宇通控制力

湯玉祥以半軍事化的方式把這家中國客車制造商鍛造成讓人恐懼的出口機器

關于宇通集團董事長湯玉祥，很容易使人產生誤解，換而言之，你很容易從他一生中度過的最難堪的那個春節得出一個完全糟糕的管理者的印象。那是2007年初，盡管擁有絕對的控股權，但此前依靠宇通而存活下來的兩個異地工廠卻與他反目成仇，羽翼豐滿后選擇單飛。

54歲的湯是中國客車行業的教父，他具備狩獵者的優點：低調、性格強悍、擅長進攻，而且手段高明。他不愛作秀，也不修邊幅，在辦公室內他更喜歡穿拖鞋，胡子拉茬，但可能是中國企業家群體里最勤奮的一類。他的辦公室內有一張小床，經常夜宿于此。如果他讀過英國19世紀詩人威廉·亨利的那首《不可征服》，或許會有惺惺相惜之感，這首詩的最后兩行是這樣寫的：“我是自己命運的主宰/我是自己靈魂的舵手。”

但商業陰謀以及生意上紕漏還是都會落在他的身上。宇通的洛陽工廠在2006年10月舉行了一次隆重的發車儀式，但前來報道的記者們驚奇地發現，宇通的LOGO已被一個陌生的“凌宇”品牌取代了，工廠內的燈柱上到處都是“凌宇汽車，縱橫寰宇”的宣傳彩旗。當所有宇通派駐的管理人員被召回后，人們終于相信撤資已經是板上釘釘的事情了。而湯是這家自1999年因為入不敷出而破產的地方國有企業無可爭議的拯救者，現在留下的則是超過三億元總資產、數千臺產能的全新工廠。

禍不單行。數名被湯派駐到重慶宇通生產基地的高管們驚訝地發現，包括每月經營指標等在內的核心數據越來越難以從當地的管理者那里獲得了。湯聽取匯報后，憤怒地摔了電話，隨即找到重慶有關部門的官員，要求撤換該工廠的管理者，但卻得到了一個匪夷所思的回答——該政府官員毫不隱晦地告訴湯：如果他撤掉該高管，當地政府將取消原來給予宇通的一筆巨額訂單。三年前，湯重組了病入膏肓的重慶客車廠，并控股67％，甚至毫無保留將底盤等核心技術悉數轉讓，這家公司很快因之起死回生。

“養大的孩子不認娘了。”湯用地道的河南方言對《環球企業家》說，“我擁有股權還說了不算，沒法繼續干下去了。”這一年，湯損失了四個生產基地中的兩個，財務報表上的營業額縮水了幾個億，相當于宇通當年主營業務的10％。這樣的打擊讓他沮喪了多久?“沒有，沒有。”湯玉祥說，似乎覺得這種想法很滑稽，“年輕人，記住，你永遠不能把自己的頭拴在別人的褲腰帶上。”

這些糟糕透頂的失敗對湯來說似乎只是小打小鬧而已。從身處遍地機油、廢銅爛鐵的汽車修理廠的學徒，直到成為世界單廠規模最大、工藝技術條件最先進的大中型客車生產基地的鍛造者，長久以來，湯時刻身處窘境之中，但均奇跡般脫身。27年前，其所在的汽車修理公司瀕臨倒閉，一度靠焊接防盜門為生；如今，在剛剛過去的一年，宇通銷售額突破125億元，客車整車產量超過2.5萬臺，僅次于擁有包括梅賽德斯—奔馳、安凱(Setra)、Orion等客車品牌的德國戴姆勒集團——成為歐美客車巨頭眼中棘手的麻煩制造者?湯樂見于此，他的下一個目標是將現有10％的出口額提升至30％。

