ＩＴＡＴ新模式，新泡沫？

五年前，一家名叫“順馳”的地產企業成為眾人瞠目的黑馬，并一度豪言超越行業大哥深圳萬科。如今的順馳不復昔日飆快車的瀟灑，并早已更換門庭;而萬科依然是地產行業的標桿。服裝零售業也有相似的劇情在上演，同樣驚人的成長速度，只不過結局尚在發展之中

隨著大量廣告的轟炸和越來越多的實體店出現在身邊，ITAT慢慢進入很多人的視野。但不少疑問和錯誤的直覺也隨之產生，ITAT究竟是做什么的？它似乎應當是一個國外的品牌。

ITAT這四個英文字母確實讓人感到云山霧罩，容易產生錯覺。但它卻是一家地地道道的“土鱉”公司，最多是后來有外資注入。

ITAT是英文“International Trademarks Agent Traders”的縮寫，即國際品牌服裝代理商。

這家公司是由中聯集團海外投資有限公司、美國摩根士丹利、美國藍山(中國)資本、美國CITADEL投資集團等聯合投資的服裝百貨連鎖企業，經營國際時尚品牌服裝及百貨商品。

短短四年時間，ITAT的成長速度讓業界咋舌，不能不說創造了服裝零售業的一個奇跡。截至2008年2月份，ITAT已經在中國大陸地區開設了636家會員店，228家百貨會員俱樂部店，8家時尚店，有效會員2566萬人，銷售額達80億元。

ITAT之所以能快速崛起，顯然跟獨特的市場定位、創新的商業模式和恰當的外資助力等息息相關。可以說，ITAT的發展首先是新模式的功力。

但是，在新模式的背后也潛藏著很多的不穩定因素。眼下的快速發展有可能是虛假的繁榮，在企業競爭的馬拉松比賽中，短跑運動員的成績總讓人擔心。

人們不禁要問:ITAT將會成為服裝零售業的“順馳”嗎?

速度的三個支撐點

ITAT的快速發展堪稱服裝零售業的奇跡，而7天開店60家更是刷新了國內開店的最高紀錄，讓很多人艷羨不已。

就像F1賽車手必須有一輛高性能的車，高超的車技和一定的外部支持，ITAT的超速成長同樣有賴于以下幾方面因素的支撐。

首先，ITAT獨特的定位切合了市場的發展要求。

在服裝渠道商的家族中，ITAT不同于百貨商場、批發市場、單一品牌專賣店等業態，而是多品牌的平價連鎖超市。ITAT跟家電零售業的國美、蘇寧等比較相似，但在經營商品的知名度、店面選址、合作方式、經營方式等方面差異較大。

多品牌平價連鎖超市的獨特定位，可以說切合了市場的發展要求，從而成為支撐ITAT快速成長的基礎要素。ITAT公司首席執行官李偉認為，其短期內快速發展是因為順應了這樣三方面的市場需求:一是上游的服裝制造商需要這樣的零售渠道，既不用承擔自建渠道的高成本，又無須付出較高的入場費;二是消費者需要一種新的購物環境和場所，既不同于傳統的百貨店、專賣店，又不是低端的服裝批發市場;三是新興的商業地產要想跟已形成龍頭地位的百貨公司競爭，必須有自己的特色，進行差異化競爭。

其次，創新的商業模式在一定程度上實現了供應商、消費者與地產商的三方共贏，從而形成了利益共同體。

“我們創新性地發展一種模式，這種模式能夠為消費者、品牌商、地產商帶來一種全新的價值。它最大的優勢在于實現了生產者和消費者之間的雙贏，為二者省錢。”李偉這樣解釋道。“ITAT可以在中國建立一個大網絡，集合全中國的服裝，把最合適的商品運到商場銷售，給消費者帶來與眾不同的體驗和豐富多樣的品牌，并且與工廠建立直接關系，取消中間環節，給消費者帶來最實惠的商品。對生產者，我們則提供這樣的一種模式:ITAT來發現商場，組織商場，經營商場，在全中國布局，全國性來整合商品。接著，我們為生產商提供銷售場地和管理，他們只需向ITAT提供商品，最后我們按一定的比例分賬，這樣就為生產者節省了建立渠道的花費和經營管理費。”

