現(xiàn)在開始理智點兒

金融衍生物的可怕，早有無數(shù)人提及，但是為什么人們當(dāng)初熟視無睹呢？為什么人們忽視現(xiàn)實證據(jù)，如同當(dāng)時把安然捧上天一樣把美林比做“10 大必買股票”呢？

為什么人們還在把那些時髦的、人云亦云的商業(yè)論述奉為圭臬，重復(fù)著少數(shù)諸如蘋果和Google 這類公司支離破碎的“成功表象”，只相信權(quán)威的觀點和抄襲別家公司看起來可行的策略，放棄邏輯思考呢？

快危機了，同志們！不要被虛假繁榮蠱惑了頭腦，管理者的工作是根據(jù)最佳證據(jù)展開工作，并隨時更新數(shù)據(jù)。現(xiàn)在開始理智點兒吧！

保持理智1

表象誘人，但只有內(nèi)在邏輯才緊要。

現(xiàn)在的管理者非常積極，愿意學(xué)習(xí)各種公司的成功經(jīng)驗，為自己所用。尋找標(biāo)桿——利用其他公司的績效和經(jīng)驗，來確定你自己公司的標(biāo)準(zhǔn)做法是合乎情理的，問題出在人們通常找標(biāo)桿的方式太“隨意”了。績效最好的公司采用的方法，背后蘊含著什么邏輯，為什么這種方法管用，在其他地方該怎么做才行，這些東西不能只是一味模仿，必須做研究才行。

比如聯(lián)合航空公司在1994 年決定和西南航空公司爭奪加利福尼亞市場，它效仿后者做法，讓檢票人員和空乘人員穿便服；只飛波音737，飛行期間不再提供食品；增加航班次數(shù)，縮短飛機在地面所花時間，但沒有想到的是，自打照搬別人的做法后，反倒幫助了西南航空的市場份額增長，這項計劃最終被取消。

為什么會這樣呢？首先，他們照抄的是最可見、最明顯、大多也是無關(guān)緊要的做法，比如西南航空公司的成功在于把員工置于首位的文化和管理哲學(xué)上，而不在于它的檢票員和空乘人員穿什么衣服，選用什么型號飛機，如何安排飛機時間。

另外，不同的公司，戰(zhàn)略、競爭環(huán)境、業(yè)務(wù)模式，都不同，所以對這家公司有利的事情，可能對另一家公司有害。

在你急于效仿別人的時候，不妨問自己：

·你想以之為榜樣的對象，它的成功奧妙，是否在于那些你想要模仿的事件？這就好像西南航空公司原CEO，也是現(xiàn)在的董事長赫伯· 凱勒赫好飲酒，酷愛大喝波旁威士忌，而你卻不必學(xué)他一樣。

·為什么某一做法和績效的改觀有關(guān)系，其中有什么邏輯？如果你說不清某一做法能提高績效的潛在邏輯或理論體系，那它很可能只是一種迷信，你模仿的不過是毫不相關(guān)的東西，甚至是有害的東西。

·即便你效仿的做法是個好主意，它有沒有什么不利或者負面因素？有沒有緩解這些問題的方法？可能你的目標(biāo)對象采用了某些補救方法，而你卻沒有注意到？

保持理智2

得出結(jié)論之前，先看分析正確嗎？

遺憾的是，很多人在消化商業(yè)研究結(jié)論時，無視于最基本的統(tǒng)計學(xué)和邏輯知識。比如我看過這樣一本書，叫《人才爭奪戰(zhàn)》，它是根據(jù)“獨立因素”來收集信息的，也就是說它寫的都是有了人才之后的人才管理舉措，那么它羅列該時期的績效數(shù)據(jù)，并推測績效是因為人才管理而帶來的，就顯得毫無根據(jù)，它把因果順序都沒有搞明白啊！

而且，上過統(tǒng)計學(xué)的人都知道，相關(guān)性并不等于因果關(guān)系，可是，當(dāng)你看到一家咨詢公司在網(wǎng)頁上寫明“我們客戶的績效，皆位居市場前三分之一”時，你還是亂激動了，稍微運用邏輯，你就應(yīng)該知道，這一聯(lián)系性并不能證明，甚至不能暗示，是他們的建議把客戶推到了頂尖行列。畢竟，只有績效頂尖的企業(yè)才有能力在聘用咨詢公司上花更多的錢，沒有任何證據(jù)說明企業(yè)優(yōu)異的績效來源自他們的服務(wù)。

