學習型“造人”的秘訣

“造人”的問題，歸根結底是管理者是否會教人學習，以及員工是否會自我學習的問題

秘決一：你要解決什么問題?

幾年前在清華經管學院講《戰略實戰》課程的時候，接觸了100多名優秀的MBA學生。給我留下深刻印象的是這樣一個同學：他可能只是與其他同學一樣聰明，但他肯定比別的同學更勤奮。他告訴我，他在正常的MBA課程之外，還在準備一個拿房地產行業從業資格的考試，同時也在上一個考會計師證書的補習班，好像在此之外還有一個正在學習的拿資格證課程，我問他：你學這么多東西，將來打算子什么?他的回答是：正因為我不知道將來要做什么，我才學這么多，不定哪個就能幫助我找到好工作。

我發現在我們的周圍有兩類人：一類是不愛學習的人。這一類人只是在重復自己的工作，靠吃已掌握知識的老本來維系自己的生計。在一個公司里，這樣的員工很難得到升遷，因為他無法給公司帶來改變，帶來創新的價值。這樣的人不但得不到升遷，還很可能是最先被淘汰一批人。而另一類人則非常熱愛學習，像前面提到的清華學生一樣。我們會發現很多公司里不少人報考了五花八門的課程，讓這些課程擠滿了自己的業余時間。但有意思的是，很多非常熱愛學習，不斷學習的員工也沒有得到升遷機會。

第二類人的問題在于，他們通常是為了證書而學習，為了讓人覺得自己是好學生或好員工而學習，為了學習而學習。他們不知道，學習真正的目的應該是解決問題，幫助所在的企業解決問題。如果你能幫助你的企業切實解決實際問題，例如提高銷售20％，幫它開發出受歡迎的新產品，降低10％的采購費用，我不相信企業不重用你。如果你有解決實際問題的能力，你的身價就會提升。如果你不能解決實際問題。沒有企業會因為你拿了很多證書而給你加工資。

第二類人所犯的錯誤是我們傳統的教育理念造成的。我們往往把我們的大腦當成一個桶，我們傳統的教育理念是盡量多地往這個桶里裝東西，我們以為這個桶里的東西越多，這個大腦，這\"b-A，就越值錢。但我們今天發現，往這個桶里裝東西的速度無法趕上信息爆炸的速度，讓一個人掌握很多領域的知識既做不到，也沒有必要。 其實，我們的大腦更像一堆干柴，需要我們用“實際問題”這把火來點燃它：如果我們帶著企業問題來學習，如果我們的目的是解決問題，我們會發現，掌握知識和學習是一件非常有意義，同時也是非常有樂趣的事情。

什么知識值錢?有用的知識。

什么知識有用?能解決實際問題的知識。

專家是什么?不是拿了一堆文憑的人(這些人永遠是學生)，而是那些能解決實際問題的人。

讓學習有效的第一個秘訣是帶著問題學習。在開始學習之前問問自己：我要解決的問題是什么?

秘訣二：“全身心學習”

我相信，咨詢公司是所有公司里最善于學習的(盡管我知道很多咨詢公司自己的管理并不好，這是另外一個話題)。之所以如此，我猜測第一個原因是咨詢公司的定位決定的。我的第一個學習秘訣是帶著問題學習，很多公司最大的問題是不知道自己的問題是什么，而咨詢公司沒有這個問題：一個公司花錢請咨詢公司的目的就是要解決一個或幾個實際問題。雙方在簽約前要花很多時間討論甚至是討價還價來決定咨詢公司的任務是什么，要幫助解決的問題是什么。僅僅明確問題，就讓咨詢顧問的“學習效率”比一般管理者高出很多。

讓咨詢公司“學習效率”高的第二個原因，是他們掌握了學習的第二個秘訣。

心理學家曾經做過關于學習效率的實驗，結果是這樣的：當一個人僅僅用“閱讀”的方式學習，一段時間后大概能記住2。至30％的內容；如果一個人僅僅用“聽講”的方式學習，一段時間后也僅僅能記住20至30％的內容；如果一個人用“觀看”的方式學習，一段時間后也僅僅能記住20至30％的內容；但當一個人把自己的所有器官(眼睛，嘴巴，耳朵加上“心靈”)一起用上，“全身心學習”時，學習的效果會增加到60至70％!

