發(fā)展中小　做足區(qū)域　以好求大

　　
　　立足中小穩(wěn)步做大
　　
　　發(fā)展是硬道理，發(fā)展是競爭力。發(fā)展什么？如何發(fā)展？發(fā)展的重點是什么？都必須要從國情、市情和商情出發(fā)而定。共和國商業(yè)大廈需要頂梁柱，需要組建大型流通企業(yè)，需要提高連鎖百強的集中度，發(fā)揮零售市場的引導、主導和示范作用，這是客觀的，也是必要的。
　　在連鎖發(fā)展的轉折時期，我們面臨做大和做強的關鍵選擇，是拼規(guī)模繼續(xù)做大？還是拼發(fā)展，立足中小？這不僅關系著中國零售市場的未來格局，也關系到每一個連鎖企業(yè)自身的生存和今后的走向。沃爾瑪、家樂福之所以先后退出或放棄德國、日本和韓國市場，不是因為它們規(guī)模不大，而是這些國家市場成熟、企業(yè)成熟和消費者成熟。因此，內資與外資零售業(yè)之間的競爭，不在于拼規(guī)模，而在于要立足中小，發(fā)展中小，做強企業(yè)，積小勝為大勝，只有這樣，才能構筑共和國商業(yè)大廈的堅實基礎，使中國商業(yè)永遠立于不敗之地。
　　中小商業(yè)，包括中小城市的商業(yè)、中小型商業(yè)企業(yè)和中小規(guī)模的連鎖企業(yè)，這是中國商業(yè)的基礎，中國商業(yè)的希望，是中國商業(yè)的發(fā)展方向。我之所以這樣講，原因有四：
　　第一，是中國國情所決定的。我國地廣人多、居住分散、民情和風俗習慣不同，收入差別大，是一個多層次、多元化、多結構的零售市場。只有中小商業(yè)才能最貼近老百姓的生活，才能因地制宜地滿足他們的不同需要；
　　第二，是中國消費品生產(chǎn)的產(chǎn)業(yè)結構所決定的。中國消費品的生產(chǎn)是以中小為主，分散經(jīng)營，除個別食品工業(yè)企業(yè)具有較大規(guī)模以外，多數(shù)只是就地生產(chǎn)（加工）、就地供應、就地消費，非常適合中小商業(yè)經(jīng)營；
　　第三，是中國勞動就業(yè)的需要所決定的。中國人口多，具有龐大的就業(yè)隊伍，各類從事商業(yè)和營銷人員的總數(shù)在8000萬到1億人之間，占全國就業(yè)人口的15%左右，其中98%的從業(yè)人員就業(yè)于中小商業(yè)，每年新增勞動力有2/3被中小商業(yè)所吸納；
　　第四，是民生工程所決定的。零售業(yè)實際上是一項民生工程，這一工程的主旨是營造舒適的消費環(huán)境、提供豐富的生活內容、改善人們的生活素質、促進人們消費觀念的轉變。而這一任務主要是通過中小商業(yè)實現(xiàn)的，因為中小企業(yè)最貼近群眾、最了解消費需要，可與廣大消費者建立最廣泛、最直接、最密切的聯(lián)系。
　　
　　立足區(qū)域發(fā)揮優(yōu)勢
　　
　　區(qū)域市場是全國市場的基礎。拼市場提高企業(yè)的市場占有率，必須從區(qū)域市場做起，立足區(qū)域市場，做足區(qū)域市場，做實區(qū)域市場。沒有區(qū)域市場為基礎、為起點，任何一個全國性的連鎖集團都無法形成，更無法鞏固和發(fā)展。
　　第一，區(qū)域市場是很有潛力的市場。它不僅有城市市場，還有集鎮(zhèn)和廣大農村市場；不僅有商品市場，還有服務市場；不僅有顯在的市場，還有潛在的市場。事實證明，區(qū)域連鎖企業(yè)的發(fā)展快于跨地區(qū)全國性的連鎖企業(yè)。曾有一組專門統(tǒng)計數(shù)據(jù)顯示，2005年區(qū)域性連鎖企業(yè)銷售增長39%，比上年提高9個百分點，而跨地區(qū)企業(yè)只增長16%，增幅低了26個百分點；門店數(shù)，區(qū)域企業(yè)增長30%，而跨地區(qū)企業(yè)只增長22%，增幅下降19個百分點。