還有一個問題，很多從過往經(jīng)驗學(xué)習(xí)的管理者未曾意識到，忽視失敗公司采用過的事件和戰(zhàn)略，會導(dǎo)致關(guān)鍵證據(jù)的缺失。比如，1922 年，美國輪胎行業(yè)共有274 家公司，但到了1936 年，公司數(shù)量銳減80%，只剩下49 家，如今，仍屬美國的輪胎公司，區(qū)區(qū)兩家而已。有研究估計，在1885 年-1981 年期間，美國曾出現(xiàn)過2197 家汽車制造商；只有1% 延續(xù)至今。然而，所有這些“失敗者”所采用的事件，以及它們與幸存公司所用的有什么不同，很少有研究涉及。只學(xué)習(xí)和效法幸存公司，尤其是最成功的那些公司，會令得人們對最優(yōu)、最安全事件得出不完善的危險結(jié)論。為避免這些情況的發(fā)生，在嘗試一種商業(yè)概念或做法之前該問的問題是：

·該概念或做法對組織和人持有什么樣的假設(shè)？倘若該概念或做法確實有效，組織和人應(yīng)該是什么樣的？

·在你和你同事看來，這些假設(shè)里有哪些看似合理，哪些看起來有誤或可疑？

·如果假設(shè)是錯的，這種概念或想法仍能成功嗎？

·你和同事們應(yīng)該怎樣快速、便捷地收集數(shù)據(jù)，檢驗假設(shè)的合理性？

·你還能想到哪些概念或管理實踐可以解決同樣的問題，并與你對人及組織的看法相吻合？

保持理智3

費時間爭論，不如小規(guī)模試試。

有不少公司寧愿不斷爭論、引經(jīng)據(jù)典，也不愿試試看。比如是否要改良一個頁面，與其聽設(shè)計人員和心理人員給你說得天花亂墜，不如實驗一下。雅虎就擅長展開實驗，注重建設(shè)循證管理的企業(yè)文化。公司首席數(shù)據(jù)官尤薩馬· 菲亞德說，由于雅虎首頁每小時有上百萬的點擊量，在一個小時之內(nèi)，他們就可以隨機分配10 或20 萬訪問者為實驗組，雅虎隨時都有20 多個實驗在同時進行，操控諸如顏色、廣告的布置、文字和按鈕的放置等條件。這就是說，不用花時間討論采用哪種外觀和設(shè)計方案，而是嘗試所有備選方案，看哪些行得通，反倒更便宜、更簡單、更快速。

多年前，我們在南方公司所做研究，闡釋了進行小規(guī)模實驗的明智之處。該公司是一家經(jīng)營、特許7-11 便利店的企業(yè)。公司高管當(dāng)時醉心于湯姆· 彼得斯和沃特曼的《追求卓越》，書里忠告管理者要“貼近客戶”，培養(yǎng)“專注的服務(wù)”。這種昏話，令得公司上下努力提高客戶服務(wù)，立志要讓北美區(qū)域每一家商店的每一個店員對每一位顧客給予問候、微笑、視線接觸和感謝。管理層幾百萬的獎金都跟這些禮貌舉措聯(lián)系在一起，1987 年，南方公司還舉辦了“感謝100 萬”大賽，17 名在地區(qū)禮貌比賽中脫穎而出的分店經(jīng)理參與爭奪100 萬美元的獎金。這次比賽請到了名人主持，從而變成媒體盛世。

但是它真的值那么多錢嗎？我們和南方公司當(dāng)時的現(xiàn)場研究主任合作，想通過調(diào)查發(fā)現(xiàn)，禮貌的店員是不是真的能大幅提高銷售量。不幸的是，盡管大力勸說，可在對禮貌項目投入巨額金錢之前，主管們根本沒費工夫做過任何初步研究或?qū)嶒灒簿褪钦f我們基本上沒找到什么證據(jù)，能證明禮貌可提高商店銷售額。我們的確在為期10 周的現(xiàn)場試驗期間，利用培訓(xùn)和指導(dǎo)，把受到店員問候的顧客百分比從33% 提高到58%，受到店員笑臉相迎的顧客百分比從32% 提高到49%。但最后我們不幸地發(fā)現(xiàn)：商店里銷售額較高的店員，其實并不怎么講禮貌。顯然，繁忙商店里的擁擠和長隊讓店員和顧客都沒什么好脾氣：對大多數(shù)7-11 便利店顧客來說，良好的服務(wù)意味著盡快買到自己需要的東西，而不是裝出來的微笑和虛情假意的社會利益。如果提前做一些初步研究，南方公司本來可以節(jié)省上百萬美元。

保持理智4

遠離那些人云亦云、不采用循證

管理方法的媒體

曾經(jīng)有人問彼得· 德魯克為什么管理者會采納糟糕的建議，而不采用合理的證據(jù)？德魯克回答：“思考是很艱苦的工作，而管理時尚剛好是思考的完美替代品。”現(xiàn)在商業(yè)知識市場就有這種可悲現(xiàn)象，市面上有關(guān)于管理實踐的各種單獨、不連貫的建議，難以甚至根本不可能以一種便于記憶、思考的方式組織起來，商業(yè)書中沒有任何證據(jù)、理論或邏輯，只是上百上千個要干嗎、別干嗎。如何甄別它們，免受其害呢？請依照下面的表格。