這就是我的學習的第二個秘訣：全身心投入學習。這樣學習的效果要遠遠高出單一器官的學習。

作為知識產業的一個重要的業態，咨詢公司是非常了解這個學習秘訣的。我加入羅蘭貝格后內部培訓的第一個課程，是如何做Presentation，也就是學習如何把自己得出的結論讓客戶以最快、最容易和最有效的方式接受。換句話說：這節課的目的是學會如何讓客戶學習。經歷過咨詢公司做報告的朋友都知道，這里全部的秘密就是想辦法讓客戶“全身心地學習”。為了達到這個目的，咨詢顧問把經過很多個不眠之夜做出的精美的charts用投影儀打在墻上，讓客戶能夠閱讀和觀看，客戶手中也有紙介質的報告，同時還有咨詢顧問動聽的講述，甚至連“學習的”場地都是精心挑選，以便讓“學習者”按自己安排的邏輯討論問題而不被其它事情打擾。

企業員工的學習方式是多種多樣的：讀書是學習，看雜志是學習，用mp3聽課是學習，看VCD/DVD教程也是學習。參加公開課或內訓還是學習。每個人都應該找到適合自己的方式(也就是學習效率最高的方式)來學習，但如果你了解“全身心學習”的秘訣，也許你的學習效果會有很大提升。從全球培訓行業的趨勢看，逐漸達成的共識也是如此：blended leaming，即涵括了線上線下，把人的所有器官都調用起來的混合式學習，將是學習和培訓方式的主流。

秘訣三：要有“找老師”的能力

一位女士采訪我，提到的一個現象讓我陷入沉思。她談到經常遇到企業的老總說，為了解決一些骨干員工長期工作后倦怠的問題，派他們參加各種各樣的管理培訓，但效果卻很一股。不少業務骨干培訓后狀況并沒有改變，他們對培訓老師和培訓內容也沒有太多好感，感覺培訓不培訓沒有太大差別。

我當時的反應是，問題的關鍵是這些企業沒有找對老師。

決定學習效果的好壞有一個公開的秘密，就是學習者能否找到一個或一群適合這個特定學習者當前處境的“老師”。

關鍵是“適合”，而不是“最好”。一個大師未必能是，一個普通的同事卻可能是最適合的老師。

如何找到適合某個特定員工特定時間的“老師”?這取決于一個人“找老師”的能力。

“找老師”的第一個“境界”是被動地接受別人委派給自己的“老師”，一個員工被公司安排到一個崗位上，就有了自己的上司。如果這個上司、這個管理者明白他的最重要的任務之一就是當下屬人生和工作上的老師，那么這個員工是幸運的，他已經擁有了一個快速成長的條件。如果這個上司不明白這一點，不知道管理者最難但最重要的角色是做下屬的教練，那么這個下屬可能是不幸的。“老板是一個人一生最好的導師”，說的就是這個意思。雖說有些絕對，但我相信很多情況下是對的。

我自己工作過的公司，如德意志銀行和羅蘭貝格，都有所謂的師徒制(Mentorship)，每個人在公司的每個階段都有一個比他更資深的人做他的師傅和教練，而這個老師通常是(但不一定是)自己的直接上司，我的經驗是這樣的制度對一個員工的成長非常有利。而這個制度成功的關鍵是經理們明白自己培育人才的責任和義務。在這個目面，公司的制度和對經理人的要求是至關重要的。

“找老師”的第二個境界是主動去找能幫助自己的老師。幾年前我的一個員工以低于上一個單位的工資加入易中公司。我問他：你的收入不如從前，你為什么還要加入我們呢?他的回答是：在這里我可以接觸到大量優秀老師，能學到不少東西，這些是原來的公司無法提供的。他是優秀的，他在主動找老師。

企業管理培訓，也是企業在主動尋找能幫助自己公司的培訓老師。而這時的關鍵，還是選擇適合的老師(而不是大師)。培訓效果不佳的問題，我認為是因為很多企業選錯了老師：他們選擇的標準可能是老師是否有名氣，是否出自名牌大學，是否擁有高級學位，是否擁有很多職稱，而忽略了找老師的根本目的：幫助員工和管理者成長以及解決自己企業的實際問題。而這些，我相信不是學院派老師能解決的，也不是一些名噪一時的“大師”能解決的。真正能幫助解決問題的，是適合的老師，是那些能提供“實用，簡單和系統”管理知識的老師，這些人必須同時具備兩個條件：一個是實戰經驗(一個自己沒有花過幾千萬買東西的人如何能讓人相信他關于采購的學問?)，一個是系統總結的能力(一個只會講故事，擅長演講術卻不能教人如何分析問題的人如何能讓人學會解決自己的問題?)。

