鴻星爾克 品牌也要“二次創業”

體育用品領域絞肉機般的競爭環境，推動著年輕的鴻星爾克開始品牌的“二次創業”。

“你的澳大利亞英語一定不比維埃里差。”初見吳榮照時，記者調侃了他曾經的澳大利亞留學經歷，這個經歷對他駕馭鴻星爾克重要的影響。

吳榮照，鴻星爾克集團常務副總裁，執行董事，31歲，黑色的西裝，系帶的皮鞋，淺藍色的花紋領帶系得有點松散，言語之間有股受到海外背景熏陶后的書卷氣。

2001年，鴻星爾克才開始出現在人們的視野中，是國內一線體育品牌中最年輕的一個。然而七年時間，已經發展成為擁有上萬名員工，運動鞋產能躍居中國體育品牌首位的企業。

對此，吳榮照坦陳：“國內體育用品市場具有高成長性，每年的增長速度都保持在20～30％。我們是典型的快公司——國內其他一線體育品牌的平均年齡為15歲。”

曾經的留學經歷，使吳榮照對國外企業的發展歷程有了清晰的認識。回國后，他接觸了多家新加坡的投資公司及銀行。他意識到，企業要想取得長足發展，就必須突破資金瓶頸，引進國外戰略投資者——這是體育用品企業快速成長的強大助推器。

但是，吳榮照在與其父的溝通中遇到了阻力：父親擔憂一旦上市，會失去對企業的控制權。吳榮照只能不斷開導父親：“如果上市能幫助企業做強做大，并成為百年品牌，失去控制權也值得。”

終于，在與其兄吳榮光的共同努力下，2005年鴻星爾克成為國內體育用品行業首家上市的公司——2005年11月14日，新加坡股市多了一只名叫“中國鴻星”的股票。

突破了創業公司上市門檻前后，體育用品領域絞肉機般的競爭環境，推動著年輕的鴻星爾克展開品牌升級運動，這也是鴻星爾克的“二次創業”。正是吳榮照使鴻星爾克完成了由大眾體育品牌到專業體育品牌的轉型。2007年初，鴻星爾克開始品牌的新一輪再造計劃——“TO BE NO.1”。

太度體育公司運營總監魏新，對鴻星爾克的品牌升級解讀道：“通過打造充滿國際化和時尚感的品牌形象，再捆綁上國外頂尖賽事資源，可以吸引和鎖定住國內12至30歲的目標消費者——這個年齡段的體育愛好者總是更多地關注國際級的賽事和體育明星。”

這就是鴻星爾克“曲線救國”的品牌“二次創業”路線圖。

從家族企業到公眾企業

《快公司》：作為一個創業不久的家族企業，鴻星爾克為什么要在2005年堅決實現上市，從創業型的家族企業，到上市后的公眾企業，有什么變化?

吳榮照：在新加坡上市首先是為了完善公司治理結構和管理制度。上市后成為一家公眾公司，重大決策由董事會決定，這樣企業運營會更透明、更科學、更健康。董事會里，各位董事都有一技之長，有財務專家，有營銷專家，有法律專家，共同的合力使我們的工作更有計劃性。

企業形象也在上市后得到明顯提升。對于吸引高級人才有很大的便利。公眾公司在治理結構上與家族企業有很大的不同：總裁的任命需要通過董事會，高級管理人員上升的空間也變得很大，另外，上市所融到的資金，也能用于產能擴建、研發投入、渠道建設及品牌推廣等。

品牌“二次創業”的痛苦

《快公司》：創業以來最痛苦的經歷定什么?

吳榮照：最痛苦的經歷發生在2003～2004年品牌“二次創業”的階段。

最初我們的品牌定位沒有那么明確，曾經請一些娛樂明星作代言——陳小春、張拉娜等，對我們品牌的發展起到提速作用。不過，娛樂明星代言只是品牌起步階段的好手段，當體育用品企業發展到一定階段時，靠娛樂明星帶動是不夠的，因為無法形成品牌核心競爭力。

我們于是走專業運動戰略的道路，這個定位的變化過程是非常痛苦的，遇到了很多的阻力，包括來自經銷商和終端銷售點的阻力——當時他們覺得產品只要貼上娛樂明星的照片，就會好賣一點。但現在回頭看來，那時候的轉變是正確的。

《快公司》：當時經銷商的阻力大到什么程度?

吳榮照：大到有的代理商背著公司、借我們的渠道分銷和代理其他品牌的產品。那個時候，我們總是需要不定期地去監察代理商——這是件令人感到痛苦的差事，但又不得不去做。

《快公司》：你們現在如何管理你們的分銷商呢?

吳榮照：除了“鴻星爾克學院”這樣的企業大學內部培訓機制，還借助外界的一些培訓力量，對分銷體系進行強化培訓。灌輸整個分銷體系標準化、系統化的運作，讓經銷商拋棄“小富即安”的思想。成為獨立的公司來運作。

在內因上，僅僅給予經銷商分銷權是不夠的，尤其是在運營相對靈活的三線城市以外的市場，我們還要給予終端促銷的自主決定權，并直接委派人員進行促銷配合，比如為農村市場的消費者普及體育用品的使用常識，樹立體育用品消費的品牌意識等，還要積極配合終端的售后工作。

二次創業路線圖

《快公司》：在整個體育用品行業進入品牌競爭期的時候，雖然鴻星爾克的發展速度很快，但是也并非最強大的體育品牌，為什么提出“TO BE NO.1”的口號?是否有爭第一的戰略?

