任正非：華為２０年

他是“中國最神秘的企業家”，卻創建了中國最大的通信設備制造公司；從《目前的形勢和我們的任務》到《華為基本法》，再到《華為的冬天》，他始終以一種強烈的危機意識，引領這兒自己的企業大步向前，并最終成為中國民營企業的標桿。

土狼、軍人、硬漢、戰略家……

對任正非來說，很難有一個恰當的比喻能夠勾畫出他的真實形象。至今，這位“中國最神秘的企業家”還沒有正式接受過任何一家媒體的采訪，但他領導的華為集團卻早已是蜚聲海內外。業界流行著這樣一種說法：國外企業要想進入中國市場，必須越過兩道山，一是價格，二是華為。

2008年8月13日，胡潤研究院發布《胡潤中國品牌榜》，在其中的20個民營品牌中，華為以300億元的品牌價值排位第二，僅比第一位平安保險的品牌價值少30億元。

20年前，當任正非用借來的兩萬多元創辦華為的時候，可能沒有人想到，這個曾經的“學毛選標兵”，會成為中國最大的通信設備制造商。

“華為的冬天來臨了嗎?”任正非總是喜歡用這句話提醒華為，也許是因為有太多的憂愁，任正非的照片看上去都很老相，即使穿上挺括的西裝，可正是這種危機感，讓任正非總是把目光投向遠方。

《我的父親母親》

一切的現實造就，都能溯其源頭，在《我的父親母親》一文中，任正非用嫻熟、樸實的語言展現了他溫情脈脈的一面。

1944年，任正非出生于貴州安順地區鎮寧縣一個貧困山區的小村莊，從小就經歷了戰爭與貧困的折磨。任正非的父親任摩遜穿著土改工作隊的棉衣，隨解放軍剿匪部隊進入貴州少數民族山區籌建一所民族中學，一頭扎進去就是幾十年。任正非的母親雖然只有高中文化程度，但受丈夫影響，通過自修當上了中學教員。任氏兄妹7個，加上父母共9人，生活全靠父母微薄的工資維持。當時家里每餐實行嚴格的分飯制，以保證人人都能活下去，但即使是在三年自然災害時期，任正非的父母仍然堅持讓孩子有書讀。

任正非的父親一生謹小慎微，自知地位不高，從不亂發言而埋頭在學問中，可在“文革”中，他還是被揪出來，以“反動學術權威”等身份早早就被關進了牛棚。生活的艱辛以及心靈承受的磨難，成就了少年任正非隱忍與堅定的性格。他感慨：“我能真正理解活下去這句話的含義!”

19歲時，任正非帶著父母的重望考上了重慶郵電大學。有一次，因掛念挨批的父親，他扒火車回家，逃票被發現后還挨了打。步行十幾里半夜到家，可父母來不及心疼兒子，怕被人知道受牽連，催促著他第二天一早就返校。分別時，父親脫下惟一的翻毛皮鞋給他，并特別囑咐：“記住知識就是力量，別人不學，你要學，不要隨大流。”“以后有能力要幫助弟妹。”任正非知道這些話的分量，在重慶槍林彈雨的環境下，他堅持啃書本，鉆研技術。功夫不負有心人，上世紀70年代，任正非成了部隊的技術尖兵。

因為父母被批斗，任正非在政治上的進步追求遭受了長時間的打擊。“文革”中，無論他如何努力，一切立功、受獎的機會均與他無緣，“我已習慣了我不應得獎的平靜生活，這也培養了我今天不爭榮譽的心理素質。”任正非如此分析自己淡泊名利的根由。

直到“文革”之后，各種獎勵才“排山倒海式地壓過來”。當時貴州安順地區有一個飛機制造廠，是個軍工企業，身為通訊兵的任正非被抽調過去，參與一項代號為011的軍事通訊系統工程。此時的任正非已有多項技術發明創造，兩次填補國家空白，作為全軍技術成果一等獎獲得者，1978年3月，33歲的任正非作為軍隊代表，參加了在北京召開的全國科學大會，在父親平反之后，任正非終于入了黨，并再次作為軍隊代表，出席了黨的第十二次全國代表大會。任正非的父親把兒子與中央領導合影的照片，做了一個大大的鏡框掛在墻上，全家都引以為豪。

創造“狼圖騰”

1983年，任正非退伍到南方，成為一家電子公司的副經理，但在一次生意中，他不小心被騙，丟了飯碗。1987年，已經43歲的任正非與幾個志同道合的朋友一起，用湊來的兩萬元，在深圳南山區一個不知名的小角落里創立了深圳華為技術有限公司，主要從事GSM設備，交換機及接入設備的研發生產，跟那個年代的所有創業者一樣，任正非有著一個十分卑微的開始。