位于鄭州南郊十八里河的宇通工業園區，每年創造的產值占鄭州市GDP的1/20。這里可能是全球客車行業最有效率的工廠，從客戶訂單到交貨，宇通最快只需要8天，國內同行多在一個月，國外制造商則多在三個月以上。湯玉祥是這里的無冕之王：代表著強勢、權力以及近乎絕對的正確。“我的確沒有犯過大的錯誤，幸運的是很多機會我都抓住了。”湯說。

對于那些試圖了解宇通的人來說，以下幾次歷史性的機遇無可回避：1992年前，時任試制車間主任的湯決定開發前所未有的臥鋪車，這種嶄新的車型顛覆了鐵路在長途客運中一統天下的局面，獲得巨大的成功，湯也因之進入高層；一年之后，宇通進行股份制試點改革，進而建立起現代企業制度；1997年宇通上市，成為國內該行業第一家上市公司，湯用募集來的4億元資金建立起當時亞洲規模最大的客車生產基地；2002年，宇通與德國MAN商用車公司合資成立猛獅客車有限公司，從產品到技術成功轉型。“即使多么不情愿，任何人都可能被湯輕易掌控。”一名宇通前離職高管說，“他有驚人的控制力。”

無情鍛造

在某種程度上，湯是一個將洋與土發揮到極致的人。其金碧輝煌的辦公室可能會被來訪者認為過于俗氣，但湯卻能自得地在其間抽著頂級雪茄，然后與來自IBM、羅蘭·貝格、麥肯錫的咨詢顧問們談天論地。

他是這家公司唯一的統治者，行使著幾乎所有的權力，或許是出于人才匱乏的隱憂，他甚至兼任人力資源總監一職。他的辦公桌上堆滿了各種各樣需要他批復的文件，即使在生病住院期間也不例外。他向手下強調紀律性和執行力，開會不僅遲到要罰款，連手機鈴響也要罰。

湯并非學院派，他17歲就成為一名工人，依靠自修電大完成大學教育。他至今對電腦操作仍不太熟悉，也不看郵件，但是卻能將這家公司建立在強大的信息平臺之上，并對其顛覆性的力量了如指掌。

他對帶有強悍軍隊色彩的秩序和企業文化顯然非常欣賞。每一位加入宇通的新員工，從受聘培訓之日起就被如此加以磨礪。每年七月初，從各類名校來的畢業生被集中在遠離市區的一所中專學校進行一個月的封閉軍事訓練，在悶熱的夏季，場地上不時有人中暑暈倒。住宿條件也堪稱艱苦，沒有空調、電扇，甚至連紙扇、蚊帳也沒有；鋪著最廉價的細草席的堅硬木板床，讓很多自視頗高的名校畢業生極不適應，一些人在軍訓尚未結束時就選擇逃離。

軍訓結束后，還會有一場野外訓練，地點在偏僻的太行山區，在深溝險壑之間進行折返數十里的強行軍，風雨無阻。對多數人而言，這是終生難忘的記憶。湯玉祥會出席最后的結業儀式，演講的內容通常與“耐心、踏實、吃苦耐勞、堅忍不拔”有關。

隨后，這些實習生(即使MBA也概莫能外)被派遣到各個車間、倉庫開始長達三個月甚至半年不等的實習，身份與工人等同，在宇通16級職業等級中名列第6。這些新員工被要求和工人進行一樣強度的勞動，對于多數人而言，這是一段相當難熬的時光。很快，又有些人選擇了逃離。

湯就是用這種近乎無情的方式來挑選和錘煉適合宇通的員工，但有時卻事與愿違。一般而言，兩年后留存下來的人只有當初招聘時的約30％。他也一度大規模聘用空降兵，但結果亦不如愿。這讓湯感到無比憤怒，在公司內部講話中，他多次聲稱“宇通要自己建立一所大學，培養而不是招聘新的管理者”。

這或多或少折射出大多數快速成長的企業所面臨的共同的人才饑渴問題。在1990年末，中國客車行業經歷了前所未有的黃金時代，產品供不應求，凈利潤奇高，即使最普通的車間工人也能有七八千元的月薪，這在當時身處內陸的鄭州幾乎是一個天文數字。

