這些都屬于企業轉型的內容。
　　
　　一、企業轉型的必要性
　　
　　隨著全球經濟一體化的勢不可擋，加入WTO后競爭的日益加劇，企業要么適應它而獲得可持續發展，要么抗拒它而走向失敗。因此，轉型將是我國企業今后生存和發展的必由之路。這集中體現為以下幾個方面：
　　1.轉型是全球化競爭帶來的必然結果
　　按照彼得.德魯克的觀點，一個企業，除非是那些規模最小和經營范圍僅限于當地的企業，是不可能長期依靠壓低勞動力成本來獲得生存的，唯一的出路就是追趕本行業最先進的企業，培育屬于企業自身的核心競爭力，并最終與這些優秀的企業保持在同一水平線上才能在經濟全球化的浪潮中戰局一席之地。
　　2.轉型是國內政策變化帶來的必然結果
　　我國外貿發展很快，近幾年一直處于貿易順差的狀態。盡管如此，經濟過快增長也引發許多問題。從外部看，貿易摩擦不斷加劇，國際貿易環境近一步惡化，經濟的可持續發展性受到質疑；從內部看，國民經濟正因此承受著可能發生通貨膨脹的巨大壓力。面對國內外經濟環境的惡化，我國政府適時地進行了宏觀調控。這些政策手段的運用旨在促使我國價值鏈的進一步延伸，保證我國經濟的可持續發展，實現企業的轉型升級。這將是今后很長一段時間企業管理工作的總體指導思想。
　　3.轉型是企業生存和發展的必然要求
　　在經濟全球化浪潮中，我國企業正承受著來自國際大企業的沖擊和排擠。我國企業無論在人力、物力、財力，還是技術積累和基礎設施等方面都不具備競爭優勢。可以說，我國企業尚處于加工貿易產業鏈低端，在全球化浪潮中的處境不甚樂觀。過去企業生存和發展主要依靠比較優勢和地方保護已非長久之計。在“走出去”戰略的實施過程中，比較優勢和地方保護的效果將越來越小。當前，產業內分工的發展十分具有潛力，企業若要獲取更大的利潤，必須加快產業的升級，積極參與到國際分工的各個環節中。這不僅能提高產品的國內附加值，增加外匯收入，也能擴大與國內上下游相關產業的聯系，從而使行業內部逐漸形成產業一體化，提升企業吸引外資的能力，更大發揮對一國經濟的推動作用。這也是我國企業適應全球化競爭的需要。
　　4.轉型是可持續發展的保證
　　我國經濟可持續發展的實質是建設社會主義和諧經濟。所謂和諧經濟，經濟結構應是合理的且具有較強的增長潛力，必須保證經濟發展與國家政策、社會發展和環境的承載力相協調、相適應。改革開放以來，為了趕超發達國家，我國耗費了大量的自然資源，自然資源急劇減少，環境嚴重惡化，資源、環境對經濟發展的制約越來越明顯。在這種情況下，實施可持續發展戰略具有重大意義。而企業的轉型和升級正是實現可持續發展的可靠保證。［1］
　　
　　二、企業轉型的策略
　　
　　沒有一個公司大到沒有成長的空間，企業之所以停滯不前，往往是限于傳統的市場生命周期理論而不能找到新生的機會。其實，企業是否可以長久不衰，決定與經營者的心態，以及其如何界定自己的發展空間和經營結構。總結每一個行業中頂尖級的大公司的經驗，一般有三大可供參考借鑒：
　　1.把企業的市場規模用放大鏡放大
　　重新擴大企業經營的定位，突破原來市場限定的區域，去發掘新的消費群與消費者新的需求，使企業的潛在市場空間比現在規模擴大至少10倍以上。江蘇春蘭集團從一個為生存苦苦掙扎的縣辦集體小廠到如今年產值180億元的企業集團；從一個單一的空調生產企業成為在家電、汽車及新能源等多個產業領域中頗有建樹的多元化公司，在家電行業利潤越來越薄的今天，其成功經驗無疑將成為國內家電企業的樣板與標桿。已坐上國內空調業老大寶座的春蘭，在事業如日中天時果敢的進行了跨行業調整，在潮水般的質疑與批評中，歷經十年實現成功轉型。如今，春蘭已集制造、科研、投資、貿易于一體，主導產品包括空調、洗衣機、除濕機、卡車、電動車、摩托車、摩托車發動機、空調壓縮機、冰箱壓縮機、半導體、集成電路、高能動力鎳氫電池等數十種，成為國內企業中產業跨度最大的多元化公司。［2］硬件起家的IBM，在發展中遭受激烈的競爭，選擇了逐漸從硬件轉向服務和軟件的策略，到2001年，IBM硬件、服務、軟件3塊業務占總收入比重分別為40%、40%和13.8%；一向被認為是全球性家電生產上的東芝已完成了向IT行業的轉變，其2000年的營業總額中，IT相關領域已占70%；韓國三星原來的身份是一家半導體廠商，而現在的業務范圍從移動電話到數字電話、MP3、DVD播放機等；芬蘭的諾基亞原來是一個小小的木材加工廠，而現在成為全球有名的電子通訊企業。這些成功的案例都是把企業的位置重新放在一個新的市場“大池子”里，開拓了企業新發展的前景。