華為創立初期，任正非靠代理香港某公司的程控交換機獲得了第一桶金。代銷是一種既無風險又能獲利的經營方式，經過兩年的艱苦創業，公司財務有了好轉，但任正非并沒有用賺來的錢改善生活，而是繼續投入經營，當時任正非與父母等住在一間十幾平方米的小屋里，在陽臺上做飯，生活依然十分節省。

當時，國內在程控交換機技術上基本是空白，任正非敏銳地意識到這項技術的重要性，他咬牙把雞蛋放在一個籃子里，將華為的所有資金投入到研發中，開始生產自己的交換機，此次孤注一擲沒有讓任正非失望——華為最終研制出了CC08交換機，價格比國外同類產品低2/3，市場前景十分可觀。

然而，研發成功的喜悅并沒有持續多久，很快，任正非發現，敲開市場大門遠比想象的要艱難許多。當時，國際電信巨頭大部分已經進入中國，華為要與這些擁有雄厚財力和先進技術的百年老店直接交火，無異于以卵擊石。

至今，當年創業時的情景依然讓任正非記憶猶新：在北京寒冬的夜晚，華為的銷售人員等候了8個小時，終于等到了客戶，但銷售人員僅僅說了半句話“我是華為的……”就眼睜睜地看著客戶被某著名公司接走了。更嚴峻的是，由于國內市場迅速進入惡性競爭階段，國際電信巨頭依仗雄厚財力也開始大幅降價，妄圖將華為等國內新興電信制造企業扼殺在搖籃里，熟讀毛澤東著作的任正非，被迫選擇了一條后來被稱之為“農村包圍城市”的銷售策略——先占領國際電信巨頭沒有能力深入的廣大農村市場，步步為營，最后占領城市。

事實證明，這個戰略是華為獲得長足發展的關鍵一步。

華為擁有一支具備狼性的業務隊伍，業務員憑著對訂單的情有獨鐘和死纏爛打，與中國電信各級運營商建立起利益同盟關系，任正非認為，企業發展就是要發展一批狼，“狼有三大特性：一是敏銳的嗅覺；二是不屈不撓、奮不顧身的進攻精神：三是群體奮斗的意識，”所謂的“狼性”，就是“哪兒有肉，隔老遠就能嗅到，一旦嗅到肉味就奮不顧身”。正是由于這種狼性的驅動，使華為在與跨國巨頭競爭中上演出一幕幕虎口奪食的大戲。

混沌中的光束

1995年年底，任正非以一篇題為《目前的形勢和我們的任務》的萬言報告，拉開了市場部整訓工作會議的序幕，任正非系統地勾勒了華為未來國際化的宏偉藍圖，并指出了國際化對于華為發展的迫切性。

在接下來的市場部集體大會結束的時候，許多人眼含淚水走向主席臺，抒發自己的感受，臺下則有人喊起了口號：“前進，華為!前進，華為!”

1996年，《華為基本法》進入第二討論稿階段，任正非針對其中“愛祖國、愛人民是我們凝聚力的源泉”的表述提出異議，“只提愛祖國、愛人民是空洞的，我愛祖國、愛人民、但我也愛公司、愛自己的家人，我對自己子女的愛，總還是勝過對一般員工的愛，這才是實事求是，實事求是才是凝聚力。”1998年3月23日，歷時3年’八易其稿的《華為基本法》定稿，“愛公司，愛自己的親人”成為基本法“核心價值”的第四條。

《華為基本法》是中國首部公司管理基本法，共計6章103條，全篇彌漫著任氏風格的煽情、辯證而又實用主義的色調，這是中國民營企業首次對自身未來成長和發展的基本命題所進行的系統思考，對中國民營企業的發展具有劃時代的意義。

定稿之時，任正非對屬下說：“我們的基本法本身沒有一個最終明確的態度，它是模糊，混沌中的一條光束。大家都逐漸向它靠攏，靠攏過程要具體事情具體分析。”

在《華為基本法》的起草和討論過程中，還產生了一個對中國高科技產業發展有重要影響的概念——知本主義，民營企業的資本積累過程非常緩慢，原因就在于積累手段的缺乏，既無資金，又無資源，也無技術，因此只有依靠冒險、機會甚至“打擦邊球”。任正非總結華為的資本積累說：“華為在創業時期，沒有資本，只有知本，華為的資本是靠知本積累起來的。”即使從現在來看，進入資金和技術密集型產業，對民營企業來說仍然是冒險的行為，成功是奇跡，而華為正是創造奇跡的典范。

1997年圣誕節，任正非走訪了IBM等一批美國著名的高科技公司，所見所聞讓他大為震撼——他第一次那么近距離、那么清晰地看到了華為與這些國際巨頭的差距，回國后不久，一場持續5年的變革大幕開啟，華為進入了全面學習西方經驗、反思自身、提升內部管理的階段，這個“削足適履”的痛苦過程為華為國際化作了充分準備。