　　第二，發(fā)展區(qū)域市場是發(fā)展連鎖商業(yè)的最佳選擇。由于中國區(qū)域廣闊，消費品生產(chǎn)相對分散，統(tǒng)一采購、統(tǒng)一配送的連鎖優(yōu)勢無法實現(xiàn)，大量存在著有規(guī)模不經(jīng)濟、有規(guī)模缺效益的現(xiàn)象。事實證明：跨地區(qū)經(jīng)營成本高于區(qū)域內經(jīng)營成本，主要原因是跨區(qū)域經(jīng)營需要付出更高的管理成本、尋租成本和摩擦成本；跨地區(qū)的網(wǎng)點倒閉率高于本地區(qū)的網(wǎng)點倒閉率，這是因為異地經(jīng)營無法及時掌握情況，及時進行控制，風險較大；跨地區(qū)經(jīng)營贏利能力低于本地區(qū)贏利能力，無法實現(xiàn)統(tǒng)一配送，導致物流費用上升；跨地區(qū)經(jīng)營管理層人員流動性相對較大。外派困難，培訓管理成本也高。
　　第三，立足區(qū)域，可充分發(fā)揮區(qū)域優(yōu)勢。一可以充分發(fā)揮連鎖經(jīng)營規(guī)模效應的功能，實現(xiàn)區(qū)域內統(tǒng)一采購、統(tǒng)一配送，達到降低成本的目的；二可以讓經(jīng)營更好地貼近生活，實施本土化戰(zhàn)略。一個區(qū)域連鎖既要突出區(qū)域特點，體現(xiàn)地方消費特色，也要針對不同網(wǎng)點實施“大同小異”的經(jīng)營策略，更好地滿足不同網(wǎng)點不同的消費需要；三可以達到資源共享、信息互動、人才統(tǒng)籌，營銷共辦、形象統(tǒng)一，節(jié)約經(jīng)營成本。
　　第四，大型連鎖集團也必須重視區(qū)域發(fā)展戰(zhàn)略，奠定堅實的發(fā)展基礎。國際零售巨頭沃爾瑪今年重點調整中國地區(qū)的發(fā)展戰(zhàn)略，把中國市場分為華北、華南、華東、華西等4個區(qū)域，制定不同區(qū)域發(fā)展的不同重點。中國連鎖集團老大——上海百聯(lián)，放棄珠三角，出讓京津冀，縮小外省網(wǎng)點，集中發(fā)展第一城市群——長三角。這些都是明智的選擇，經(jīng)驗的總結，都是成熟的表現(xiàn)。
　　
　　立足單店實力對抗
　　
　　單店做強、做實、做細，重視單店經(jīng)營，重視單店對抗，這是連鎖經(jīng)營制勝的法寶。沒有戰(zhàn)術的勝利，就不可能構成戰(zhàn)略的優(yōu)勢。不管是中外企業(yè)的較量，還是異地企業(yè)的競爭，最終都要取決于每一個網(wǎng)點的競爭力，也就是其銷售量和贏利的能力。
　　零售業(yè)的競爭，是單個網(wǎng)點在同一商圈內的對抗和較量，是區(qū)域內爭奪消費者的競賽，不取決于企業(yè)集團的規(guī)模和實力，中外許多實例都充分說明了這一點。上述沃爾瑪兵敗德國、家樂福退出日本和韓國市場，不是因為自身發(fā)展戰(zhàn)略的失誤，而是在這些地區(qū)的單店對抗中難以獲勝，最后只好鎩羽而歸。而沃爾瑪、家樂福、麥德龍這樣的零售巨人，在中國開店也不是一帆風順，同樣存在虧損、倒閉和退出的現(xiàn)象，其中主要原因是在當?shù)赜龅搅送衅髽I(yè)的強力對抗，打不過有競爭性的地區(qū)連鎖企業(yè)。青島的利群與沃爾瑪只一街之隔，可后者賣不過前者；在山東濰坊市800米長街上屹立著零售業(yè)的3個第一，一是世界第一的沃爾瑪、二是山東第一的利群店，三是濰坊第一的家家樂，其結果是后者的銷售額數(shù)倍于前者。許多事例說明，外資并不可怕，可怕的是內資自身缺乏競爭力，頂不住風浪，經(jīng)不起沖擊；規(guī)模并不可怕，可怕的是單店缺乏對消費者的吸引力。
