佳美口腔：牙縫里的大生意

隨著消費觀念的轉變，擁有一口健康潔白的牙齒，成為越來越多人的夢想。但國有大型口腔醫院很難滿足患者的需要，街頭出現的越來越多的私人口腔診所又很難讓人施心。而佳美的出現，讓患者有了更好的選擇。成立于1993年的佳美口腔，目前已在北京、大連、上海、沈陽、南京、廣州等地擁有逾100家連鎖門診部，成為中國規模最大的民營口腔醫療連鎖機構，并在2007年6月獲得了業內第一張連鎖經營牌照，是中國首家真正意義上的民營連鎖醫療機構。

在眾多民營口腔診所經營狀況并不樂觀的大氛圍下，佳美為何能夠在短短的幾年內快速擴張，遙遙領先于其它民營口腔連鎖機構?同樣的市場，同樣的群體，佳美口腔是如何創造出這個驚人的商業奇跡的?

不經意間的闖入

1993年，29歲的牙病患者劉佳在經歷過一次痛苦的治療后，決定開一家自己的牙科診所，因為“在醫院就是活受罪。”隨后，劉投資400多萬在大連口腔醫院對面建了一家口腔門診，出乎意料的是，這次投資的回報率高達200％以上。口腔門診在短短5個月后就收回了成本，這種無心插柳又出乎想象的高回報讓他開始仔細研究起了這個行業。

“一個國際權威的滿意度調查機構曾經針對中國醫療行業做過調查，結果是只有12％的人感到滿意，主要是享受國家較全面醫保、時間富裕的老人。我也在我們公司做過這樣的調查，只有一個人滿意，因為他的媽媽是醫生，看病很方便。”劉佳認為，這個行業市場需求與現有服務質量之間的差距，就是機會所在。

經過調查，劉佳將目標客戶重新鎖定為自己的同齡人：1970年代左右出生、受過良好教育、對服務質量有更高需求的自領階層，劉佳認為，這部分人代表著潛力最大的中端市場。在劉佳看來，高端市場太小，而且已經有了瑞爾這樣比較成熟的品牌，而低端市場充斥著個體診所，利潤不大，中端是佳美切入口腔醫療最好的角度。

在佳美口腔的發展過程中，劉佳在安全、方便和服務質量上一點一滴地積累著企業的“無形資產”。為了保障安全，佳美給顧客的每一顆牙投保4000元，承諾發生事故后免費為顧客進行替換。由于牙齒的可復制性，這一舉措大大消除了就醫者的“后顧之憂”，為佳美口腔贏來良好的口碑。

由于新技術和新管理機制的引入，佳美口腔的治療程序比傳統醫院更加靈活，比如補牙不再需要病人往返三次而是一次性到位：延長診所營業時間，以方便“上班族”就醫；口腔施藥居然有草莓味、香草味等不同“口味”的選擇等等。

力做“口腔麥當勞”

與服務的改進相比，更加關鍵的是品牌和標準化管理體系的建立。曾經研讀過麥當勞模式的劉佳深知，漢堡包賣的是實物，面對天南海北的顧客賣出味道、樣貌一樣的食品：口腔治療賣的是技術，面對形形色色的牙病患者，提供的是具有針對性的醫療和服務。但在劉佳眼里，不管是賣快餐還是治病患，都有著相通的地方：一是重品牌，二要嚴管理。正是這種品牌觀念，讓佳美口腔在十幾年中沒有出過一例醫療事故，也成為首家獲得口腔連鎖牌照的民營連鎖口腔門診。在連鎖經營的管理上，佳美口腔的措施可謂嚴格。總公司更是開發了獲取國家專利的醫療監管系統，每一位顧客的資料和每一顆牙齒的治療情況，總部都能夠做到隨時掌控。為保證醫療質量，佳美放棄了加盟店，制定了統一的標準和規范，以維護品牌形象。目前佳美的開店模式皆采用直營，

這是因為2002年公司進軍天津市場時，曾嘗試過加盟模式，卻因加盟店出現管理上的問題，半年后，劉佳不得不以出資購買加盟店全部股權而收場。僅此一筆，佳美就付出了50多萬元學費，但劉佳卻得到了一條發展鐵律：直營而不加盟。對于佳美的成功，劉佳坦言，連鎖的核心就是流程標準化，標準化也就是可復制性。這些標準都是在實踐中一點點摸索出來的。如每個店面安排的最佳椅位數。原來每家店有十幾個椅位，也有三個椅位的。他現在總結出五到六個椅位是邊際收益最大化的狀態。“原先一直在做基礎性的標準化工作，這就像修建高速公路一樣，路修好后，在上面搭建收費站就容易多了。現在佳美賣的就是標準化模式，賣的就是基礎架構。憑借標準化的流程，現在佳美的各個崗位上的人基本上可以按標準辦事了。”

