對話陳曉：我在親情方面欠了很多

　　
　　最高境界
　　中國商人：近兩年來，特別是國美與永樂合并以來，頻出大手筆，先是將大中收入囊中，現又出其不意，成為三聯商社的控股股東。從此，除南京以外，國美已成為全國各地事實上的家電賣場的主導者和領導者，這將對國美的未來以及中國家電賣場格局產生何種影響？
　　陳曉：你說的這些情況，歸納起來是家電流通渠道一個結構性再造。
　　它分成幾個不同的階段。從改革開放之初，家電作為一個比較大的行業，渠道也發生了一些變化。開始是由許多小店，有成千上萬的經銷商，到最后形成了以品牌為主導的大的連鎖企業。體現了這個行業在流通渠道方面的整合趨勢。
　　在這個過程中，有幾個點是很重要的。一、在2000年前基本上算春秋時代，2000年后進入戰國時代，最后形成了目前以國美為主導的市場格局；二、這個行業的形成與中國制造業的全面崛起有關；三、對原有商業流通規則的改變，以及與國際社會的接軌；四、各區域性家電市場的誕生和發展，對日后連鎖品牌的形成起到了很大的促進作用；五、國美、永樂的合并標志著一個更高層次的整合拉開了序幕。
　　中國商人：這期間有什么變化？
　　陳曉：有。
　　主要表現在產品。最開始大家都是賣家用電器，現在就擴展到數碼、IT產品。已經從家電范疇到滿足個人生活需要以及個性消費領域的延伸。這是一個質的飛躍。事實上，中國家電賣場用短短的幾年時間，完成了發達國家幾十年所走過的路程。這是很難得的。就流通行業來講，家電是與國際接軌最快最成功的。其管理水平也已經達到了國外同行的先進水平。有些地方，還比他們做得更好。日本就不及中國，就家電來說，其集中度遠不如中國。
　　中國商人：當初永樂與國美合并，你就預言“1+1＞2”。現在，不到二年功夫，這個預言就實現了。這種前瞻的眼光，是得益對于中國家電市場未來的洞悉，還是基于雙方合作后共同的謀劃與探討？要知道，當初兩家合并時并不被業內看好，認為國美的強勢文化會與永樂的親情文化相排斥。在文化融合上，國美有沒有什么可供中國未來企業值得借鑒的經驗與教訓？
　　陳曉：企業的合并，更關鍵的是看兩個老板之間的認24425418cc78cc9796d8ecc42fbc0637同。這一點很重要。
　　所謂企業文化，實際上就是老板文化，跟老板的境界、修養、定位、價值觀直接相關。國美和永樂能夠走到今天，在合并之前我們就看到了。這兩個企業能真正地融合到一起，首先是我和黃總兩個人能融合到一起，這是最根本的。這個問題解決了，其他所有的問題都會迎刃而解。對此，我和黃總都是信心十足。
　　如果即將合作的兩家企業領導人都不能坐到一塊，或者說兩人的追求和價值觀也有差異，這是很困難的。如果國美和永樂在合作時從財務上去考慮問題，或者從市場去考慮問題，那肯定又是另外一個結果了。企業合作的最高境界，就是兩個領導人都對方有很高的認同，達到一種默契，這種合并一定會成功。
　　中國商人：剛才提到的你和黃總的融洽關系，能舉一兩個事例嗎？
　　陳曉：這些我們都講過。最早我們在上海把前五家龍頭企業找到一起，談行業未來。在這個交往過程中，就感覺到我和黃總的許多觀點、高度、目標、價值取向都很一致，和其他人是有差異的。在更重大關鍵性的問題上，我們的共同語言甚至更多。我們的期望與目標與別人是有本質差異的。別人考慮的，可能就是一個簡單的財富問題。比方說，我們這次與大中的合作，最后這個合作的關鍵就是財務問題，也就是財富的問題。說白了，就是花多少錢去買這個企業。
　　在最高領導者之間，他們的理念、目標、定位等都是不一致的。對于合并這樣一個企業，只能是簡單地以財富的多少就可以解決掉。對于一方來說，是就花多少錢來買這個企業是合適的，對于另一方來講，就是要拿到多少錢來賣這個企業是合理的。在這一點達成一致，就OK了。
　　
　　國美強大因規模
　　中國商人：資本運作是智力與財力的較量，而國美在此方面堪稱高手。既有宏觀上的戰略布局，也有微觀上洞若觀火的細微與謹慎。國美是如何做到這一點的？
　　陳曉：國美在很多環節上，都做得很優秀，包括資本運作方面。什么原因？歸納起來，首先要有一個明確而合理的目標，還要有堅忍不拔的精神，加上一個踏踏實實、克服困難的能力。方能打開一條通往勝利的通道。
　　
　　有很多東西，一條道是很難以行得通的，你必須有兩條或多條道的準備，才能達到目標。國美在這方面堪稱優秀。比如說合并大中，簡單的方法或者說常規的方式走不過去。那就得啟用備用的方式，或非常規的方法。這就是國美的特點，善于創新，不僅是經營模式的創新，也包括在資本運作方面模式的創新。國美一直都在創新中得到發展的。