找老師的第三個境界是“三人行，必有我師”。其實孔老夫子的說法還沒有完全到位。我相信，他老人家真正想說的是世間所有的人和物都可以是我們的老師，都可能教會我們一些道理。我們可以從認識的朋友身上學習，也可以從陌生人那里得到啟示。我們可以從孩子的問題中發現思考的新角度，也可以從家里的貓咪身上學習好奇對創新的意義。有人說這樣相對于學習專家的那些復雜系統的學習太低級，但我卻認為這是學習的最高境界。

有效學習的第三個秘訣是找到適合自己的老師。而找老師的最高境界是學會發現無所不在的老師。

秘訣四：問答是最好的“造人”方式!

回頭看看過去寫的管理感悟，我突然發現，大部分文章其實都在試圖回答一個可能您和我都關心的問題。例如“買什么股票最賺錢”，“什么讓VC心動”，“什么是你最想對老板說的一句話”，“老板最大的錯誤是什么”以及“如何讓一個賺錢的公司變得不賺錢”。我也發現，問答是最容易讓人關注的一個表現形式，問答式的文章也往往帶來最大的點擊。我自己的一個例子就是《買什么股票最賺錢?》，在我的新浪博客點擊量竟然有近6萬(和當前的股票熱當然有直接關系，但我相信沒有前面“誘人的”問題，我的感悟是沒有多少人關注的)。

這背后的道理其實很簡單：有效學習的第四個秘訣就是在交流中學習。我們和老師交流，我們和同學交流，我們和同事交流，我們和有共同興趣的人交流，我們和下屬交流，我們和孩子交流。我們也經常和自己交流：我們捫心自問，我們自問自答。

而交流的最基本的形式是問答。有效學習的第四個秘訣是提出好問題，并找到合適的老師來回答。回到孔子和蘇格拉底的時代，我們會發現教與學的基本形式是問答：學生提出一個問題，老師給出一個答案。老師，學生一起討論這個答案，然后把問題和答案記錄下來，然后就有了幾千年流傳的《論語》這樣的經典。

若干年前，中國最流行的一套傳播科學知識的經典是《十萬個為什么》。有點年紀的人都買過、看過，至少知道什么是《十萬個為什么》：就是用問答的方式傳播知識的一套當時最受歡迎的叢書。今天，我們可能不需要《十萬個為什么》了，因為我們有了搜索引擎，我們有了“百度知道”。百度知道提供給我們的問題和答案不是十萬個，而是百萬、千萬、億萬、無限。形式變了，但讓“百度知道”火爆和流行的根本原因沒有變：學習的基本形式和秘訣是提出好問題，找到合適的老師，討論出合理的答案。也就是問與答。

在管理領域，不少朋友最喜歡看的電視節目是《對話》。什么是對話?對話就是問答。管理者的學習和其他領域的學習一樣：你提出的問題越實際，你得到實用答案的可能性越大。你提出的問題越多，你得到的答案和知識就越多。閱讀別人管理的問與答，你就能快速地從中學習到很多管理知識和智慧。不信你請看看下面韋爾奇“精彩的對話”：

問：“請您用一句話說出通用電氣公司成功的最重要原因。”

答：“是用人的成功。”

問：“請您用一句話來概括高層管理者最重要的職責。”

答：“是把世界各地最優秀的人才招攬到自己的身邊。”

問：“請您用一句話來概括自己最主要的工作。”

答：“是把50％以上的工作時間花在選人用人上。”

問：“請您用一句話說出自己最大的興趣。”

答：“是發現、使用、愛護和培養人才。”

問：“請您用一句話說出自己為公司所做出的最有價值的一件事。”

答：“是在退休前選定了自己的接班人---伊梅爾特。”

問：“請您總結一個重要的用人規律。”

答：“一般地說，在一個組織中，有20％的人是最好的，70％的人是中間狀態的，10％的人是最差的。這是一個動態的曲線。一個善于用人的領導者，必須隨時掌握那20％和10％人的姓名和職位，以便實施準確的獎懲措施，進而帶動中間狀態的70％。這個用人規律，被我稱之為‘活力曲線’。”

問：“請您用一句話來概括自己的領導藝術。”

答：“讓合適的人做合適的工作。”

那么，如何讓員工有效地，快速地學習?

方法很簡單，就是交流、對話、問答。