而連鎖化也使得佳美擁有了競爭優勢。連鎖經營口腔醫療服務，跟家電連鎖企業有很多相同之處：廣告費用均攤、原材料采購優勢、品牌影響力及后臺資源共享。“無論一家店還是10家店，廣告費都是一樣的：后臺的制牙車間，一家店和10家店的投入是一樣的。費用固定，但邊際效應增加了。”劉佳說，連鎖帶來的好處還有原材料采購、人員調配。“我是全國規模最大的牙科門診，原料供應商愿意以成本價跟我做生意，這是雙贏，我能降低成本，他獲得行業信任。”

獲得投資者青睞

佳美口腔發展得很快，卻一直是通過經營——盈利——再投資的模式，沒有一分錢的銀行貸款。并不是劉佳不需要通過資本杠桿的作用加速公司的發展，而是中國的金融機構首先考慮的是固定資產。作為連鎖企業，佳美的房子是租的，百余張治療椅和其他醫療設備并不太值錢，這使得劉佳一直沒有融到資金。

不過，海外投資機構為劉佳打開了一扇窗。2006年1月25日，正在北京石京龍滑雪場參加滑雪比賽的劉佳接到了花旗銀行的電話。在此后兩個月時間，瑞信亞洲區投行、凱雷、3i集團、惠發基金、美中投資基金紛至沓來，都表明了投資入股的意愿。沒有一分錢貸款、年銷售額4000萬元、25％的純利潤，這是佳美吸引二十多家風險投資商關注的重要原因。

不過，相比于營業額和利潤，國際風投機構更看重佳美“虛”的一面：管理團隊、信息平臺、商業模式——雖然過去14年的發展并不算快，但佳美積累了這個行業里的很多經驗，并摸索出一套看似簡單卻難以復制的經營模式。劉佳感慨道，“國際投資者選擇佳美的首要原因就是行業影響力。佳美是行業領導者，是這個行業標準的制定者，他能影響中國民營口腔醫療的價格走勢。如果佳美一漲價，就會帶動行業價格上漲，反之亦然。如國美在電器零售業一樣。有影響就有競爭力。”

對于海外融資，劉佳還有另外一個想法，“選擇境外基金，是因為我們在利用現代化管理手段、互聯網技術上確實沒有經驗，而它們在這些方面的經驗卻很成熟，一看就能看出缺失，對于我們的幫助非常大。”作為先行者，佳美在國內沒有對標企業，而國外更是連口腔連鎖診所這種業態都沒有。隔行不隔理，劉佳就是想從那些諳熟商業真諦、閱盡無數企業興衰的國際投行專家那里，獲得有關佳美發展方向的啟示。

2007年8月，英國馬丁可利、美國海納亞洲創投與佳美口腔正式簽署協議，向后者注資1000萬美元。佳美還計劃于今年及明年進行第二次和第三次融資，融資額為4000萬美元和6000萬美元。

產學研一體化

人才是佳美迅速擴張的一個制約因素。劉佳早已認識到，未來口腔市場的競爭就是醫生的競爭。佳美目前選擇醫生的標準是五年以上的工作經驗，三甲醫院工作經驗，副主治醫師，無事故記錄。“按照這個標準招進來的醫生，我們還要全脫產培訓三個月到六個月。目前我們的人員做到200家沒有問題，但佳美決不只是200家的規模。”

與國外的大學合作辦口腔醫學院是劉佳醞釀了3年的計劃，現在已經獲得了教育部的批準，第一批3家佳美口腔醫學院將于今年出現在北京、上海和廣州。佳美還計劃今年開設三家規模為擁有100多醫生，100多護士，30多管理人員，30個椅位的佳美口腔醫院總院，作為醫學院的附院。另外，劉佳還決定在今年下半年投入大量的資金和幾個大學共同研究新型納米材料和技術，徹底打通口腔醫療產學研的鏈條。

2008年末，佳美口腔連鎖門診將達到300家，那將是中國民營醫療領域的里程碑。而在佳美的投資者之一馬丁可利中國區經理柯世峰看來，佳美未來的發展空間還很大，“中國口腔事業的發展還處在非常初級的階段，市場滲透率非常低，在一二線城市，有一些口腔醫院，在廣大的三四線城市和一些農村地區基本上沒有。”而對劉佳來說，眼下正是利用連鎖的模式結合國際資本迅速做大的最佳時機。