　　中國商人：現在業內有一種說法“并不是店面越多就越有競爭力”，并引用全球諸如家樂福、沃爾瑪這樣的巨頭來現身說法。對國美的頻頻出擊頗有微詞，你對此是如何看待的？國美這樣高密度地在全國布局賣場，會不會出現現金流繃緊的局面？其二是品牌繁多，給管理增加了難度。僅目前就有國美、永樂、大中、黑天鵝、三聯商社等眾多牌子。這對國美的品牌發展是不利的。如何走出目前這種局面？
　　陳曉：從理論上講，很多問題都是不同立場有不同的觀點。但，只要回到現實就可以發現，今天的國美之所以強大，是因為國美的規模擺在那里。有了規模就有發言權、才能在業內產生影響力，這是市場通行的規則。
　　現在回過頭去看，國美在擴大規模方面這條路是走對了。這期間，也有很多人和我們一起在走，只是他們沒能走到國美這個位置上。他們的規模比我們要小。有些想法也是可以理解的。
　　也許在未來某一天，規模不是惟一的資本。但，到目前來看，中國市場還需要規模。所有這個行業里還存在的人都在想把規模做大，沒有人敢說“我不需要規模。”
　　中國商人：那旗下眾多的品牌對于國美未來的管理會產生哪些影響？
　　陳曉：品牌本身有三種用法。一種是單一品牌，拷貝品牌，還有一種就是多品牌。不同的企業在使用品牌的方式會有所不同。就國美而言，在現階段我們就需要多品牌戰略來覆蓋市場，把市場份額最大化。下一步就不一定還是多品牌戰略，會采用品牌差異來細化市場。多品牌對現階段的中國家電市場而言，等于手中多了一張牌。在不同的階段，可能變化品牌不同的功能和定位，在競爭中處于優勢。
　　中國商人：以數碼相機為例，國美以及旗下大中等店，與中關村市場反差較大，有時同一品牌相差在2000元以上，國美有一種店大欺客之嫌，如何解決好這個問題，將這一部分的客戶拉回來？
　　陳曉：實際上，這是不同行業的市場演變的不同結果。雖然今天的家電市場走向了集中，但實際上家電市場曾經也有過繁榮的時候。那個時候專業連鎖還不充分，家電市場還有很大的市場空間。其實現在不僅僅是數碼類產品，更多的可能是IT產品，中關村的能力更強。這是市場化必然經歷的階段。
　　為什么這種市場模式會存在？一是供求關系，二是不規范。供求關系的存在，使得這里交易旺盛；不規范的市場行為，使得這里的交易得不到保障。一大群的小經營單位組成的一個聯合市場。管理得不到保障，偷稅漏稅現象、假冒偽劣商品、水貨等司空見慣。正因為不規范，他們才能生存。
　　反觀家電市場，已經從混亂走向了規范，傳統電器已經沒有這個空間給他們了，是一個透明的市場。因為專業渠道的不夠大，所以他們還有一定的生存空間。當有一天專業渠道的空間成長起來時，它一定會消亡的。
　　中國商人：國美好像有一個規劃，準備進入這一塊市場？
　　陳曉：消費者在國美購買IT類產品時，可能會覺得我們的專業程度還不夠。但在中關村消費時，又擔心自己不懂行挨宰，中關村消費售后又難以保證。從目前來看，家電產品的標準化遠遠高于IT類產品，使得后者成了魚龍混雜、難辨真假的場所。但隨著數碼相機、臺式機、筆記本的標準化和單價的大幅下降，貓膩的空間會越來越小，向大規模連鎖市場轉移的條件正在逐步形成，這只一個時間問題。如何加快這種進程，我們一是從外圍創造條件，二是進入到它的內部完成這種轉變。
　　
　　中國商人：業界認為國美與格力的復合，其示范意義遠遠高于現實意義，甚至有人說“這樣的國美才有大家風范”。對此，你是如何評價的？
　　陳曉：我們從來沒有排斥任何供應商。我們只是一個平臺，是聯接消費者和制造業之間的一個平臺。國美從來沒有說過不和誰誰合作，以前沒有，以后也不會有。國美一直都在按市場規律辦事。我們對不同的品類會有不同的要求，在達到基本要求的情況下都是可以合作的，達不成共識的話也可以合作。只是我們的主要精力可能會有所不同。國美是一個公共平臺，它是容納所有產品的平臺。
　　對格力來講，它有它的想法，有它的風格。這個我們也不強求。所有的企業追求一樣的風格也是不現實的。和格力的合作我們仍然在進行，只是不同地方會有不同的差異。主要是國美和格力在商品交易規則上有一些矛盾，不影響我們之間的合作，更不會影響格力在我們的平臺上來展示它的產品。