很多宇通高管都有著同樣的成長經歷：背景并不顯赫，依靠實干一路升遷，但其過程中卻難以受到上司的倍至呵護。這不是一個由上流社會成員組成的精英團體，他們多少都具有理工科的技術背景，然后由于經驗積累而被委以重任。他們有的是軍隊般的強悍執行力，卻在某種程度上缺乏足夠的國際視野與創新精神。

而壓力亦時刻存在，每年，湯玉祥都會撤換掉一批不合格的管理者。他建立了一套相對封閉的用人機制，樂于頻繁的調動，以期對下屬進行充分的考察，他甚至有時候以降級這樣的方式去對待有爭議但前途光明的潛力者，以觀察他們在忍辱負重的情況下的表現——此時，忠誠和誠懇是第一位的。

脫胎換骨

并非毫無益處——這樣的企業文化帶來的是強有力的執行。湯喜歡推土機式的管理者，甚至給所有的內部高管以及核心員工發了一本《把信送給加西亞》，這本書講述了一位名叫羅文的士兵在接到總統的任務——給加西亞將軍送一封決定戰爭命運的信后，他沒有任何推諉，而是以其絕對的忠誠、責任感和創造奇跡的主動性完成了這一“不可能的任務”。

即使能夠每年保持50％的增長，湯也不止一次地宣稱宇通的管理僅是剛剛及格，他的口頭禪是：“寧做過頭事，不說過頭話。”如果時光回溯到本世紀初，湯正是一系列“不可能任務”的完成者：它只能生產技術含量很低的客車地盤，而70％以上還需要外購；產品主要集中在中低端車型，代表著技術和潮流的12米以上的競爭力車型宇通乏善可陳，在60萬元以上售價的競爭區間，品牌影響乏力；它擁有一個充滿效率的制造車間，但占用大量資金采購來的無效零部件堆滿了整個倉庫，偷竊和丟失行為時有發生。

由于管理的滯后，宇通生產訂單一度混亂，出廠產品有時和客戶需要的數據還出現不一致的情況。對湯玉祥來說，他需要一個脫胎換骨的改變。一本名為《宇通宣言》的小冊子開始在業界悄然流傳，在這本薄薄的小冊子內，羅蘭·貝格咨詢公司為宇通概述了未來8年的發展戰略，其中的一項是要成為世界客車行業前5強。

湯意識到必須著手進行全面的革新和改進。首先則是借助普華永道的幫助進行信息化能力的提升。“摸著石頭過河的方法太慢，很多日積月累的陋習需要根治。”湯說。

8個月后，他得到了自己想要的。所有的業務單元都統一在了ERP系統里，公司決策層可以在最短時間里看到公司業務的運營狀況和財務數據，一年后，宇通的庫存周轉天數縮短為原來的一半。現在，宇通80％的關鍵配件和所有的消耗配件都基本做到了零庫存，以往因缺少配件導致廠區內的道路上堆滿數百輛尚未完工的客車的壯觀景象不見了。

湯的下一個煩惱是如何擁有具有全球競爭力的產品平臺。2002年，他將目光瞄向德國MAN公司，雙方合資成立的猛獅客車有限公司，總投資3.2億人民幣，股份對等。德國人希望借助在技術上的強勢地位，以進口件的形式在國內組裝銷售自己的產品，依靠宇通打開在中國的銷路，事實證明這條路根本走不通，每年產生數千萬的虧損。

但湯得到了自己想要的東西——全球最高水平裝配工藝和管理能力、六種不同類型的MAN底盤技術，涉及旅游車、城際客車、低入口公交車以及鉸接車等種類，以及代表全球客車頂級水準的R41“萊茵之星”。