在供應商、消費者與地產商三位一體的商業模式中，ITAT做了不少的創新，以求把三者緊密整合起來。對供應商來說，零入場費(注:后來ITAT為選擇品牌商也設置了一些進入門檻)的服裝零售網絡，再加上ITAT建立在經營管理信息化基礎上的賬務透明運作，形成了一種吸引力。對消費者而言，會員制模式所提供的很多超值服務，以及相對的價格優勢，有可能使他們形成并增強對ITAT的粘著度。對地產商來說，ITAT提供了異于百貨業態的經營思路，銷售額10%～15%浮動比例的收入分成也可能優于固定租金模式。

而ITAT，就像一名技巧高超的賽車手，把很多資源巧妙地整合在一起，有力支撐了自身的快速發展。第一，先銷售后結款的方式，不僅把庫存壓力、積壓資金壓力與物流配送等事宜均轉嫁給了生產商，更重要的是獲得了大規模擴張所需要的巨額資金;第二，會員費收入也提供了渠道不斷擴張所需的一定資金，2566萬會員的收費至少有5億元(全部按普通會員20元的會費計算);第三，與地產商進行銷售收入分成的方式，降低了ITAT的租金壓力，從而有利于其快速擴張。

最后，資本注入為ITAT的快速成長提供了動力。

美國摩根士丹利、美國藍山(中國)資本、美國CITADEL投資集團等對ITAT投資，自然是看好其商業模式的創新性以及未來廣闊的發展空間。這些資本的注入，為其快速成長提供了動力。

李偉認為，這些資金給ITAT最大的幫助就是使我們有了資金保障，有了流動資金的保障，為我們在價值鏈上高速發展提供了資金保障，以及縮短結算周期——結算周期縮短到15天。國際資本進入ITAT，為下一步提供了保障——我們有這種結算條件。資金的加入，也為ITAT帶來了國際化管理的要求，幫助我們在內部控制方面發展戰略方面的思考。

以上三要素成就了ITAT今日的輝煌，而放眼未來，ITAT能否一直保持目前的快速發展態勢，同樣需要從渠道價值、商業模式的穩定性和資金鏈是否暢通等方面進行分析。

尷尬的市場定位

ITAT自身的定位比較獨特，不同于百貨、專賣店以及批發市場，而是介于這些業態之間的品牌服裝平價連鎖超市。這樣的定位確實在一定時期切合了各方面的市場需要，但從長遠看，卻存在著諸多的問題，并且處境尷尬。

尷尬之一:服裝品牌認知度較低，難以吸引消費者。

國家統計局的統計資料顯示，全國重點大型百貨商場(銷售的服裝主要是品牌服裝)2006年服裝銷售收入比2005年增長約20%，消費升級趨勢比較明顯。隨著居民可支配收入的增長，品牌服裝銷售的增長快速。

ITAT的初衷自然是順應這一潮流，做品牌服裝的代理商;可問題是ITAT銷售的服裝品牌在國內缺乏知名度，沒有特色突出的品牌或商品吸引消費者。并且，由于其定位更大程度上是解決生產商的庫存問題，因此產品本身的吸引力非常有限，無法針對消費者喜好的變化及時調整商品的款式和數量。

另外，盡管ITAT針對中高端市場分別開設了會員店和百貨會員俱樂部，但從所出售的商品來看，并沒有太明顯的差別。商品混雜且定位不明，無法形成對消費者的吸引力。

尷尬之二:ITAT的商業模式，使得它很難吸引有影響力的品牌商加盟。

在國內，知名服裝品牌都建立了自己的渠道體系，并且將定價權牢牢地掌握在自己手中。無論是建立直營渠道的雅戈爾，還是靠經銷商拓展市場的七匹狼，抑或是以渠道加盟為主的美特斯邦威，這些知名品牌經過10來年的發展，都已有成熟的渠道體系和價格體系，很難接受市場的新入者分一杯羹。何況ITAT宣稱走的是平價路線，這無疑是強勢的品牌商們的勁敵。