　　對于格力來講，不管它對外是怎樣講的，國美仍然是中國最大的家電品牌。對格力來講，放棄這個平臺也沒有道理。在國美購物，童叟無欺，價格上人人平等。但在一些專賣店很難做到這一點，不同的消費群體得到的最終價格可能是不一樣的。從這一點上來說，它的存在是沒有意義的。
　　
　　缺點很多的總裁
　　中國商人：對于“黃陳聯合”，此前似乎不怎么為人們所看好。但現在，“黃陳”以自己的行動向外界證明了這種聯合的巨大魅力和前景，也為中國未來企業整合提供了一個示范及樣板。對于此，你是如何評價的？
　　陳曉：剛講過我們有一個共同的理想和目標，才走到一起；第二，是我們雙方能夠接納對方；第三，我們同樣都是有責任的人。國美與永樂這種大規模的合并，對中國的民營企業和行業的凈化來講，都是一個難得的案例。從行業背景來看，如此大規劃的行業整合對未來其他行業的整合都具有示范意義。從社會角度來講，資源優化配置等都提供了一個值得借鑒的機會。
　　如果我們兩人已經有了一個共同的目標都走不到一起，那么國內其他各行各業未來的重組將會有更多疑慮。這是一種責任。既然走到了這一步，又有共同的目標和理想，相互之間又能融合和溝通，那就更應該做出一個表率。
　　中國商人：作為一名企業家，你打算在自己的任期內將國美帶到怎樣一個高度？
　　陳曉：我們在2007年的時候，做了一個五年規劃。到2015年要讓國美成為全球范圍內的規模和效益都是第一的企業規劃，讓國美成為全球的龍頭。首先我們背靠著13億消費者，特別是中國的中產階級已經形成，其購買力已經超過了發達國家這一階層的購買力。再過五年，年均收入20萬人民幣的人數將有可能突破1億，這個人群極為龐大。如果算上匯率的接軌，其購買力將會更大。國美作為目前國內的龍頭企業，依靠這個消費群體成為全球最大企業的可能將會存在。
　　中國商人：當初五家企業的合并設想為何沒有實現？
　　陳曉：當時我們做一個五年規劃，就是希望五家企業走到一起。如果這樣，就會一夜之間形成全球規模最大的連鎖企業。但是為什么五家企業沒有走到一起呢？大家都知道這個餅很大，但矛盾是大家如何來分配這個餅的問題。是你三我五呢，還是你五我三呢？導致最后不能實現。
　　中國商人：從永樂董事長到國美總裁，從企業掌門到職業經理人，這種角色的轉換在心態上有沒有一個變化？
　　陳曉：有變化。
　　不管怎么說，大家都有一個感覺。不管大小，我自己做主最好。寧做雞頭，不做鳳尾。如果放在一個大環境背景下，我認為做鳳尾更合理。
　　中國商人：當時業內有一種說法，你在治理永樂時很仁厚，永樂的工資也是五家企業里工資最高的，這是為什么？
　　陳曉：很多人發財了，這是事實。五家企業里最高的原因，是另外一個原因。因為上海地理位置決定了其工資水平。
　　中國商人：現在跟著你的人還多嗎？
　　陳曉：很多人已經不在了。有些人進入了國美，有些人就退出了。這也是一個財富觀的問題。假如你今天手頭有一個億，你還會做現在的記者工作嗎？（大笑）。
　　中國商人：你的財富觀又是如何？
　　陳曉：我把財富看得很淡。
　　中國商人：我們能感覺到你與黃總之間的默契，你們的性格有差異嗎？差異在哪里？
　　陳曉：每個人的性格都有差異。我的性格可能做事比較細，黃總做事比較大手筆、更宏觀一些。
　　中國商人：俗話說“舍得”，只有先舍棄一些，后才能得到一些。你舍棄了什么？
　　陳曉：剛才講到了，雞頭不做，做鳳尾，就是一種舍得。
　　中國商人：你與黃總的合作可以理解為中國家電連鎖領域的一件盛事嗎？
　　陳曉：可以。但，這種合作也不是說百分之百到多少年后都是合理的。因為時代在變化，我們的能力也是有限的，對事物的判斷和認知也是有限的。我經常在會上講，要培養接班人。如果每個崗位上培養不出接班人的話，這個企業的未來會有問題的。
　　中國商人：坦率地說，你的這種心態遠遠超出了我心目中的陳曉，這種心態很難得。
　　陳曉（笑）：我今年已經50多歲了。對我來了，我已經為企業付出了很多，為這個行業付出了很多。我也欠很多東西。家庭、親情等等，包括對自身的一個生活狀態的改善，每個人都有自己的想法。
　　中國商人：假如有一天，你從國美退休了，你最希望做的事情是什么？
　　陳曉：兩件事。第一件事，把我經歷仔仔細細地理一遍，這些東西對整個行業的發展有什么可借鑒的，讓更多其他行業中的企業更快地成長起來。第二件事，就是在親情方面欠了很多賬。不然，這一生也會有遺憾的。
　　中國商人：你有缺點嗎？
　　陳曉（笑）：缺點多了。怎么講呢？應該是剛性還有點不夠。這可能也是由于我在親情方面欠了很多，就在對員工方面的親情多了一些。