員工滿意度與績效

在人力資源管理中，有這樣的說法，大家耳熟能詳：提高員工的工作滿意度，可以提高員工的工作熱情，從而提高企業的競爭力和績效。但事實真的如此嗎?幾年來的顧問角色，使我們在現實中常常會看到這樣的情景：表示對自己這份工作非常滿意的員工，往往悠閑自得，當一天和尚撞一天鐘；對自身工作環境、工作制度表示非常不滿的員工，往往仍會盡職盡責地做好份內的事。

員工的滿意度和高績效之間，究竟是怎樣的關系?員工的不滿，分為幾種類型?如何區分那些會產生低績效的不滿?

帶著上述的疑問我們先來溫習一下組織行為學中的經典理論：赫茨伯格的雙因素激勵理論。

20世紀50年代，赫茨伯格和他的助手們在美國匹茲堡地區對二百名工程師、會計師進行了調查訪問。訪問主要圍繞兩個問題：在工作中，哪些事項是讓他們感到滿意的；哪些事項是讓他們感到不滿意的。赫茨伯格的研究結果發現，使職工感到滿意的都是屬于工作本身或工作內容方面的；使職工感到不滿的，都是屬于工作環境或工作關系方面的。他把前者叫做激勵因素，后者叫做保健因素。

保健因素的滿足對員工產生的效果類似于衛生保健對身體健康所起的作用。保健并不能直接治療疾病，但有提高免疫水平，預防疾病的效果。保健因素包括公司政策、管理措施、監督、人際關系、物質工作條件、工資、福利等。當這些因素惡化到員工認為可以接受的水平以下時，就會產生對工作的不滿意。但是，當人們認為這些因素很好時，它只是消除了不滿意，并不必然導致積極的態度。

激勵因素就是那些能帶來積極態度、滿意和激勵作用的因素，這些能滿足個人自我實現需要的因素，包括：成就、賞識、挑戰性的工作、增加的工作責任，以及成長和發展的機會。如果這些因素具備了，就能對人產生更大的激勵。

從這個理論出發，我們就不難理解，傳統的激勵假設，如工資刺激、人際關系的改善、提供良好的工作條件等，只能消除員工的不滿意，并不會產生更大的激勵。于是我們文章開頭的現象就能夠理解了，悠閑自得，當一天和尚撞一天鐘的員工正是雙因素激勵理論的注解：這些員工滿意于公司提供的保健因素，但是公司不能夠給他提供那些能帶來積極態度和激勵作用的激勵因素；而對自身工作環境、工作制度表示非常不滿的員工，則反映了公司在保健因素方面的不足。

由此我們可以得出一個小結論：工作滿意度應該一分為二的看，員工對保健因素的滿意與否能夠影響績效的作用往往是有限的，但是管理者應該認識到保健因素是必需的，員工一旦對公司提供的保健因素不滿意，面臨的選擇往往是離開。這便是我們常說的薪酬福利的外部競爭性。可見，對于保健因素的滿意是吸引、留住人才的關鍵，同時也只是能否創造好績效的基礎。

員工對于激勵因素的滿意與否對績效的影響相對要直接的多，想要充分調動員工的積極性，不僅要注意物質利益和工作條件等外部因素，更重要的是要注意工作的安排，量才錄用，各得其所，注意對員工進行精神鼓勵，給予表揚和認可，注意給員工以成長、發展、晉升的機會，才能激發員工的成就需求。

上述是運用雙因素理論對員工滿意度和工作績效關系的一些解釋。當然，人的行為是復雜多變的，眾多激勵理論試圖從不同的角度、不同的標準去詮釋人在組織中行為的規律性和必然性。事實上，由于行為科學的復雜性，不同職業和不同階層的人，對激勵因素和保健因素的反應是各不相同的，只有在滿足了員工保健因素的前提下，并找到針對不同員工的“激勵因素”才能使員工有更好的工作績效。

作為人力資本的管理者，調整員工對組織的滿意度，并在此基礎上持續保持高的工作熱情和績效是一個長期的任務，因為員工滿意度管理是人力資源管理的一個管理細節，也是提升人力資源管理水平的一個重要工具，那么如何通過提高員工滿意度進而提升企業績效呢?筆者認為關鍵環節在于企業對員工的滿意度情況的掌握，只有在充分、客觀、全面了解員工真實想法的基礎上才能夠采取有效措施，逐步調整改善，進而提升整體績效。