1999年，華為員工達到15000人，銷售額首次突破百億。已經在國內市場站穩腳跟的華為，先后在印度班加羅爾和美國達拉斯設立了研發中心，以跟蹤世界先進技術走向，這一年，海外銷售額僅0.53億美元的華為已經開始建立龐大的營銷和服務網絡。這意味著，華為要在國際市場大施拳腳了。

華為的冬天

“只要有1％的機會，就必須花100％的工夫促其成功。”這句出自任正非早期語錄的話至今讓華為業務員受用不已。但是，讓任正非感到無奈的是，華為建立國際化品牌之所以艱難，不是因為華為做的傳播工作不夠，而更多是因為華為品牌背后的“國家淵源”被誤解和輕慢。

據華為員王回憶，華為某高層與巴西客戶會面時，對方竟嚴肅地問了兩個問題，一個是“中國有高速公路嗎?”另一個是“中國有沒有自己的電視機?”在開拓俄羅斯和沙特阿拉伯市場之初，對方都不肯相信華為能夠制造他們所需的產品。

可任正非并沒有氣餒，而是拿出了感動客戶的高超功夫。在華為公司，有為阿拉伯客戶特設的“伊斯蘭祈禱室”；當阿爾及利亞遭遇地震，競爭對手紛紛撤離時，華為人堅持留下來“與阿爾及利亞人民同在”，在俄羅斯，如果沒有當初連續3年的堅守、忍耐和辛勤培育，華為也不可能得到這個在國際化道路上贏得的最大市場。

2000年，華為銷售額達152億元，利潤以29億元人民幣位居全國電子百強首位。可是，在形勢一片大好的時候，任正非卻開始大談危機和失敗，于是，他寫下了《華為的冬天》。

在中國企業史上，任正非不是第一個寫檢討和自省文字的企業家，沈陽飛龍的姜偉、山東三株的吳炳新都曾在企業危機爆發的時候有過同樣的舉措，不過，任正非卻是第一個在企業處在高速成長時期就發出“紅色警報”的人。

任正非告誡說：“華為經過的太平時間太長了，在和平時期升的官太多了，這也許會構成我們的災難。泰坦尼克號也是在一片歡呼聲中出海的”。“10年來我天天思考的都是失敗，對成功視而不見，也沒有什么榮譽感、自豪感，而是危機感，也許正是這樣，華為才存活了10年。”

任正非的警告很快見到了成效。2001年，全球電信產業出現驚天大滑坡，華為的全球對手美國思科的業務嚴重下滑，全年僅報廢的庫存就高達22億美元，思科股票大跌，被迫裁員8500人，董事長錢伯斯把自己的底薪降到1美元。

而在這樣的逆境中，“穿上了過冬棉衣”的華為卻完成了255億元的銷售額，實現利潤27億元。

《華為的冬天》曾經被許多企業(尤其IT界)作為企業危機管理的范本，眾多企業家和MBA學員將其作為重要資料進行精讀。

對決思科

經過了6年國際市場的屢敗屢戰之后。2001年，華為迎來了收獲季節。在歐洲電信商的家門口，華為拿下了法國、德國、東歐的大批電信合同；在中亞，華為血戰朗訊，掃蕩了一個又一個“斯坦”國的市場；華為的銷售大軍甚至深入南美叢林和非洲大漠。英國《金融時報》驚呼，中國的華為正在改寫全球電信業的生存規則。

2002年，信心大增的華為大舉進攻美國市場，任正非的口號是“雄赳赳，氣昂昂，跨過太平洋”。

在全球數據產品市場中，美國市場占到了30％，而思科正是這個市場的當然把守者，華為在國際市場咄咄逼人的氣勢，使倍感威脅的思科終于舉起了武器。

2003年1月22日，農歷新年前夕，美國思科首先發難，向得克薩斯州東區聯邦地方法院遞交了一份訴訟請求。該訴訟書中，華為被指控在多款路由器和交換機中盜用了思科的IOS(互聯網操作系統)源代碼，華為AUIDWAY系列路由器和交換機的技術文件等軟件侵權，以及對思科擁有的至少五項與路由器協議相關的專利侵權。

華為被迫應訴。

這場“圍剿戰”持續了近一年。任正非一邊在美國調用當地最好的律師對陣，一邊開始結盟思科在美國的對手3COM公司。

本來，思科最擔心的是由官司引發的國家干預，但實際結果是，中國政府還沒來得及做出絲毫表示，這場戰役就已偃旗息鼓。這一切，應該歸功于3COM公司總裁兼首席執行官布魯斯·克萊福林(Bruce Claflin)，他在美國法庭上將自己的聲譽押在了與華為的新合資公司身上，以此表明自己對華為的信任。

