用錯人，管理就像在水面寫字

1940 年，德魯克在美國通用汽車進行研究，一次會議上，他發現當時的總裁阿爾佛萊得· 斯隆和主管們針對一個基層技師的職務分派問題討論了好幾個小時。德魯克忍不住問斯隆：“你怎么愿意花4 個小時討論一個微不足道的職務呢？”斯隆回答：“公司給我優厚的待遇，就是要我做重大決策。請你告訴我，有什么決策比人的管理更重要？要是用錯人，決策無異于在水面上寫字。”他還反問德魯克：“你知道我們去年做了多少個關于人事的決策嗎？總共143 個，如果我們不用4 小時好好地安排1 個職位，以后花幾百個小時來收拾這些爛攤子，我可沒這么多閑工夫。”

斯隆的答案也是費洛迪的答案，作為世界著名的管理人才顧問公司億康先達國際全球執行委員會成員，主要進行高管尋訪工作的費洛迪在億康先達工作的21年間，不斷在尋找著一個問題的答案：令人成功的必備因素是什么？在完成了300多個高管尋訪項目，面試了全球2萬多名高級經理人之后，他終于得到了自己的答案：除了先天賦、后學習以及職業規劃之外，最重要的一條是—人才決策。換言之，一個人要想獲得成功不斷晉升，他手下人的業績代表了他的業績，他必須找到出色的為自己工作的人才。

正如費洛迪的好朋友杰克·韋爾奇說的那樣，“每個領導人首先應是一個人力資源專家。”用人不當的代價要遠遠大于你在一宗公司丑聞上付出的代價。從哪里尋找人才如何甄選人才如何培育人才以及如何激勵人才這“尋選育留”人才四部曲，是我在和費洛迪聊時大的所得。很多從無到有的創業者一開始要尋找選拔人才時完成得很出色，在接下來的育才過程中卻現問題，你覺得是什么原因？究竟哪一步更難？

如果你是個企業家，要開始運作買賣，你需要尋找的人才在我概括起來有兩個典型特點：首先，他需要有很好的技術。因為“生意”首先要制造出有市場的產品，而這依靠很好的技術。其次，他需要能利用非常少的資源來獨立做事情，因為一開始的時候，資金人員都很缺乏。但企業從創立走到成功后，所需人才的條件就發生變化了，好技術的產品一旦進入市場，問題就是金融和商業了。對于很多創始人來說，現在是很難意識到這個問題的，盡管這些創始人意識到正如哈佛教授所言：“你想要成為什么？想成為強大的國王，還是想騰出一個空間給CEO，讓一個完全不同的人繼續發展企業？”

作為一個高階管理者，在開始下決心做人才決策之前，需要明確一個基礎，那就他有沒有動力去“尋找選拔培育留住”人才。動力在于意識到沒有什么是比人才更要的，不做出要的人事決定，不做出大任命，不去判斷是不是正確的人在做正確的工作，你的公司就不會有大的變化和發展。

之前的人才決策都做好了，那怎么來激勵新老員工以及那些工作卻已經有職業倦怠的員工呢？很多研究表明，在如何激勵人才這個問題上，金錢是異常要的，如果成體系的物質經濟報酬不夠，員工肯定會覺得付出和收獲之間不公平。有一個動物實驗能說明這個道理。

幾個動物學家在無人島上訓練一群猴子撿小石塊交給他們。他們將猴子成雙搭配，一開始拿黃瓜片作為交換獎勵，但是在交換過程中，隨機地給某一對猴子中的一只黃瓜片，另一只葡萄，即便這是隨機事件，但發現這一點后，居然40%的猴子開始“罷工”了。動物學家為了進一步測試猴子對公平獎賞的忍耐性，了發給工作的猴子黃瓜片，也發給罷工的猴子，這一下， 90%的猴子都停止了工作，甚至很多非常憤怒，把石頭扔在地上。

公平的金錢以及物質的獎勵肯定是基本，但是一旦超越了這個基本要求，物質激勵就不再那么要。《基業長青》的作者吉姆·柯林斯曾對100多家企業進行研究，他發現，金錢激勵的多少和公司的偉大程度是沒有關系的，有關系的反而是你對誰進行激勵。

另要的激勵是你和上級的關系，我和《情商》一書的作者丹尼爾·戈爾曼一起工作了7年，在對情商的發掘過程中，我們發現一個人加入公司是因為這家公司，但是他離開的主要原因卻是因為老板。所以老板的優秀程度是激勵機制重要的因素。

工作的挑戰性也能激勵員工，尤其是那些工作出色卻出現倦怠情況的員工。著名心理學家米哈伊齊曾做過很多研究，他發現人都有一個最佳狀態，所謂最佳狀態，就是你的技能在這個狀態下表現最佳，要達到這個狀態，給你的任務既要有足夠的挑戰性，讓你有動力去完成，同時又不過于難、讓你想放棄，這樣，你完成后會感覺非常好，登山運動員、音樂家都要在這種狀態下才能創造最好的成績和作品。我自己在研究中也發現：很多人在公司工作了一段時間后離開，70% 的人是因為找到了一個更有挑戰性的工作，只有4% 的人是因為對方雇主給出了很高的薪水。