吳榮照：我們目前不是最強大的體育品牌，這是事實。“TO BE NO.1”是對品牌的一個理解過程，意味著我們不會走低端的價格路線。

作為國內一線體育品牌當中最年輕、成長速度最快的“黑馬”，鴻星爾克希望把自己打造成全球領先的運動品牌之一。因此雖然我們有強大的產品生產力，有覆蓋國內外的銷售網絡，但我們更愿意把自己當作一個品牌運營公司，品牌力的提升將是我們未來幾年最重要的方向。

《快公司》：2006年鴻星爾克贊助了朝鮮奧委會，成了第一個贊助國外代表團的中國品牌，通過對朝鮮代表團的贊助在國際賽事產生影響；2008年年初，很多球迷又發現鴻星爾克的廣告出現在西甲聯賽，從目前的全球體育用品行業來看，增長潛力最大的市場就是中國市場，為何成立時間并不長的鴻星爾免要堅決走國際化的路線?

吳榮照：我們不可能為了國際化而丟了本土巨大的市場。況且任何一個國際品牌的成長，都是背靠一個強有力的國內市場，阿迪達斯和耐克就是如此。

目前我們的國際戰略服務于國內，國際贊助服務于國內的消費者市場。把鴻星爾克所具備的中國元素能夠與國際體育資源更好地結合起來，終歸還是做給中國消費者看的，“墻外開花、墻內香”，這就是我們的策略。

另外出于同樣的目的，我們也開始通過足球比賽來完成我們的品牌“二次創業”。以前，中國女子網球一直在與鴻星爾克一起成長，除此之外，我們發現要去尋找一個更大眾化、并且能夠喚起消費者注意力的項目。于是想到了足球——要做大品牌。必須要介入這個全球第一大的體育項目。

不采用“輕公司”方式發展

《快公司》：除了快公司的治理結構、品牌創業問題，在生產管理方面鴻星爾克是比較特殊的——現在的快公司都強調把“多余”的經營環節外包出去，為什么鴻星爾克把生產、研發和銷售整個業務都牢牢地抓在乎里，不擔心成本問題嗎?將來有沒有可能效仿耐克，將生產這部分業務外包出去?

吳榮照：研發、生產、分銷，現在每一塊業務都在我們公司的利益鏈條上發揮著他們各自的價值，目前重要的是如何將它們運作得更高效一點。

從“微笑曲線”來看，研發和銷售是“微笑”的兩頭，是重要的兩塊，人們比較看低“微笑曲線”中間生產部分的價值，但是從品牌運營商的角度來看，對生產的直接控制，除了能帶來有形的產品制造，還能帶來很大的附加值——它能夠對市場需求做出快速的反應。

這幾年，運動產品的銷售周期越來越短，消費者的變化越來越決，如何去適應?規模做大時，如果生產主要依靠外包的話，將會帶來庫存的壓力，如果再把生產過程中協調時間的壓力全部加在一起，生產外包與自己投資一家獨立運作的工廠所需要的成本并沒有太大的區別，還會削減額外利潤。

《快公司》：現在一些企業正在把生產環節向成本更低的地方轉移，比如向內陸地區轉移，或者向越南轉移，未來鴻星爾克有沒有可能把工廠處辦到越南，或轉向內陸建設分工廠?

吳榮照：我們現在主要是服務于國內市場，所以搬到越南也許不是一個好舉措。越南的勞工成本雖然很低，但隱性成本其實很高——尤其是越南的產業配套、市場反應速度這些因素，使生產會受到很大影響，

從物流成本來看，所占到每雙鞋子的單價比例并不大，因為鴻星爾克所在的晉江地區，物流體系發達，城市內部成熟的產業鏈就能高效率地完成全部物流環節——當地采購，當地生產，運用當地熟練員工，比在別的地方生產成本低得多，因此，選廠址最重要的還是要考慮這些產業鏈的問題。

《快公司》： 目前鴻星爾克的市場增長點在哪里?海外市場的增長性怎樣?很多外銷型企業遇到出口困難，今年是否發現海外市場的錢比以往更難掙了?

吳榮照：我們的銷售盈利點和增長點來自于國內的二三線城市的市場，從產品定價、渠道成本投入來看，二三線市場都是最適合我們生存的，當然這不意味著我們放棄一線市場，降低一線市場的開店速度，畢竟一線市場是提升品牌，教育消費者很好的手段。

對于海外市場，我們的產品已經銷往海外十幾個國家，目前海外銷售額占總銷售額的15％，這個數字還將迅速擴大。目前最突出的是中東市場，我們的產品在那位居體育品牌的前三甲。南美市場是兩年前切入的，目前每年的訂單數目在成倍地增加。

弱勢美元確實為外貿生意帶來了一定的影響，但我們收的是人民幣——我們的外單生意只以人民幣為唯一的貨幣結算方式。弱勢美元只會對和美國市場有生意往來的企業有影響，我們的產品主要銷往歐洲市場，而過去的幾年歐元是非常堅挺的貨幣。