　　2.把市場切成不同風味的小塊蛋糕
　　針對不同的特殊消費族群提供特定的需求滿足，在當前市場環境下，一種產品不可能滿足所有消費群體的需求，唯有最精確的產品和市場分割才能滿足特定小部分群體的需求。四川長虹本著“產品創新，顛覆消費者的感官”的原則，聘請來自美國的國際工業設計大師高登.布魯斯等專家為其設計顧問，率先把眼光瞄準用戶——了解他們的家庭環境、成員狀況，觀察電器的擺放位置，從早到晚的使用安排和方式……根據這些信息設計出來的產品才更有針對性，競爭對手才不可模仿。長虹實現了扭虧為盈。恒生銀行早在1995年就大膽提出客戶分層策略，針對高資產客戶推出優越理財，針對中資產的女性客戶推出悠閑理財，男性客戶推出翱翔理財，針對普通客戶推出縱橫理財，通過市場分割擴大了市場份額，2002年個人理財占銀行整體盈利40%。Nike公司把運動鞋的市場切割為專業籃球鞋、專業網球鞋、女性運動鞋等市場，然后把籃球鞋切割為IpZkMTlxZt/ZUFCq29MTfg==不同的區隔，如比較積極勇猛型的“Force”鞋，或快速高飛型的“High”鞋，在每個區隔創造了最好最專業的地位。就如《許可式行銷》一書中所倡導的“放棄70%的消費者”，只有放棄才能創造最具特色的商品和服務。這是企業延長市場生命周期的的有效策略。
　　 3.將整個企業的經營結構進行“大手術”
　　企業轉型和升級必須是一個新經營結構形態的轉變。在組織架構、型態、流程、經營策略模式、行銷結構、管理方式都需要做徹底的結構是變化，并且轉變為一個新的經營形態。
　　為了能在銀行零售業務中占據更多的份額，從2006年開始，民生銀行進行了“傷筋動骨”式的大變革，從市場定位、組織架構到團隊作戰、激勵機制的變革緊鑼密鼓的上演：對220多家支行的業務進行重組，公司業務收歸各地分行，對零售業務進行全面整合，支行成為徹底的零售業務營銷平臺。全面整合支行的零售業務：在分行層面上，市場營銷部、運營保障部、個貸管理部合力打造前、中、后、三大組織管理中心；在支行營銷方面，負債銷售、資產銷售、理財經理、客戶服務主體四只團隊各成犄角之勢。同時，民生銀行在各地進行了閃電式大規模的招聘運動，對涉及人事變動的中高層管理者進行強制性的培訓。通過這種刮骨療傷式的變革，民生銀行強大的零售銀行總部搭建完成，零售業務結構調整效果逐步顯現：2006年底，個人客戶1243萬戶，儲蓄存款余額947億元，占各項存款比率達16.2%，儲蓄存款余額在十三家股份制銀行中位列第四；個人貸款余額675億元，占各項貸款（含貼現）的15.1%，個貸余額在十三家股份制銀行中位列第三。
　　迪斯尼公司是全球娛樂業和媒體產業的第一巨頭。如果我們觀察迪斯尼公司的成長過程，就會看到一幅有一個階段孕育出另一階段清晰無誤的企業創新全景。多年來，迪斯尼公司從動畫片起家，發展成為電影制片廠，電視節目以及廣播電視臺。而通過動畫片公司又進入音樂和書籍出版業，商業零售業及旅游、休閑、度假旅游業等。1998年它又進入了游覽航班業及網上娛樂業和文化產業。迪斯尼公司稱自己的基本產品不是“米老鼠”，而是“關愛和舒適”。憑著這樣的“感情商業”，迪斯尼公司成功的繁衍出一個國際性的市場潛力無窮的現代新興產業群。［3］
　　總之，企業要長盛不衰，必須不斷轉型，尋找新的價值增長點，而轉型主要沿著產品和市場兩個方向展開；或者開發新產品，或者開拓新市場。當企業認為原有產品在原有市場突圍無方時，就可以推出新產品進入新市場。如此的目的唯有一個，就是希望通過轉型獲得轉機和生機，從而實現企業再成長，從容面對日益變化的市場。
　　作者單位：中共周口市委黨校
　　
　　參考文獻：
　　[1]李睿君，董政豪.西部地區中小外貿企業轉型的必要性及SWOT分析[J］.當代經濟，2007（11）：26-27.
　　[2]寧華，春蘭：“先減后加”成功轉型，經濟觀察報[N］，2004-05-10 （第8版）.