貝塔斯曼的中國泥淖

　　
　　過去13年里，它讓中國的讀書人硬生生地記住了這個拗口的名字；擁有了150萬中國會員，創建了中國最大的圖書俱樂部；年營收達到1.5億元人民幣，并幾乎把旗下所有業務都見縫插針地搬到了中國。
　　而13年后，其圖書業務卻在中國徹底消失。
　　
　　強勢入局和不安的伏筆
　　
　　1995年，世界四大傳媒巨頭之一 ——德國貝塔斯曼正式進入中國。當時的中國，只有“新華書店”尊貴地盤踞在醒目的路口。
　　1997年，中國第一個合資書友會在上海聲勢浩大地建立，風行全球的貝塔斯曼“書友會”模式順勢涌進中國：讀者繳納會費入會，就可以優惠價格購買“書友會”提供的圖書。獨特的會員制圖書銷售方式、精美的印刷郵冊、大比例的買書折扣、郵購……緊接著，呼叫中心成立，員工們忙碌的熱線接聽、來信回復……無不令當時的中國讀者充滿新奇感。
　　然而，貝塔斯曼在興致勃勃迎接中國機遇的同時，卻低估了同樣必須重視的中國風險。
　　最初迎面而來，并困擾貝塔斯曼中國13年的，是政府穩若磐石的政策：禁止外資獨資在華開展圖書出版業務。在工商局磨蹭了很久的其旗下直接集團中國區CEO艾科，最后也只能注冊一個與國內出版公司合作的“上海貝塔斯曼文化實業有限公司”。
　　沒有出版權，必須與人合作，這就意味著受制于人，而遠在天邊的全球總部，也將難以為這個特殊的海外公司制定切實的規劃。這是一個伏筆，若隱若現地潛伏在貝塔斯曼中國的血管里。
　　不久，緊隨貝塔斯曼中國起步的中國網上書店如蟄伏的猛獸，蓄勢待發。1997年，當當網開始運營，兩年后，金山卓越也大力挺進。
　　“我們暫時不打算在中國賺錢，我們準備在這里一年虧1億元，至少虧5年，等到在中國培養了足夠數量的‘書友會’會員并且中國出版市場對外開放時，我們將在這個國家再造一個貝塔斯曼。”這是10年前艾科樹立的宏偉目標。
　　
　　“雙輪戰術”和尷尬的拐點
　　
　　隨著互聯網在中國的迅猛發展，2000年貝塔斯曼決定調整戰略，開始大力加強“貝塔斯曼在線”的經營力度。
　　通過與二十余個物流供應商確立長期合作關系，貝塔斯曼在中國67個城市建立了快遞業務。而在上海自主的配送網絡中，貝塔斯曼每天要運送1000至1200個郵包，還要保證圖書包裝整潔。
　　但努力是一回事，成功卻是另外一回事。拐點，出現在2002年。
　　按照貝塔斯曼入會協議，如果會員在一個季度內沒有買書，就會向會員發出“警告”，并將向其推薦一本書友會精心挑選的圖書，如果會員堅持不為“推薦”的圖書付費，將被取消會員身份。但是，這種強制“購買”的方式，被“以和為貴”的中國人斥責為“不太友善”。
　　雖然貝塔斯曼后來取消了這一方式，卻也影響到了“書友會”的發展。接下來，一場來自貝塔斯曼內部的人事風暴，又將其布局中國的棋陣全部打亂。
　　2002年7月，主張新經濟的CEO與貝塔斯曼創始家族矛盾激化，憤而辭職。貝塔斯曼中國區高層隨之變動，艾科也在這年底黯然辭職，而他的接任者，卻是一位曾管理法國貝塔斯曼“書友會”和500家直營店多年的德國人——克里斯蒂安·溫格爾。
　　隨后，貝塔斯曼決定將其經營重心重新導向“書友會”，將“貝塔斯曼在線”的業務并入“書友會”之中，從而避開與本土網絡書店的直面競爭。在及時調整策略、將重心轉移回“書友會”之后，2003至2004年，貝塔斯曼中國的營業額大幅回升，一度超過1.5億元。
　　然而，輝煌背后，卻隱藏著一個不可思議的矛盾——貝塔斯曼中國依舊無一分錢盈利。
　　150萬名會員是貝塔斯曼的巨大驕傲，同時，也是其巨大的成本負擔。為了維護“書友會”，貝塔斯曼前后投入了4000萬美元。每月，每位會員的信箱都將收到精美書單，每月僅這一項就要耗資300萬元人民幣。為了擴大影響，貝塔斯曼還長期在大眾期刊上刊登廣告，2007年，它的老合作伙伴《讀者》每期廣告就要價18.5萬元。
　　
　　無力的最后一搏
　　
　　克里斯蒂安上任不久后，便把目光轉移到經營直營店的戰略上來，力圖將在法國成功的直營店經驗照搬到中國。
　　2003年12月，貝塔斯曼與北京21世紀圖書連鎖公司合作，成立中國首家中外合資的全國性連鎖書店，試圖利用后者20余家大型直營圖書連鎖超市，突破中國限制外資從事圖書零售的環節。以法國為代表的歐洲，去書店買書、看書早已成為人們不變的生活習慣。高書價、低房租也成為書店遍地開花的有利條件。
　　而在中國，書價一般是國外的1/4，門店的租金則與國外大中城市差不多，“當當網所有貨品都是庫存式管理，北京的庫房在西南五環之外，每天每平方米才三毛錢。而貝塔斯曼在北京的直營店，每天每平方米支出15~20元。”從2005年開始，貝塔斯曼在中國的銷售額開始縮水至幾千萬元，到了2006年，盈利更是幾乎沒有，其直營店高昂的成本支出，更是無時不刻不在折磨著它。
　　貝塔斯曼試圖作最后的拯救。2006年年中，無力支付高昂租金的貝塔斯曼接連關閉北京、杭州十多家連鎖書店，轉而以“店中店”的方式，與在31個城市有83家大型賣場的家樂福合作。但家樂福本身也自營與貝塔斯曼相似種類的圖書，結果可想而知。
　　2007年，一向以“出手果斷結賬快”著稱的貝塔斯曼，開始變得猶豫，“本來一個月結賬的，要拖上半年以上。”結賬慢，說明資金周轉不靈；拖欠款，則拿不到出版社的新書、好書——38家已進入惡性循環的21世紀連鎖書店成了壓垮這個龐然大物的最后一根稻草。
　　2008年6月13日，貝塔斯曼宣布開始在中國的倒計時，最后時刻，定在7月31日。
　　“……如果辦理預付卡的會員希望退款，可以撥打呼叫中心的電話，通過現金支票的方式郵寄給會員。”
　　這是貝塔斯曼留給中國的告別信，言辭無奈而悲傷。
　　（摘自《商界》2008.8）