湯曾經數次參觀過MAN的工廠，不少細節讓其印象深刻：在裝配線和備裝工位看不到在宇通車間常見的數十名檢驗員；一個操作者在裝配水暖管時，如何反復試裝5次以最終達到最佳狀態。更讓他感到震撼的是工人們的態度，作業常用的扭力扳手，每月要校核一次，保證每個扭矩誤差值小于2％。定扭扳手一旦不小心掉在地上，必須重新送檢。在這里，你看不到操作者拿扳手當錘子進行敲敲打打的這類在國內很常見的動作。

宇通第一次感受到與高手過招的差距。最讓湯感到痛心疾首的是如何尋找到訓練有素、一絲不茍的工人——由于薪水和工作強度的原因，你很難找到工作超過三年以上的技工，只有依靠嚴格的質量控制體系和人工檢查才能保證質量。而MAN則相反，他更多依賴在生產線外備裝的工作，盡量由工人個體完成，最后以小總成的方式送到裝配線上裝車，很少輪崗操作。

宇通顯然沒有做好最佳的應對準備。盡管它前后派遣了數百人前往MAN學習，但這雖可以培養頂尖的人才，但無法鍛造一個頂尖的組織。

作為宇通品牌系列最高端的產品“萊茵之星”的售價高達400萬，但每年只能銷售區區幾十臺。湯向本刊坦承，從財務賬面上看，合資顯然是失敗的。一開始的豪情萬丈逐漸演變為貌合神離——MAN希望合資公司能夠切入客車領域，但被湯否決。顯然，湯希望把雞蛋放在自己而不是MAN的籃子里。短暫的蜜月期后，湯很快撤回在慕尼黑的工程師，在宇通的廣告宣傳中，與MAN的合資背景也被要求淡化。湯透露準備與MAN徹底分手，“宇通沒有占到便宜”。

無論如何，宇通已真正長大。在近期召開了一次內部高層討論會上，湯玉祥宣稱五年前在羅蘭·貝格幫助下制定的階段性的戰略目標已基本實現，“唯一缺憾是市場銷量還是比原來的規劃少了幾千輛”。現在，這家公司已經能夠在全球市場發起強有力的沖擊波：四年前，其出口數量僅89臺，而今年的目標幾乎是當年的60倍，僅今年上半年出口量就同比增長了2.5倍。

新玩家

前往鄭州的航班上充斥著來自五湖四海的淘金者、投機客以及冒險家，俄羅斯人奧列格·索爾達特金(Oleg Soldatkin)就是其中的一位。5年前，他在一本香港雜志上發現了宇通客車廣告，就撥通了銷售電話。隨后他悄悄來到鄭州，宇通的生產規模給他留下深刻印象，奧列格試探性地購買了三輛，然后懷揣著新產品資料回到俄羅斯，很快脫手。他隨即追加了訂單，并在三個月后與宇通簽訂了在俄羅斯的獨家代理協議。

“一開始我們并沒有意識到這是一個機會。”宇通客車海外市場總監秦揚文回憶說。當時宇通的海外業務部門只有一間辦公室和幾把椅子，從事的多是翻譯、關鍵零部件進口以及技術合作事宜，偶爾接到的電話通常是一些貿易公司，他們看重的是當地市場偶然爆發的商機，并無長久代理客車的打算，宇通對之態度相當冷漠。

2004年春節剛過，奧列格告訴宇通，圣彼得堡公交部門正在招標，訂單高達500輛。此前，俄羅斯公交車大多是從其他國家買進的二手車，或者本國產品，而宇通客車140萬盧布的價格非常有競爭力。宇通很快對一款在中國暢銷的車型進行了針對性的改進，并邀請奧列格和圣彼得堡公交公司進行預審。

但結果讓人沮喪——后者向宇通提交了一份寫著103項改進意見的書面報告，其中的一些細節在宇通工程師看來匪夷所思：7米的客車在后側需要增開一扇門，客車最后排座椅也要與前排保持水平。俄方的解釋是這是俄羅斯的國內標準，有利于災難時的逃生。