這么多年來，國內的服裝品牌苦心經營品牌形象，最終目的就是為了提升利潤空間，在品牌強勢的作用力下，它們對渠道商的控制力越來越強，既不愿意免費將貨鋪給渠道商，令自己被動地承擔庫存壓力，也不愿意消減辛苦建立起來的利潤空間，和ITAT建立透明的分賬模式。如果進駐ITAT，無異于搬起石頭砸自己的腳，影響到自有渠道的銷售。

尷尬之三:零租金模式雖然轉嫁了風險，但卻置身于非黃金地段的尷尬之中。

ITAT為了在與商場業主的分成中獲得更大的話事權，所以在選址上多選擇那些招商困難的商鋪，雖然一定程度上降低了成本支出，但這顯然嚴重影響了其店面的統一定位和形象，也無法保證店面開在客流量充足的商業地段。

不穩固的“鐵三角”

ITAT的快速發展在于，通過巧妙的商業模式設計把供應商、地產商和消費者緊密結合起來，形成一個利益共同體。但問題是，這個“鐵三角”關系并沒有想象中那么穩固，其不穩定性又決定了商業模式的脆弱和種種隱憂。具體分析如下:

上游的服裝品牌商(主要是非名牌的中小企業)看似跟ITAT捆綁得比較緊，但實際上這些品牌商對其很難培養起忠誠度和長期合作關系。一方面，品牌商希望借助ITAT的銷售渠道解決庫存壓力，擴大市場規模，但從長遠看，要提升自身的品牌形象卻不能全部依賴于ITAT的渠道，也就是說雙方的合作只能是一種階段性行為;另一方面，ITAT的商業創意跟信息化管理的優勢，實際上技術含量和進入門檻并不高，所以可能會有競爭者跟進，而品牌商又往往不會只看重ITAT一條銷售渠道。

至于跟地產商收入分成的模式，一方面帶來了ITAT的超速擴張，另一方面也存在著雙方聯盟不夠穩固的隱憂。日前國內商業地產租金上漲速度很快，如果ITAT不能滿足商業地產商對其收入的預期，800多家門店能夠在短時間內開業，也能在短時間內縮水。

對消費者而言，如前分析，ITAT銷售的服裝品牌其實并不能形成多大的吸引力。至于會員制的設計，同樣面臨著不少問題。與絕大多數的百貨業連鎖購物滿一定金額即可免費辦理會員卡相比，ITAT僅在有限的促銷場合發放一年期的會員卡，其余等級會員均需交費參與。面對不知名的品牌，較為低檔的商品類別，消費者自行花錢購買會員卡的動力又從何而來?

凡此種種，商業模式本身所存在的缺陷有可能成為ITAT快速發展中無法忽視的致命隱患。

嬗變的資本

我們知道，ITAT的快速成長中，資金鏈的支持非常重要。資金鏈一般包括內部造血和外部輸血兩種。

先看前者，ITAT發展模式的精要就在于，向上占用服裝品牌商的貨款，向下消費者要預存一定金額的會員費，另外，“零租金”的合作模式把風險轉嫁給地產商。也就是說，ITAT快速發展是建立在良好的經營狀態和現金流的基礎上的，這一點跟地產行業當年的順馳非常相似。然而，基于“鐵三角”模式的脆弱性，ITAT要保證內部資金鏈的持續順暢其實并非易事。

接下來，再看外部的資本注入。毋庸置疑的是，資金注入在ITAT的快速成長過程中發揮了非常重要的作用(這一點異于順馳的發展)。但隨著其上市保薦人高盛與美林的退出，以及IPO的遇阻，ITAT的外部輸血機制似乎也很難建立起來。

顯而易見，像美林與高盛這樣成熟券商的退出，無疑說明其對ITAT目前經營模式的質疑和對未來前景的擔憂。

之前，ITAT在接受上市聆訊時，就由于獨特的業務模式及分店租約不清晰等問題引起上市委員會的關注，以致其上市聆訊未能一次過關，而業內對于ITAT的經營模式也是各有不同的看法。

而不能如期上市，也加大了ITAT在日后的快速擴張中資金鏈出問題的可能性。