　　做強門店，連鎖發(fā)展從每一個門店開始，才能夯實基礎，樹立形象，不斷發(fā)展。
　　第一，要突出不同業(yè)態(tài)的不同賣點。“百貨賣精、超市賣廉、專門店賣品牌、專業(yè)店賣時間、無店鋪銷售賣的是方便，購物中心賣的是生活方式。”這是業(yè)態(tài)的性質所決定的，不突出業(yè)態(tài)的性質，就不可能獲得消費者的認可；
　　第二，要突出自己的亮點，做出自己的特色。同一業(yè)態(tài)，同樣賣點，但有不同的商品結構、經(jīng)營方式和服務內容。同業(yè)態(tài)之間的競爭，取決于特色的競爭，取決于自己有多少亮點可以獲得消費者的認可。服務是一個既細致又復雜的過程，既一般又有區(qū)別的商業(yè)行為，也是每一個門店成敗的關鍵。零售門店的服務要做到細處，落實在實處、監(jiān)管在明處，不斷創(chuàng)新，不斷前進。
　　
　　立足和諧不斷前進
　　
　　市場是靜態(tài)的，也是動態(tài)的，它是一個不斷運動、不斷變化、不斷發(fā)展的過程。消費水平、消費結構、消費觀念和消費方式也是在不斷提高、不斷充實、不斷豐富中發(fā)展的。因此，零售經(jīng)營也必須在調整中發(fā)展，在發(fā)展中提高，才能適應市場和消費者不斷變化的需要。其競爭力取決于其創(chuàng)新能力。
　　“和而不同”、“同而不和”在零售業(yè)中表現(xiàn)為只有具備特色才能實現(xiàn)優(yōu)勢互補、互為條件、和諧共處，產(chǎn)生群體效應。而相同的業(yè)態(tài)、相同的商品，重復經(jīng)營必然導致惡性競爭。特色就是優(yōu)勢，特色就是競爭力，特色來自于對企業(yè)的不斷創(chuàng)新。
　　第一，拼創(chuàng)新，首先要經(jīng)營理念創(chuàng)新，零售業(yè)是做人的事業(yè)，直接關系和諧社會和宜居環(huán)境的塑造，以人為本是它最根本的職業(yè)道德標準。和諧的交換關系是構筑和諧社會的基礎，在市場經(jīng)濟條件下，最直接、最密切、最廣泛的關系表現(xiàn)為商品交換的關系，而如果這個關系不誠信、不等價、不平等，不能提供和諧、舒適的購物環(huán)境，不進行平等互利的交換行為，沒有商品在質量和安全上的保證，和諧社會只是一句空話。
　　
　　第二，拼創(chuàng)新，就是要不斷調整商品結構、引進新產(chǎn)品、經(jīng)營新產(chǎn)品，引導和指導生產(chǎn)部門研發(fā)和生產(chǎn)新產(chǎn)品，以適應消費水平不斷變化和科學不斷進步的客觀需要。
　　第三，拼創(chuàng)新，就是要轉變傳統(tǒng)的、單一的、雷同的經(jīng)營模式，探索多種營銷方式，堅持綠色營銷、真實營銷和真情營銷，構建和諧的營銷環(huán)境。
　　第四，拼創(chuàng)新，就是促進商業(yè)服務的現(xiàn)代化，開辟新的服務領域、擴大服務項目，增加服務內容，建立售前、售中、售后一體化的服務體系和方式，與廣大居民建立更加廣泛、更加密切的店群關系。
