經營之神“造人”先于造物

在出產品前先出人才，在制造產品前先培養人才，這就是松下的“做大”之道……

日本松下電器公司創建于1918年，以不足200日元起家，現已發展成為享譽世界的名牌企業集團，在全球家用電器市場上占據重要地位。松下集團創始人松下幸之助不僅在日本享有盛名，被譽為“經營之神”，美國斯坦福大學教授帕斯卡爾和哈佛商學院教授阿索斯在他們合著的《日本的管理藝術》一書中，贊譽松下幸之助是世界級的企業管理天才。如今，全球各地的企業家、經理人都在學習松下幸之助的經營管理觀念。

有一次，松下電器舉辦了一期人事千部研討會，與會者都是各部門的人事主任、人事課長。松下幸之助蒞會講話，他單刀直入地發問：“在拜訪客戶的時候，如果客戶問你們，松下電器到底是制造什么產品的公司，你們都怎么回答?”業務部的人事課長A君恭恭敬敬地回答道：“那我就回答對方，松下電器是制造電器產品的。”“像你這樣回答是不行的!你么這些人腦子里裝的是什么呀?”松下幸之助的訓斥突然響徹整個會場。

這難道錯了嗎?難道公司不是制造電器產品的嗎?與會者大多數莫名其妙，遭訓斥的A君更是丈二和尚摸不著頭腦。松下先生拍打著桌子怒氣沖沖地說道：“你們這些人不都是在人事部門任職的嗎?如果有人問你們松下電器是制造什么的，你們要是不回答松下電器是培育人才的公司，并且兼做電器產品的話，就表示你們對人才的培育一點都不關心，就是嚴重瀆職!”

“造人先于造物”，就是松下幸之助人才觀的直接反映，他認為，企業是由人組成的，必須強調發揮人的作用。松下注重維系人心，采取精神與物質結合的激勵辦法，使職工緊密聚集在公司之內拼命工作，以保證其高效率和高利潤。看似尋常的發動職工提供建議的制度，在松下公司卻有它的獨到之處，實施的效果非常好，極大地發揮了廣大員工的潛能，也有助于發現、選拔各種可造之才。

“造人”背后的“提案”熱情

松下公司善于爭取眾人之心，巧妙地使員工們對公司產生親切感，造成了一種命運與共的氛圍，因而員工們都積極參加提供合理化建議的活動。松下公司的阿蘇津說，縱使我們不公開提倡，各類提案仍會源源而來。我們的職工隨時隨地——在家里、在火車上，甚至在衛生間里——都在思索提案。

由職工選出的委員會去推動提案工作，就使得該項工作在職工中號召力更大。提案率也就更高。比如，松下公司的分廠有職工1000多名，提案總數卻達75萬個，平均每人50個。松下集團有職工6萬名，提案超過66萬個，其中被采納的就有6萬多個。約占總提案數的10％。

“著眼于鼓勵”是松下的一條重要經驗。即使某些職工提出的提案被認為是他們份內的事，但只要是有價值的，仍給予獎勵。不管提案是否采用，只要是嚴肅認真動腦思考出來的，都發給可在福利社兌換肉品的兌換券以作為鼓勵。而且，通過公司出版的旬刊和公布欄對獲獎者進行宣傳表彰。這就使得員工提案積極性永不減退。

講求實效，提倡集思廣益。員工個人的提案可以在班組內開展討論，共同研究改進之處。對提案注意實用價值，可以利用公司的設備制造自己的新產品，但事先要對這項革新發明的實際應用價值進行論證。

及時認真、全面公正地對員工提案做出評審，也很好地激發員工的提案熱情。由各部門經理組織提案評審委員會主持評審工作，及時和認真是提案評審的基本要求。一是及時，在一個月內做出評審并公布結果，以取信于民；二是認真，進行嚴肅審慎的研究，拿出具體方案。凡被采用者，提出實施的時間。并評定授獎等級；凡未被采用者，提案發還本人，說明未被采用的原因：凡認為尚欠成熟，但有深入研究價值者，則鼓勵其作進一步的研究，公司來提供方便。

提高專門業務能力；培養經營管理能力；擴大視野形成人格。那么，企業應該培育什么樣的人才呢?松下先生認為主要是這么十類人：不忘初衷而虛心好學之人；不墨守陳規而經常有新觀念之人；熱愛公司并與公司融為一體之人；不自私而能為團體著想之人；能做出正確價值判斷之人；有自主經營能力主人；隨時隨地都保持熱誠之人；能得體支持上司之人；能自覺克盡職守之人；有擔任公司經營負責者氣魄之人。

松下公司重視人才、科研和智力開發。當有人問，松下公司最大的實力是什么?松下幸之助回答，是經營力，即經營者的能力。他指出：“掌握了經營關鍵的人是企業的無價之寶。”所以，松下先生強調，在出產品前先出人才，在制造產品前先培養人才。

“造人”的四個目標

松下幸之助總結的“造人”的目的有四條：灌輸經營基本方針；在這樣的人才觀指導下，松下幸之助提出了育才七把鑰匙：

鑰匙之一：強烈感到培育人才的重要性；

鑰匙之二：要有尊重人類的基本精神；

鑰匙之三：明確教誨經營理念和使命感；

鑰匙之四：徹底教育員工企業必須獲利；

鑰匙之五：致力于改善勞動條件及員工福利；

鑰匙之六：讓員工擁有夢想；

鑰匙之七：以正確的人生觀為基礎。

(原文見中信出版社《精力管理》一書)

豐田，造車先造人

豐田汽車在戰后艱難的時刻起步，1950年在銀行的壓力下裁減工人又遭遇罷工抗議。就是這樣一個快要破產的小公司，“沒有錢，還想造汽車”。

在歐美市場，日本公司因為資源價格上漲而日顯疲態的境況下，豐田公司卻因豐田的生產方式逆勢而上。

雖然豐田生產方式在20世紀70年代末就已經蜚聲世界。到豐田公司參觀考察的人車水馬龍，可是直到今天，能夠照搬成功的案例很少。為什么?

因為豐田比造車更成功的是他造就的“豐田人”，其賴以成功創業和持續發展的，不單純是一套拿來就能用的工具，而是在企業重新追人，植入新思維的過程。

欲速車先造人，人是最基本的生產要素，豐田緊緊抓住這個“引擎”，為馳騁世界公路打下了至關重要的基礎。

作為企業文化和人力費源管理結合中的一部分，豐田公司的企業教育，取得了很大的成果。豐田公司對新參加公司工作的人員，有計劃地實施企業教育，把他們培養成為具有獨立工作本領的人。這種企業教育，可以使受教育者分階段地學習，并且依次升級。接受更高的教育，從而培養出高水平的技能團隊。