哪些人在市場上不受歡迎？我花過很多年研究德國、日本、美國等國的失敗者。發現他們失敗不是因為沒有智慧或經驗有問題，而是因為他們的行為以及與別人的關系不受人歡迎。

對于這個世界，你不能自己單獨做任何事情，你需要同事與你配合，形成工作團隊，這就是那些不受歡迎的人所失敗的地方。大多數時候，當我們雇傭一個人或者晉升一個人的時候，會看他的智慧和經驗，但是你更要看他的情感智慧，看他有沒有能力去發展自己與別人的關系。

哪些人是最受市場歡迎的人？

這取決于是什么樣的工作。沒有人天生就會做任何事情。但一個出色的領導要有四個重要的條件。第一，他們應該會制定戰略方向，他們可以想象未來，想象世界將會是什么樣子的、公司是什么樣子的。這在中國更為重要，因為中國不僅是巨大的市場，80% 的中國公司還會走向世界市場，這都需要很好的戰略。

第二，每一個管理者都要有隨機應變的能力，這是一種很高的投入，不是一心一意地朝著既定目標前進，而是具備實現目標的理想，能夠不斷改變。第三，團隊領導力。你不得不對別人做點什么。

第四，影響力。團隊領導力是關于自己的事情，而影響力是關于如何作用于別人的事情，包括影響同事、其他圈子的人、分析家、媒體等。

一個最有可能被晉升的人應該有具有三方面重要潛力：首先，雄心。他想提升自己嗎？想做得更好嗎？其次，學習能力。學習能力又分兩種，一是通過信息、書本學習，二是向別人學習，通過了解別人的工作縮短認識公司情況的時間。最后的潛能是他對未來方向的把握，這包括他的戰略能力和商業直覺。具有這些潛能的人通常具有很高的發展空間。正確的人才會自己學習，他們大多數的發展不是依靠培訓課程，而是依靠工作經驗。如果你找到合適的人，就沒什么可培訓的了。不然，用一個笑話來形容：訓練火雞爬樹是非常難的。

值得注意的是，雇傭具備高潛力的人才，你需要給他們發展空間，否則會失去他們，具有高潛力的人才需要的不僅僅是錢，還有挑戰。

對于總裁或總經理這樣的高階管理者，你會教他們什么？

這取決于你想要什么樣的人。如果我是CEO，我會教育我的人怎樣做出重大決定。因為一個人在很好的商學院里學習了4 年，學習市場營銷、金融、會計，但如果他沒有花一個星期的時間學習如何做出重大決策，那他就無法安排部署好決定公司成功與否的重大事件。

費洛迪老板的用人故事

令人成功的是運氣？

我問他：“根據您超過25年的高管尋訪實踐經驗，令某個人成功的最重要的因素是什么？”讓我意外的是，他看著我的眼睛，說：“運氣。”

“1986年6月的某天午，我在蘇黎世受億康先達國際創始人的面試，在此之前的4天，他已經馬不停蹄地在四個城市——倫敦、巴黎、哥本哈根和布魯塞爾受了來自咨詢顧問們的輪番面試，加上和公司的多位合伙人及執行委員會的全體員面談，我已經總共了30多場面試。

而此刻，我即將見到公司創辦人—時任董事長的易仁達（Zehnder）本人，毫不夸張地說，我幾乎緊張得手足無措了。我很清楚面前這個人物的地位，他在我生那一年畢業于哈佛商學院，于1959年將高管尋訪這一行業引入歐洲，又于1964年創辦了自己的高管尋訪公司，此后便大舉擴張全球業務。簡言之，易仁達是個傳奇。

老實說，我已經忘了當天他問我的許多問題，但我卻記著我問他的一個，我問他：‘根據您超過25年的高管尋訪實踐經驗，令某個人功的最重要的因素是什么？’讓我意外的是，他看著我的眼睛，說：‘運氣。’

‘確實，我所遇到的功者都很睿智，工作努力，與人相處也和睦，但是我相信取得功最重要的因素還是靠運氣，因為他們很幸運能生在條件較好的家庭，很幸運能受到良好的教育，能為優秀的企業工作，保持健康的體魄。’易仁達說。”

在聽到這個答案后的20多年里，費洛迪和許多候選人進行了2萬次會談，他無數次地重新審視當時易仁達先生的回答，現在，他找到了對這個回答的理解：在職業功的公式里，至少有4個重要因素：

1.先天因素。

2.后天學習的因素。

3.職業規劃因素。我們選擇迥然不同的工作環境，最終結果也是天壤之別。

4.人才的決策因素。當你為高級經理人之后，這點是最重要的，因為你人的表現決定了你的個人績效以及你升職的前景。

正確的人才會自己學習，他們大多數的發展不是依靠培訓課程，而是依靠工作經驗。如果你找到合適的人，就沒什么可培訓的了。

費洛迪(Claudio Fernandez Araoz)1956年出生在一個充滿詩意的地方——阿根廷布宜諾斯艾利斯。他有阿根廷天主教大學工業工程專業的碩士學位，并且創下了該院歷史最高成績紀錄，此外，他還是美國斯坦福大學的MBA。

從斯坦福大學畢業后，費洛迪加入麥肯錫歐洲公司工作，由于其業績突出，在短短9 個月內被升為項目經理（通常需要兩三年時間）。

1986 年，他加入億康先達國際(EgonZehnder International)—全球最大的合伙人制管理人才顧問公司。在服務于億康先達的21 年間，費洛迪完成了300 多個高管尋訪項目，面試了全球2 萬多名經理人，幫助億康先達國際創立了管理評估業務，并領導公司的全球智力資本開發項目，目前任億康先達全球執行委員會成員。

他的新書《才經》已由東方出版社出版。