　　第五，拼創(chuàng)新，就是要重視業(yè)態(tài)創(chuàng)新。業(yè)態(tài)是企業(yè)經(jīng)營方式和存在的形式，是適應消費變化而不斷產(chǎn)生的，也是在創(chuàng)新組合中不斷發(fā)展的。只要能夠降低經(jīng)營成本，能夠方便群眾購買，得到消費者的認可，就是一種好業(yè)態(tài)，再通過實踐總結，就會成為一種新業(yè)態(tài)的創(chuàng)新。
　　
　　立足效益兼顧規(guī)模
　　
　　沒有效益就沒有實力，既失去生存的基礎，也不具備發(fā)展的條件。零售企業(yè)之間存在著千差萬別，但最終都需要表現(xiàn)為盈利能力。連鎖百強中，外資企業(yè)（包括合資、合營企業(yè)）2006年平均凈利率達到3.75%，是內資連鎖企業(yè)平均凈利率1.2%的3倍。有規(guī)模、不經(jīng)濟是我國連鎖企業(yè)存在的較為普遍的現(xiàn)象。沒有效益的企業(yè)既無競爭力，也無發(fā)展條件。所以，連鎖企業(yè)之間、中外企業(yè)之間的競爭，最具決定性的競爭是效益的競爭。
　　首先，連鎖經(jīng)營作為一次革命，就是通過連鎖架構，把分散經(jīng)營、點多面廣的網(wǎng)點連成一體，產(chǎn)生規(guī)模經(jīng)濟，達到降低成本、提高市場競爭力的目的。因此，有規(guī)模沒效益就失去連鎖經(jīng)營的意義，不僅無法發(fā)展，也意味著潛存風險和危機。在發(fā)展初期，為了爭取時間，先做大、后做強，推行“跑馬圈地”策略，搶占黃金地段，擴大規(guī)模，這是完全必要的，也是必然的過程。但到了今天，連鎖商業(yè)企業(yè)的發(fā)展就必須改IkxA2Oyb/dRF/lc6v1+Y43k7N7xACXUuNBd8Aa04MGk=變戰(zhàn)略，從求規(guī)模轉向求效益，實施可持續(xù)發(fā)展的方針。
　　其次，零售業(yè)是贏利空間較大的行業(yè)。賺取進貨差價，一般條件下，當年投資當年收益，轉手買賣，即時即可從中盈利。即便是大型企業(yè)，如大賣場、百貨店或購物中心，由于有一個磨合、整合和積聚人氣的過程，也是“一年虧、二年平、三年能賺錢”。如果一個企業(yè)3至5年還處于虧損狀態(tài)，不管你用什么借口，都必須檢討企業(yè)的市場責任和經(jīng)營方針，都必須對發(fā)展戰(zhàn)略進行必要的調整。
　　再次，零售業(yè)的物流費用占據(jù)很大比例，因此，提高商品自配率就成為連鎖企業(yè)的重要任務，有關部門也將其作為衡量連鎖經(jīng)營成效的重要標準。統(tǒng)一采購、統(tǒng)一配送是連鎖企業(yè)發(fā)展的內在要求，但必須從中國國情出發(fā)，針對不同商品采取不同的經(jīng)營方式。如：對緊俏商品、品牌商品、利潤空間較大的商品，實行自采自配；對一般商品應盡可能利用廠商、供應商直接送貨到店。如果脫離實際，一味強調自配率，要么導致成本上升，要么形成虛假經(jīng)濟。
　　最后，不要過度強調毛利率。毛利率的提高只能說明購銷差價的擴大，不能衡量經(jīng)營能力。重視利潤率，要在壓縮成本、降低費用上找出路，這才是提高盈利水平的根本出路。
　　從求規(guī)模向求效益，從求數(shù)量轉為求質量也是企業(yè)發(fā)展的必然要求，是做強做大的根本保證。中國連鎖商業(yè)用短短的15