一年半后，宇通拿出了煥然一新的車型，隨后通過了俄羅斯汽車工業部的GOST認證，成為第一個獲得該認證的中國企業。圣彼得堡塞瓦斯托波爾大街15號很快擠滿了身穿西服的宇通客車員工，奧列格對宇通迅速到位的支持感到吃驚——來自中國的9名員工包括兩名銷售，五名技藝精湛的工程支持人員以及兩名翻譯，他們扮演了培訓、質量審核以及問題終結者的角色；還有30多名負責清關、物流、銷售、售后等業務的俄方員工。此外，宇通還特意建立了中心備件庫，耗資高達4000萬。缺口就這樣很快被打開了，宇通在俄羅斯的出口數量從2004年15臺增長到2007年的1000多臺。

支持這一切的是宇通與眾不同的定價與交易體系。湯對海外訂單的底線相當明確——50臺為起訂量。生產前，要求買方必須預付20％訂金，發貨前付全額現金，而價格卻比國內對手高出15％。這一價格體系是建立在高質量、高水準售后服務上的品牌溢價。而國內同行卻更多以出口價格的1％一次性買斷在當地的售后服務，做一錘子買賣。

湯決定改變這一切。他要求每進入一個市場都要在當地建立售后以及備件服務體系，除此之外的區域將暫不予考慮。一次，哈薩克斯坦的經銷商提出預定100臺車，考慮到資源投入以及當地市場容量和維修狀況，湯主動選擇了放棄。在其規劃中，俄羅斯、古巴、伊朗等8個市場被置于絕對優先考慮的位置，并深耕細作。2005年，宇通曾向古巴出口了400臺客車。兩年后，古巴人又追加訂單采購了5300輛客車，總價值高達3.7億美元。現在，宇通已占據古巴90％以上的市場。

“主動拒絕訂單的情況通常讓客戶迷惑。我們不得不向客戶說明拒絕訂單的原因。”秦說。宇通并不要求分管戰略區域市場的業務員能夠帶回來多少訂單，80％的工作卻是在做調查，摸情況，為未來的縱深開拓打基礎。“不調研，你就不知道原來有那么多奇怪的特殊要求。”宇通市場部部長丁志輝說。比如中東人不喜歡紅色內飾，更偏愛綠色；委內瑞拉明令前風擋玻璃必須安裝兩塊，而是不是國內偏好的全景式玻璃；智利要求給駕駛員以獨立的封閉區域……“不了解這些特殊需求，你就很難獲取訂單。”丁說。

而對宇通“長線戰略”造成威脅的則是，國內同行不計成本的競爭以及宇通不妥協的高價格(其單車報價通常超過國內同行一萬美金)。湯玉祥曾希望中國客車建立起正常的價格交易體系，彼此保持默契，但一切歸于失敗。“中國人做事往往太急功近利。”湯對《環球企業家》說，“很多人自己打碎牙齒往肚子里咽。”

宇通奪取海外訂單的核心能力包括快速的交貨能力、模塊化平臺上的多樣化以及頂級服務。在中東，MAN、奔馳等競爭者無一例外會拒絕對客戶進行專門的結構改動，宇通則強調一切因客戶而變，“讓歐洲客車修改螺絲釘都很費勁，我們一直可以改，即使到車間了也可以為客戶改。”宇通副總裁王文兵說。

顯然，中國制造者用最有效率的產業鏈條和極富競爭力的價格正引發了歐洲客車巨頭們的不安。世界客車聯盟秘書長魯克·格洛里厄(Lue Glorieux)回憶起去年在比利時召開的一次歐洲客車制造商會議上的一幕時說：“‘極度恐慌’一詞，正可以用來描述由于中國客車業進軍歐洲制造商的傳統市場導致大家所產生的一種生存焦慮狀態。”