2003年10月，思科與華為達成了暫停訴訟程序的和解協議。

思科事件以后，“讓思科畏懼的華為”在國際市場聲名鵲起，海外銷售業績大舉突進至10億美元，“許多之前不認識華為的運營商都開始和華為談”，華為真正開始高歌猛進，一舉突破了歐美主流運營商的防線，成為可以與朗訊、北電等世界級企業同臺競逐的電信設備商。

“運動”的秘密

任正非常掛在嘴邊的詞匯中有一個是“沉淀”。在他看來，一個組織時間久了，老員工收益不錯，地位穩固，就會漸漸地沉淀下去，成為一團不再運動的固體：拿著高工資，不干活。因此，他愛“搞運動”，認為這對企業保持激活狀態非常重要。

伴隨著華為翻番式的高速增長，華為的內部運動也如火如荼，各種各樣的學習或大討論由高層發起，自上而下，層層推進。這些運動，成為任正非鍛煉和甄選人才的重要手段，也催熟了華為年輕的一代。

1996年，號稱為華為打下江山的市場部以孫亞芳(現任華為董事長)為首，主動辭職，重新競聘上崗。這次被稱作“再創業”的“運動”，后來經常被任正非作為保持華為人“狼性”的一個英雄壯舉而提起。在這次“運動”中，有一些人離開了華為。

2007年年底，華為的集體行動再次上演，約7000名已經在華為工作滿8年的老員工，將不得不進行一次“自愿”的人生選擇：在2008年元旦之前，與公司辦理“主動辭職”手續，然后“競業上崗”，再與公司簽訂一至三年的勞動合同。此次“辭職”事件所涉及的員工，大約占華為職工總數的1/10，其中包括身為總裁的任正非。

有著1號工號的任正非也向董事會提出了退休申請，并得到了董事會的批準，不過，經過董事會的挽留協商，任正非繼續返聘擔任CEO的職務，此次萬人辭職事件被媒體廣泛披露后，引起全國總工會、廣東省總工會和深圳市總工會的高度關注，媒體普遍認為，華為此舉是為了規避2008年1月1日起正式實行的《勞動合同法》。

但是，這一事件在華為內部最后變成了“辭職的歡喜，沒辭職的羨慕”。華為內部非但沒有對此事件提出更多異議，相反，老員工辭職后再返聘，等于他們工齡優勢被徹底打破，很多人尤其是新員工對公司的這一政策非常歡迎。任正非也希望通過這次人事變革，給公司注入“催化劑”，以此喚醒“狼”的血性，從而一改過往工號文化的弊病。

警報再次拉響

任正非總是在喊“冬天來了”，這一喊便是8年。在過去的8年里，華為的收入從152億元人民幣上升到125.6億美元。在連續的高速增長之后，華為已經毫無懸念地躋身子全球電信設備商“一線”陣營。

可就在華為奇兵突進之時，任正非又一次拉響了“冬天”警報。

“我們剛指望獲得一些喘息，沒想到又要開始更加漫長的艱苦跋涉。”華為內刊指出，華為的國際市場剛剛有了起色，所面臨的外部環境卻比以往更嚴峻。業界幾次大兼并——愛立信兼并馬可尼、阿爾卡特與朗訊合并、諾基亞與西門子通信成立合資公司，一下子使華為與這些競爭對手之間已經縮小的差距又陡然拉大了，華為此前為追趕“前五”而付出的過高成本——高負債率、高財務支出，將沒有過多的時間去修補。

任正非與柳傳志同歲，他們一手創立的企業——華為和聯想的歲數也差不多。柳傳志56歲時把聯想一分為二，讓30多歲的楊元慶和郭為各自“領銜主演”，自己則隱身幕后。而華為的接班人問題至今依舊是“霧里看花”。

1998年，任正非從國外買回100多本臺灣版《再造宏基》，發給華為所有高層學習，他讓部下學習的不僅是宏基國際化的成功經驗，也學習施振榮如何培養人、保障企業持續長久發展。任正非與施振榮同歲，他希望自己退休之后的華為，也可以像施振榮退位后的宏基一樣，平淡之中穩定接續。

2000年以后，伴隨著現代管理制度的構建，任正非開始有意識地減小表面的“運動量”，從臺前走向了幕后，跨部門的變革小組取代了總裁的個人指揮，華為的一些高層感覺到，任正非正有意收縮他在公司中的輻射范圍，他要親手淡化自己在華為烙下的烙印。

任正非的個人意志直達華為的每根神經末梢。但是，這個早年的“學毛選標兵”、一手寫就華為生存哲學的神秘領袖，正漸漸老去，從幾年前開始，任正非已經在為公司的持續發展進行準備，除了推薦孫亞芳擔任華為董事長之外，還參照IBM的管理經驗，成立了EMT，即董事會及公司管理層。

如今64歲的任正非，或許已經為即將到來的退休做好了準備。